Справедливо ли ваша организация вознаграждает сотрудников? Осознанные усилия по оценке и корректировке структуры оплаты труда могут помочь вам нанять и удержать довольных и продуктивных сотрудников. Ведь при справедливой оплате труда 82 % работников испытывают большее вовлечение и удовлетворение от своей работы.
Грейдинг (оценка) должностей - сложный, но критически важный процесс в достижении равенства в оплате труда. Сравнив обязанности каждой роли в вашей организации, вы узнаете, как справедливо распределить заработную плату, чтобы устранить расхождения в оплате труда. Это не только нравится сотрудникам, но и полезно для бизнеса. Исследования показали, что компании, добившиеся справедливого распределения заработной платы, с большей вероятностью привлекают нужные кадры, достигают финансовых целей и эффективно внедряют инновации.
Что такое оценка должностей?
Оценка должностей - это систематический процесс использования внутренних и внешних данных для определения относительной ценности конкретных должностей для организации. Это гарантирует, что вознаграждение будет соответствовать ценности отдельных ролей и что каждая из них будет иметь соответствующие требования к началу и результату работы.
Цель оценки должностей - сравнить их между собой, чтобы создать структуру оплаты труда, которая будет справедливой, равноправной и одинаковой для всех.
Оценка должностей часто используется для таких целей, как:
Оценка должности определяет относительную ценность работы на основе самой роли, а не индивидуальных навыков человека, выполняющего эту работу. Согласно отчету Европейской комиссии о прозрачности оплаты труда, "определение ценности работы оценивается независимо от качеств конкретного исполнителя".
Относительная ценность соответствует рейтингу, который затем соответствует шкале оплаты труда (так называемой тарифной сетке). На основании этой оценки должность включается в структуру должностей. Полученная структура обеспечивает прозрачность оплаты труда и равенство между различными группами сотрудников.
Личные качества сотрудника, включая стаж, уровень образования и стаж работы, вознаграждаются правом на более высокие ступени в рамках соответствующей шкалы оплаты.
Отсутствие оценки приводит к неструктурированной практике выплаты заработной платы и отсутствию карьерного роста и развития навыков сотрудников на основе требований.
Оценка должностей - это систематический процесс использования внутренних и внешних данных для определения относительной ценности конкретных должностей для организации. Это гарантирует, что вознаграждение будет соответствовать ценности отдельных ролей и что каждая из них будет иметь соответствующие требования к началу и результату работы.
Цель оценки должностей - сравнить их между собой, чтобы создать структуру оплаты труда, которая будет справедливой, равноправной и одинаковой для всех.
Оценка должностей часто используется для таких целей, как:
- разработка конкурентоспособной и справедливой структуры диапазонов заработной платы
- определение оплаты для вновь создаваемых должностей
- обеспечение справедливой компенсации для смежных должностей
Оценка должности определяет относительную ценность работы на основе самой роли, а не индивидуальных навыков человека, выполняющего эту работу. Согласно отчету Европейской комиссии о прозрачности оплаты труда, "определение ценности работы оценивается независимо от качеств конкретного исполнителя".
Относительная ценность соответствует рейтингу, который затем соответствует шкале оплаты труда (так называемой тарифной сетке). На основании этой оценки должность включается в структуру должностей. Полученная структура обеспечивает прозрачность оплаты труда и равенство между различными группами сотрудников.
Личные качества сотрудника, включая стаж, уровень образования и стаж работы, вознаграждаются правом на более высокие ступени в рамках соответствующей шкалы оплаты.
Отсутствие оценки приводит к неструктурированной практике выплаты заработной платы и отсутствию карьерного роста и развития навыков сотрудников на основе требований.
Оценка должностей в сравнении с анализом должностей
Оценка и анализ должностей, хотя и тесно связаны между собой, служат разным целям в организации. В то время как оценка должностей позволяет определить относительную ценность должностей в организации, анализ должностей предоставляет базовую информацию, необходимую для оценки. Анализ должности определяет ее обязанности, ответственность и условия, а также то, какие навыки, полномочия, инструменты и оборудование необходимы для выполнения этой работы.
По сути, анализ должности определяет, что включает в себя работа и условия, в которых она выполняется, и служит важнейшей основой для создания точных описаний должностных обязанностей. Эти описания, в свою очередь, играют важную роль в оценке должностей, поскольку они дают полное представление о каждой роли, позволяя организациям точно оценить и сравнить ценность должностей для компании.
Оценка и анализ должностей, хотя и тесно связаны между собой, служат разным целям в организации. В то время как оценка должностей позволяет определить относительную ценность должностей в организации, анализ должностей предоставляет базовую информацию, необходимую для оценки. Анализ должности определяет ее обязанности, ответственность и условия, а также то, какие навыки, полномочия, инструменты и оборудование необходимы для выполнения этой работы.
По сути, анализ должности определяет, что включает в себя работа и условия, в которых она выполняется, и служит важнейшей основой для создания точных описаний должностных обязанностей. Эти описания, в свою очередь, играют важную роль в оценке должностей, поскольку они дают полное представление о каждой роли, позволяя организациям точно оценить и сравнить ценность должностей для компании.
Преимущества оценки
Хотя анализ должности - это ресурсоемкий процесс, в него стоит вкладывать средства по следующим причинам:
Хотя анализ должности - это ресурсоемкий процесс, в него стоит вкладывать средства по следующим причинам:
- Обеспечение справедливой и равноправной компенсации: Оценка должностей помогает создать справедливую и равноправную систему оплаты труда, которая соответствует относительной ценности каждого рабочего места в организации.
- Помогает создать конкурентоспособную структуру заработной платы: Оценивая ценность различных ролей, организации могут разработать конкурентоспособные диапазоны зарплат, которые привлекают и удерживают талантливых сотрудников.
- Способствует прозрачности оплаты труда: Этот процесс способствует прозрачности оплаты труда, позволяя понять, как определяется размер заработной платы, и снижая вероятность возникновения споров по поводу справедливости оплаты труда.
- Упрощает составление бюджета заработной платы: Оценка должностей позволяет применять систематический подход к составлению бюджета заработной платы, что помогает эффективно управлять расходами на оплату труда.
- Помогает в соблюдении правовых норм: Помогает организациям соблюдать законодательные и нормативные требования, связанные с равной оплатой труда и недискриминацией.
- Поддерживает стратегическое управление персоналом: Оценка должностей согласуется со стратегическими целями управления персоналом, гарантируя, что практика вознаграждения поддерживает общие цели и культуру организации.
- Повышает удовлетворенность и моральный дух сотрудников: Справедливые и прозрачные структуры вознаграждения повышают удовлетворенность сотрудников, их моральный дух и доверие к руководству.
Методы оценки должностей
Существует множество методов оценки должностей, и все они предполагают сравнение на основе качественных или количественных данных. Качественные методы основаны на субъективном анализе характеристик каждой должности. Количественные методы присваивают каждой должности числовые значения и отображают сравнение в цифрах.
Ниже мы рассмотрим, как четыре распространенных метода оценки должностей относятся к этим двум категориям:
Ниже мы рассмотрим, как четыре распространенных метода оценки должностей относятся к этим двум категориям:
Каждый тип имеет свои преимущества и недостатки. Качественные методы обычно работают быстрее, в то время как количественные методы более объективны и учитывают необходимые навыки и обязанности. Оптимальным подходом обычно является сочетание методов.
Каждый тип имеет свои преимущества и недостатки. Качественные методы обычно работают быстрее, в то время как количественные методы более объективны и учитывают необходимые навыки и обязанности. Оптимальным подходом обычно является сочетание методов.
Наряду с четырьмя вышеупомянутыми методами для проведения оценки должностей также часто используются рыночное ценообразование и система оценки по методу Hay.
Ниже приводится краткое описание шести методов должностей:
Каждый тип имеет свои преимущества и недостатки. Качественные методы обычно работают быстрее, в то время как количественные методы более объективны и учитывают необходимые навыки и обязанности. Оптимальным подходом обычно является сочетание методов.
Наряду с четырьмя вышеупомянутыми методами для проведения оценки должностей также часто используются рыночное ценообразование и система оценки по методу Hay.
Ниже приводится краткое описание шести методов должностей:
Методы оценки должности выбираются в зависимости от размера и сложности организации. Метод парного сравнения (выбор наиболее значимой работы из пары) хорошо работает для небольших организаций, в то время как факторное сравнение или точечный метод оценки балльных коэффициентов лучше работает для крупных компаний.
Метод балльных коэффициентов (более подробно)
Метод балльных коэффициентов, вероятно, является самым известным из всех методов оценки должностей. В общих чертах этот метод состоит из следующих шагов:
На основе этого можно представить разброс баллов и диапазон зарплат по каждой вакансии. Любые отклонения можно вычислить, и с ними нужно работать индивидуально, о чем мы поговорим в следующем разделе.
- Составить список рабочих мест.
- Определить факторы оценки и подкатегории факторов.
- Определить степень оценки по этим факторам.
- Присвоить вес каждому фактору.
- Распределить баллы по каждому рабочему месту для каждого фактора.
- Определить новую структуру заработной платы.
- Скорректировать существующую структуру оплаты труда.
На основе этого можно представить разброс баллов и диапазон зарплат по каждой вакансии. Любые отклонения можно вычислить, и с ними нужно работать индивидуально, о чем мы поговорим в следующем разделе.
Процесс оценки должностей: 4 этапа
Проведение оценки должностей требует значительного времени и планирования. Несмотря на то что каждый метод имеет свои собственные процедуры, существуют некоторые общие этапы, связанные с каждым процессом оценки рабочих мест. Мы выделяем следующие четыре этапа, чтобы помочь вам провести эффективную оценку должностей:
Этап 1: Планирование и диагностика
Проект по оценке должностей начинается с первоначальной встречи, на которой определяются масштабы и подход.
Что касается масштаба, то вам необходимо принять следующие решения:
Следующее решение - какой метод оценки должностей вы будете использовать. Также важно учесть степень настройки метода, которая необходима вашей организации. Например:
Существующая система, созданная консультантами. Она опробована и протестирована, проста в применении и не требует больших внутренних усилий. Минус в том, что она может подойти не каждой организации и создает зависимость от поставщика.
На основе существующей системы. Она обеспечивает хорошую отправную точку, приводит к более быстрому внедрению и помогает добиться заинтересованности сотрудников. Это может потребовать значительного пересмотра системы, которая не совсем подходит для организации.
Полностью индивидуальная схема, разработанная собственными силами с привлечением внешних консультантов. Процесс, в котором участвуют все желающие, приводит к заинтересованности и позволяет согласовать ее с системой компетенций. Несмотря на то, что такая схема отлично подходит для организации, процесс займет больше времени и обойдется дороже.
Далее следует определение эталонных должностей, планирование сбора данных и разработка плана коммуникации для группы по оценке.
Имейте в виду, что на этом этапе потребуется несколько встреч, чтобы охватить все вопросы. Поспешное планирование может привести к появлению новых препятствий и неэффективности, которые замедлят или остановят процесс.
Что касается масштаба, то вам необходимо принять следующие решения:
- Как оценка должностей будет использоваться для поддержки равной оплаты труда
- Стоимость/бюджет
- Ограничения по времени
- Степень строгости применяемого подхода
- Кто все заинтересованные стороны
- Кто будет отвечать за администрирование
- Источники данных, инструменты и программное обеспечение
- Требуется ли внешняя помощь
- Как развить предыдущие проекты
Следующее решение - какой метод оценки должностей вы будете использовать. Также важно учесть степень настройки метода, которая необходима вашей организации. Например:
Существующая система, созданная консультантами. Она опробована и протестирована, проста в применении и не требует больших внутренних усилий. Минус в том, что она может подойти не каждой организации и создает зависимость от поставщика.
На основе существующей системы. Она обеспечивает хорошую отправную точку, приводит к более быстрому внедрению и помогает добиться заинтересованности сотрудников. Это может потребовать значительного пересмотра системы, которая не совсем подходит для организации.
Полностью индивидуальная схема, разработанная собственными силами с привлечением внешних консультантов. Процесс, в котором участвуют все желающие, приводит к заинтересованности и позволяет согласовать ее с системой компетенций. Несмотря на то, что такая схема отлично подходит для организации, процесс займет больше времени и обойдется дороже.
Далее следует определение эталонных должностей, планирование сбора данных и разработка плана коммуникации для группы по оценке.
Имейте в виду, что на этом этапе потребуется несколько встреч, чтобы охватить все вопросы. Поспешное планирование может привести к появлению новых препятствий и неэффективности, которые замедлят или остановят процесс.
Этап 2: Проектирование и разработка
На втором этапе необходимо определить, какие элементы и уровни оценки следует включить в качестве контрольных показателей. Часто это происходит в ходе встречи, на которой обсуждается, как различные роли влияют на организацию.
Важно определить относительно нестареющие элементы, поскольку схема должностей актуальна лишь до тех пор, пока актуальны элементы, на которых она основана.
После этого наступает время сбора и анализа данных о различных ролях в организации, таких как:
Важно определить относительно нестареющие элементы, поскольку схема должностей актуальна лишь до тех пор, пока актуальны элементы, на которых она основана.
После этого наступает время сбора и анализа данных о различных ролях в организации, таких как:
- организационная схема или иерархия с классификацией должностей
- текущие оклады
- описание должностей
- демографические данные сотрудников
Этап 3: Проверка и моделирование
Третий этап начинается с обсуждения собранных данных и весовых коэффициентов различных элементов. Это может потребовать некоторой доработки, поскольку первоначальные определения часто искажают результаты.
Далее следует разработка структуры разрядов оплаты труда и классификация должностей. Вполне вероятно, что некоторые должности не будут идеально вписываться в структуру разрядов оплаты. Например, это могут быть специалисты в области искусственного интеллекта и машинного обучения, которые пользуются спросом и имеют решающее значение для будущего компании. Такие должности могут занимать более высокие позиции в шкале зарплат, чем те, которые соответствуют их названиям. В будущем, когда квалифицированных кандидатов на эти должности станет больше, их место в шкале оплаты может быть пересмотрено.
Далее следует разработка структуры разрядов оплаты труда и классификация должностей. Вполне вероятно, что некоторые должности не будут идеально вписываться в структуру разрядов оплаты. Например, это могут быть специалисты в области искусственного интеллекта и машинного обучения, которые пользуются спросом и имеют решающее значение для будущего компании. Такие должности могут занимать более высокие позиции в шкале зарплат, чем те, которые соответствуют их названиям. В будущем, когда квалифицированных кандидатов на эти должности станет больше, их место в шкале оплаты может быть пересмотрено.
Этап 4: Коммуникация и внедрение
На заключительном этапе процесса оценки должностей вводится новая структура оплаты труда. Очень важно объяснить всем, кого это касается, почему их разряд оплаты может измениться.
Этот этап проходит более гладко, если в организации все согласны с этим. У сотрудников должна быть возможность оспорить решения, которые они считают несправедливыми. Изучение этих обстоятельств поможет сотрудникам почувствовать, что их услышали, обеспечит прозрачность и выявит потенциальные несоответствия в системе, которые необходимо устранить.
В качестве предостережения следует отметить, что снижать зарплату нынешним работникам не рекомендуется. Это приведет к беспорядкам, снижению морального духа и побудит людей покинуть организацию. Кроме того, некоторые размеры заработной платы защищены трудовым законодательством.
Этот этап проходит более гладко, если в организации все согласны с этим. У сотрудников должна быть возможность оспорить решения, которые они считают несправедливыми. Изучение этих обстоятельств поможет сотрудникам почувствовать, что их услышали, обеспечит прозрачность и выявит потенциальные несоответствия в системе, которые необходимо устранить.
В качестве предостережения следует отметить, что снижать зарплату нынешним работникам не рекомендуется. Это приведет к беспорядкам, снижению морального духа и побудит людей покинуть организацию. Кроме того, некоторые размеры заработной платы защищены трудовым законодательством.
Примеры оценки должностей
Существуют самые разные сценарии, в которых проведение оценки должностей является хорошей идеей. Вот примеры, которые демонстрируют, как это может быть реализовано.
Оценка должностей при приеме на работу
В этом гипотетическом примере компания среднего размера, занимающаяся электронной коммерцией, испытывала трудности с заполнением вакансий начального уровня в сфере обслуживания клиентов, которые были крайне важны для ее растущего бизнеса. Менеджеры по подбору персонала отметили, что соискатели часто хотели получить более высокую начальную зарплату, чем предлагалось.
Директор по персоналу использовал метод оценки вакансий по рыночным ценам, чтобы собрать данные о внешнем рынке и сравнить свои зарплаты с зарплатами аналогичных организаций. Сравнение показало, что их стартовая зарплата примерно на 15 % ниже средней. Эта информация побудила команду руководителей одобрить увеличение стартовой зарплаты и расширить диапазон зарплат для этих должностей.
Оценка должностей для определения начальной структуры оплаты труда
В другом условном примере местная компания, занимающаяся ландшафтным дизайном, предлагала широкий спектр услуг - от ухода за газонами до удаления деревьев. Компания расширялась, и ей необходимо было формализовать порядок оплаты труда сотрудников. Несмотря на разные обязанности, большинство из них получали одинаковую почасовую зарплату.
Владелец разработал базовую структуру оплаты труда, проанализировав типичные обязанности, выполняемые различными сотрудниками, и классифицировав их по следующим четырем категориям:
Оценка должностей при приеме на работу
В этом гипотетическом примере компания среднего размера, занимающаяся электронной коммерцией, испытывала трудности с заполнением вакансий начального уровня в сфере обслуживания клиентов, которые были крайне важны для ее растущего бизнеса. Менеджеры по подбору персонала отметили, что соискатели часто хотели получить более высокую начальную зарплату, чем предлагалось.
Директор по персоналу использовал метод оценки вакансий по рыночным ценам, чтобы собрать данные о внешнем рынке и сравнить свои зарплаты с зарплатами аналогичных организаций. Сравнение показало, что их стартовая зарплата примерно на 15 % ниже средней. Эта информация побудила команду руководителей одобрить увеличение стартовой зарплаты и расширить диапазон зарплат для этих должностей.
Оценка должностей для определения начальной структуры оплаты труда
В другом условном примере местная компания, занимающаяся ландшафтным дизайном, предлагала широкий спектр услуг - от ухода за газонами до удаления деревьев. Компания расширялась, и ей необходимо было формализовать порядок оплаты труда сотрудников. Несмотря на разные обязанности, большинство из них получали одинаковую почасовую зарплату.
Владелец разработал базовую структуру оплаты труда, проанализировав типичные обязанности, выполняемые различными сотрудниками, и классифицировав их по следующим четырем категориям:
- Руководитель специализированной группы
- Руководитель группы
- Специалист по озеленению
- Ландшафтный дизайнер
👉🏻 Шаблон оценки должностей
Хотите овладеть навыками грейдинга должностей, разработать справедливую систему оплаты труда и повысить профессиональный уровень в области управления персоналом? Курс Грейдинг должностей — для вас.
🚩 Помимо теоретических знаний, вы получите рабочий файл для грейдинга должностей в вашей компании. Этот инструмент поможет вам провести грейдинг и эффективно организовать систему оплаты труда в организации, используя реальные кейсы и практические примеры
