Операционная модель управления персоналом

Модели управления HR — тема, которая дорога сердцам многих руководителей. Многие организации постоянно ищут способы улучшить свою работу и сотрудничество.

Эффективные модели управления HR помогают HR эффективно предоставлять свои услуги и ценностные предложения своим клиентам.

Операционная модель помогает ответить на такие вопросы, как:

• Стратегия HR определяется централизованно головным офисом или локальными командами?
• Местный специалист по обучению хочет внедрить новую систему управления обучением. Какова процедура для получения одобрения?
• Директор по продажам угрожает уйти, если не получит повышения зарплаты. Однако он уже на вершине своего диапазона. Кто одобряет эту просьбу?

То, как принимаются такие решения, полностью зависит от того, как HR организован для предоставления ценности — то есть модель HR-операционной системы.

Рассмотрим следующую цитату: «В 2009 году Nike Inc. находилась в процессе реорганизации. В рамках этого функция глобального развития талантов (GTD) была преобразована из сильно фрагментированного и децентрализованного набора небольших команд обучения в глобальную функцию, предоставляющую широкий спектр решений. Задача этой новой функции была простой и ясной: предоставить сотрудникам Nike лидерские, управленческие и функциональные навыки, необходимые для успеха в их ролях».

Этот пример показывает, что Nike Inc. превратилась из децентрализованной операционной модели, где локальные команды могут ставить собственные цели и использовать свои решения, в глобальную команду. Эта команда смогла поставить централизованные цели, создать единый опыт Nike и создать репутацию Nike как очень желанного места для работы с отличными возможностями для обучения и обучения.

Это не значит, что первоначальная модель была плохой — она просто предлагала иной набор преимуществ и фокуса.

Существует несколько типов операционных моделей HR, включая модель бизнес-партнёра, функциональную модель, hub and spoke или федеративную модель. Какая модель лучше всего подходит организации, зависит от организационного контекста, бизнес-стратегии и доступного бюджета.

Высокоцентрализованная организация выигрывает от централизованной операционной модели, и наоборот. Небольшие организации процветают благодаря более функциональной модели, при которой один HR-специалист выполняет разные роли, что приводит к быстрому и экономичному предоставлению HR-услуг.

Помимо операционных моделей HR, показывающих, как организована HR-команда, есть HR-модели, которые чётко объясняют и проясняют роль HR в бизнесе. Некоторые из самых известных моделей HR — это Стандартная причинная модель HRM, цепочка создания ценности HR и Гарвардская модель HRM.

Наиболее распространенная модель, работающая с точки зрения централизованных общих услуг и решений (называемых центрами передового опыта) с консультационными функциями или функциями делового партнера в рамках направлений бизнеса. Линии отчетности обычно двойственны по своей природе: HR отчитывается как перед бизнесом, так и перед централизованной корпоративной функцией HR. Стратегия управления персоналом разрабатывается для всех направлений бизнеса, а технологии управляются централизованно, чтобы обеспечить согласованность, масштабируемость и избежать дублирования.

Этот пример наиболее распространен для небольших организаций и похож на модель делового партнера, однако аналогичные функции и опыт объединены в отделы, все подчиненные централизованному руководителю отдела кадров. Технология и стратегия управляются централизованно, а принятие решений в основном осуществляется сверху.

Модель работает из общей функции бэк-офиса, которую фронт-офис может использовать при необходимости и в соответствии с конкретными бизнес-требованиями. Стратегия основана на общих принципах, однако в рамках каждого направления бизнеса будет разрабатываться отдельная стратегия, более локализованная для этой конкретной области. Технологии являются общими, однако в зависимости от потребности в каждом из направлений бизнеса могут существовать и другие технологии.

Пример ступицы и луча действует как централизованная функция, которая обеспечивает согласованность, стратегию и общие технологии/услуги. Различные лучи отвечают за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, единица BU или вертикаль BU.

Федеративная модель работает как независимые направления HR-бизнеса, связанные либо с регионом, либо с бизнес-подразделением. Стратегия управления персоналом устанавливается в каждой федерации на основе установленных принципов. Технологии обычно используются совместно для повышения экономической эффективности за счет масштабирования, но федерации имеют право приобретать или покупать свои собственные решения, если это имеет смысл.

Решая, какая операционная модель лучше всего подходит организации, убедитесь, что она соответствует способу работы организации. Высокоцентрализованная организация выигрывает от высокоцентрализованной операционной модели управления персоналом, и наоборот. На изображении ниже показаны различные модели от высокой централизации до высокой децентрализации.

Централизованная операционная модель управления персоналом — самая популярная и известная модель. Созданная Дэйвом Ульрихом в конце 1990-х, HR работает в четырех группах:

беспечивает многоуровневую модель предоставления HR-услуг. Поддержка уровня 0 предоставляет сотрудникам и линейным руководителям технологическую поддержку самообслуживания. Когда самообслуживания недостаточно, поддержка уровня 1 предоставляется командами общих служб управления персоналом. Если проблема слишком сложна, она передается на следующий уровень. Поддержка уровня 2 предлагает экспертов в предметной области, которые обладают специальными знаниями и работают в центрах передового опыта. Эта многоуровневая система предлагает эффективный способ решения проблем.

Преимущества

Ограничения

В функциональной операционной модели управление персоналом организовано по разным направлениям, включая подбор персонала, обучение, компенсацию и льготы. Эта модель наиболее распространена в организациях, которые централизованы и функциональны.

В приведенном примере структуры руководитель HR отдела возглавляет менеджера по подбору персонала, который отвечает за привлечение талантов, и операционного менеджера, который берет на себя многие обязанности, связанные с расчетом заработной платы, HRIS и самообслуживанием. Административные сотрудники находятся в операционном отделе. По мере роста организации они могут добавлять дополнительные функциональные группы, такие как управление талантами, обучение и развитие, компенсация, HR-аналитик и так далее.

В такой структуре руководитель отдела кадров может брать на себя большую часть обязанностей по бизнес-партнёрству в организации, в то время как большая часть административных и специализационных вопросов происходит в разных отделах. Это означает, что роли делового партнёра и совместного сервиса не так чётко разделены, как в модели бизнес-партнёрства.

Функциональная HR-модель

Преимущества

• Структура создает четкую направленность и линии ответственности в каждой функции и между отделами.
• Структура создает последовательный опыт и эффективную доставку с сильным чувством стандартизации.
• Структура позволяет быстро накапливать специализированные знания, так как специалисты группируются вместе.
• Структура эффективна и достаточно экономична

Ограничения

• Модель может создавать разрозненность и одномерное мышление
• Структура может испытывать трудности со связью между функциональными отделами и может стать слишком внутренней.
• HR-функция отделена от бизнеса.
• Модель менее адаптивна к потребностям бизнеса и испытывает трудности с растущей сложностью

Похожа на модель бизнес-партнёров, поскольку также включает бизнес-партнёров, общие сервисы и центры экспертизы. Однако позволяет больше локализации, используя разные стратегии внутри каждого направления бизнеса. Технологии являются совместными и централизованными, но в зависимости от местных потребностей другие технологии могут существовать в каждом направлении бизнеса.

Преимущества

• HR рассматривается как часть бизнеса и тесно связан с этим контекстом.
• Больше гибкости в решениях и предоставлении услуг, что позволяет HR легче адаптироваться к требованиям разных отделов.
• Модель позволяет быстрее принимать решения, и большая ответственность выдвигается на передний план модели, которая ближе к бизнесу.
• Модель может удовлетворить разнообразие потребностей в более широкой организации.

Ограничения

• Модель действительно склоняется к дублированию сервисов и технологий и требует постоянного согласования.
• Может занимать много времени и требует управления для обеспечения согласованности фронт- и бэк-офиса.
• Может создавать конфликты между фронтом и бэк-офисом, что приводит к неэффективности и конфликтам за территорию.
• Модель может быть дорогой при строгом контроле.

Главное отличие в том, что в модели стратегия управляет центр, но позволяет локализацию в периферии. Периферия влияет на центр. Периферия отвечает за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, бизнес-единица или вертикальная структура. Центр, в свою очередь, предоставляет общие ресурсы и помогает оптимизировать, обеспечивая последовательность, стратегию и совместные технологии и услуги.

Преимущества

• Контроль за периферией и предотвращение возможного дублирования и оптимальное использование ресурсов и знаний.
• Обеспечивает масштабируемость при необходимости изменений в бизнесе и адаптации.
• Экономичная модель при правильной структуре.
• Обеспечивает сложную и разнообразную работу.
• Создаёт более быстрый цикл обучения и возможность повторного использования решений, продуктов и услуг.

Ограничения

• Периферия может чувствовать, что не получает должного внимания со стороны центра, или центры могут чувствовать, что балансируют слишком много приоритетов между разными перифериями и чувствуют себя перегруженными.
• Центр может стать моделью обслуживания по запросую. Центры должны показывать такую же ценность, как и внешний поставщик услуг.
• Принятие решений бывает сложным, особенно когда речь идёт о определении собственности между центром и периферией.
• Модель требует постоянного согласования с ясностью принятия решений и подотчетностью.

Федеративная модель — это полностью децентрализованная модель управления персоналом. Она работает как независимая HR-деятельность в регионе или бизнес-единице. Может быть общая стратегия, HR-технологии и услуги, но это не всегда так. В этой модели корпоративный HR преимущественно играет координационную роль, при этом большая часть предоставления услуг децентрализована.

Основные преимущества этой модели — повышение ответственности и ответственности, поскольку HR расположено в разных бизнес-подразделениях, а также гибкость, которую она обеспечивает, используя масштаб с помощью технологий и стандартизации.

Преимущества

• Модель поощряет ответственность и ответственность, а HR рассматривается как бизнес-функция внутри каждой федерации.
• Модель гибкая и адаптируема к региональным и требованиям.
• Использует масштаб за счёт общих технологий и делится определёнными расходами между федерациями для экономии денег.

Ограничения

• Модель поощряет подотчётность и ответственность, а HR рассматривается как бизнес-функция внутри каждой федерации.
• Если модель не строго регулировать, она приведёт к конфликтам, дублированию и со временем может стать дорогой.
• Требует строгого контроля руководства для обеспечения приоритетов.
• Склонна становиться всем для всех, а не строго сфокусированной стратегической направленностью.

Примером является растущая организация, стремящаяся перейти от функциональной модели к модели бизнес-партнёра. В этой новой модели бизнес-партнёры играют важную стратегическую роль. Для перехода к этой целевой модели организации может придётся нанять одного-двух старших бизнес-партнёров, переопределить должностные роли для менеджеров и обучить всех HR-специалистов о целевой модели работы.

Консультант часто помогает разработать такую операционную модель. Переход на новую операционную модель может занять от шести месяцев до шести лет в зависимости от размера, сложности и готовности организации. Вот почему вы часто слышите о целевой модели работы, а не о текущей.

Самая распространенная бизнес-модель HR не лишена критики. Специалисты часто работают изолированно, деловые партнеры не всегда до конца понимают реалии бизнеса, а с ростом автоматизации роль общих сервисов также может кардинально измениться.

Мы ожидаем, что в будущем появится другая, более гибкая операционная модель управления персоналом. HR будет двигаться к модели, которая меньше зависит от функциональных навыков, а вместо этого фокусируется на междисциплинарных наборах навыков. Традиционные HR-навыки будут дополнены непосредственным участием бизнеса, навыками автоматизации процессов и опытом работы с данными.

Это значительно уменьшит текущее, функциональное мышление в HR. HR будет работать в большей степени на проектной основе. Это также будет иметь последствия для команды руководства HR. Обычная операционная модель управления персоналом будет менее централизованной и жестко контролируемой. Вместо этого он будет двигаться к более гибкой модели кадрового агентства, в которой более децентрализованные проектные группы внедряют решения и технологии с прямым вкладом и поддержкой со стороны конечного пользователя.

При внедрении операционной модели HR существует ряд лучших практик, которые повысят ваши шансы на успех.
🟢 Пусть бизнес-стратегия ведёт.
Операционная модель HR никогда не должна разрабатываться изолированно. Наиболее эффективная операционная модель — это модель, которая соответствует бизнес-реальности, а также стратегии работы с людьми (которая вытекает из бизнес-стратегии). Сильно децентрализованная группа с несколькими независимыми компаниями, каждый из которых разрабатывает свою стратегию работы с персоналом, получит выгоду от федеративной модели, тогда как более централизованная функциональная модель будет гораздо менее эффективной.

🟢 Не реализуйте это в одиночку.
Выбор и внедрение новой целевой операционной модели — это многолетняя работа, требующая сопоставления ролей и навыков, а также обширной коммуникации, управления изменениями и обучения. Самые эффективные организации работают вместе с консультантами, имеющими опыт в разработке и внедрении таких моделей.

🟢 Откройте критические возможности.
Чтобы операционная модель работала, нужно понимать необходимые компетенции (или возможности). Если вы хотите иметь стратегического бизнес-партнёра в своей модели, необходимо убедиться, что у вас есть профессионалы с высоким уровнем деловой хватки, способные взаимодействовать с бизнесом по стратегическим темам. Одна из распространённых причин, почему так много операционных моделей неэффективны, заключается в том, что организации забывают отразить возможности, необходимые для выполнения так, как они задуманы.

🟢 Включите организацию в операционной модели.
Распространённая ошибка компаний — это то, что они не позволяют организации работать на целевой операционной модели. Новая операционная модель часто включает изменения должностей, обязанностей и должностных инструкций. Их нужно донести и понять всем, прежде чем они станут эффективными.

🟢 Не путайте структуру отчетности с операционной моделью.
Структуры отчетности часто меняются в организациях по мере создания новых ролей или изменения состава команды. Изменение линии отчетности и изменение операционной модели — это не одно и то же: операционная модель является глубоко укоренившимся изменением того, как HR-модель предоставляет услуги, и не должна осуществляться без должного учёта необходимых усилий для реализации этих изменений.

Внедрение новой модели управления HR по-прежнему будет сложной задачей, но вы сможете настроить свою команду на успех, если будете учитывать это.

Операционные модели HR — это сложная тема. Эффективная модель позволяет HR реализовывать стратегию работы с персоналом и получать максимальную ценность для бизнеса. Однако модель, которая работает лучше всего, будет зависеть от организационного контекста.