Сама анкета со шкалой и настройкой в Google Forms — в статье «Анкета вовлечённости персонала», примеры вопросов по темам — в статье «Опрос вовлеченности: руководство + примеры вопросов». Здесь — что делать, когда ответы уже собраны.
Ответы собраны, в таблице сотни строк. Дальше нужно за один-два дня получить пять вещей: сколько людей ответило, общий уровень вовлечённости, eNPS, где картина хуже среднего и почему. А потом уложить это в отчёт, который руководитель прочитает за 10 минут и по которому примет решения. Ниже — порядок работы в Google Таблицах, формулы и структура отчёта.
Шаг 1. Проверьте, можно ли верить данным
Прежде чем считать, ответьте на три вопроса:
- Сколько ответило. Поделите число анкет на число сотрудников, которым отправили опрос. Если ответило меньше половины, выводы по компании делайте осторожно, а по отделам — только там, где ответило большинство.
- Кто ответил. Сравните долю каждого отдела среди ответов с его долей в штате. Если продажи — треть компании, а среди ответов их 10%, общая цифра говорит в основном про остальных.
- Нет ли мусора. Анкеты, где все утверждения отмечены одной цифрой и открытые поля пусты, посчитайте отдельно: если их много, люди отвечали формально.
Шаг 2. Три числа по каждому утверждению
По каждому утверждению со шкалой 1–5 считайте:
Формулы для Google Таблиц (ответы на утверждение 1 — в столбце D, строки 2–300; если вы взяли анкету из соседней статьи, утверждения 1–18 — это столбцы D–U, eNPS — столбец V):
- долю согласных — ответы 4 и 5;
- долю несогласных — ответы 1 и 2;
- средний балл.
Формулы для Google Таблиц (ответы на утверждение 1 — в столбце D, строки 2–300; если вы взяли анкету из соседней статьи, утверждения 1–18 — это столбцы D–U, eNPS — столбец V):
- доля согласных: =COUNTIF(D2:D300;">=4")/COUNT(D2:D300)
- доля несогласных: =COUNTIF(D2:D300;"<=2")/COUNT(D2:D300)
- средний балл: =AVERAGE(D2:D300)
Шаг 3. Индекс вовлечённости
Индекс — одна цифра для всей анкеты: средняя доля согласных по всем утверждениям. Если по 18 утверждениям доли согласных от 40% до 85%, индекс — их среднее, например 64%. Так же считайте индекс по каждому блоку анкеты: работа, руководитель, команда, развитие, признание, компания.
Индекс нужен не для того, чтобы назвать его «хорошим» или «плохим», а чтобы сравнивать: блоки между собой, отделы между собой, этот замер с прошлым. Чужие индексы почти всегда посчитаны по другим анкетам, и сравнение с ними мало что говорит.
Индекс нужен не для того, чтобы назвать его «хорошим» или «плохим», а чтобы сравнивать: блоки между собой, отделы между собой, этот замер с прошлым. Чужие индексы почти всегда посчитаны по другим анкетам, и сравнение с ними мало что говорит.
Шаг 4. eNPS и как его читать
eNPS считают по вопросу «насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы», шкала 0–10:
Ориентиры, которыми пользуется Майк Притула: 15 — уже неплохой уровень и отправная точка, 35 — хороший, 65 — превосходный. «У меня такое было в компании Preply пару раз: мы реально добились высокой лояльности, но там было очень много действий для этого, мы очень сильно выкладывались. У нас до этого было 35, и вот шаг от 35 до 65 — это прямо нужно очень сильно поработать».
- 9–10 — промоутеры, 7–8 — нейтральные, 0–6 — критики;
- eNPS = доля промоутеров минус доля критиков, в пунктах от −100 до +100.
Ориентиры, которыми пользуется Майк Притула: 15 — уже неплохой уровень и отправная точка, 35 — хороший, 65 — превосходный. «У меня такое было в компании Preply пару раз: мы реально добились высокой лояльности, но там было очень много действий для этого, мы очень сильно выкладывались. У нас до этого было 35, и вот шаг от 35 до 65 — это прямо нужно очень сильно поработать».
Шаг 5. Разрезы: где картина хуже среднего
Сначала добавьте вспомогательные столбцы: для каждого утверждения — «согласен» =ЕСЛИ(D2>=4;1;0), для eNPS — =ЕСЛИ(V2>=9;100;ЕСЛИ(V2<=6;-100;0)). Затем постройте сводную таблицу: «Вставка → Сводная таблица», строки — подразделение (потом стаж), значения — среднее (AVERAGE) по этим столбцам. Среднее по столбцу «согласен» — доля согласных, среднее по столбцу eNPS — eNPS отдела.
- Сравнивайте с общим уровнем компании, а не друг с другом. «Отдел на 12 пунктов ниже среднего по блоку „Руководитель“» — это вывод. «Отдел занял последнее место» — это повод для обиды.
- Не показывайте группы меньше 5 человек. Объедините их с соседними, иначе по ответам можно узнать конкретного человека.
- Смотрите на стаж. Бывает так: у новичков индекс высокий, к году работы проседает. Это вопрос адаптации и развития, а не «плохого отдела».
- Ищите разброс. Утверждение, по которому отделы расходятся сильнее всего, обычно указывает на руководителя или процесс конкретного подразделения, а не на всю компанию.
Шаг 6. Почему: что отличает критиков от промоутеров
Средний балл показывает, что плохо, но не объясняет, что двигает лояльность. Для этого разделите ответы на две группы — критиков (0–6 по eNPS) и промоутеров (9–10) — и сравните у них доли согласных по каждому утверждению. Утверждения с самой большой разницей и есть то, что сильнее всего влияет на отношение людей к компании.
Так Майк разбирал ситуацию в Wargaming, когда несколько ключевых людей ушли в известный стартап и советники предложили поднять всем зарплаты. Прежде чем решение приняли, он провёл опрос по 40 факторам ценностного предложения и отдельно посмотрел, чем недовольны критики по eNPS. «Оказалось, что проблема вообще не в деньгах: самые негативные оценки получили процессы и коммуникация». Повышение зарплат всем проблему бы не решило.
Так Майк разбирал ситуацию в Wargaming, когда несколько ключевых людей ушли в известный стартап и советники предложили поднять всем зарплаты. Прежде чем решение приняли, он провёл опрос по 40 факторам ценностного предложения и отдельно посмотрел, чем недовольны критики по eNPS. «Оказалось, что проблема вообще не в деньгах: самые негативные оценки получили процессы и коммуникация». Повышение зарплат всем проблему бы не решило.
Шаг 7. Открытые ответы
Цифры показывают где, открытые ответы — почему.
- Выгрузите ответы на открытые вопросы в отдельный лист.
- Прочитайте первые 50 и составьте 8–12 тем: «нагрузка», «процессы согласования», «обратная связь от руководителя», «зарплата», «развитие».
- Разметьте каждый ответ темой (у одного ответа может быть две), посчитайте частоту.
- Для отчёта выберите 2–3 цитаты на тему — без имён, должностей и деталей, по которым можно узнать автора.
Шаг 8. Сравните с прошлым замером
Динамика важнее уровня. Сравнивайте только одинаковые утверждения: если формулировку поменяли, это уже другой вопрос. Значимым считайте изменение, которое видно и в доле согласных, и в доле несогласных, а не колебание на 2–3 пункта в группе из 15 человек.
Отчёт руководителю: из чего он состоит
Майк делал отчёты по опросам и как презентацию на 29 слайдов, и как документ Word на 14 страниц. Во втором случае он пошёл по американскому принципу: «Американцы делают executive summary на первой странице. В наших краях выводы часто пишут в конце, а у американцев наоборот: сначала выводы, а потом всё остальное».
Порядок, который работает:
Порядок, который работает:
- Первая страница — выводы. 3 сильные стороны, 3 зоны роста, eNPS и индекс с динамикой, 3 предложенных действия.
- Кто ответил. Сколько людей, доля по офисам, отделам и стажу.
- Находки по блокам. Для длинных утверждений — линейчатая диаграмма: подписи читаются целиком.
- Лояльность. Доли критиков, нейтральных и промоутеров, что отличает критиков.
- Разрезы. Только там, где отклонение от среднего заметное, и только группы от 5 человек.
- Голос сотрудников. Темы открытых ответов с частотой и 2–3 цитаты.
- Действия. Что делаем, кто отвечает, к какому сроку, по какому утверждению проверим эффект на следующем замере.
Ошибки, которые портят выводы
- Выводы по одному утверждению. Смотрите на блок целиком и на открытые ответы.
- Рейтинг руководителей на общем собрании. Разрезы по отделам — для разговора с руководителем один на один.
- Средний балл без долей. Он прячет поляризацию.
- Сравнение с чужими индексами. Если анкета другая, цифры несравнимы.
- Двадцать действий сразу. Лучше три, которые реально выполнят и о которых сообщат сотрудникам.
Посчитать без формул
В бесплатном инструменте «Опрос и дашборд вовлечённости» вставляете ответы — получаете готовый отчёт: темы от сильной к слабой, разбор по отделам, самые сильные и слабые утверждения и текст для руководства.
Как строить отчёты по опросам и работать с данными о сотрудниках — на курсах «Опросы сотрудников» и «HR-аналитика». Как превратить отчёт в изменения в командах — на курсе «Вовлечённость персонала».
🎁 Все три курса входят в годовую подписку — 175+ курсов за $1 000 в год.
Как строить отчёты по опросам и работать с данными о сотрудниках — на курсах «Опросы сотрудников» и «HR-аналитика». Как превратить отчёт в изменения в командах — на курсе «Вовлечённость персонала».
🎁 Все три курса входят в годовую подписку — 175+ курсов за $1 000 в год.