Блог

Почему бизнес не взлетит без встреч 1-1? Как их эффективно проводить? План встречи 1-1

Запуск встреч 1-1 в компании

Зачем бизнесу нужны встречи 1-1 и какой формат эффективен


Почему Google считают, что без 1-1 бизнес не взлетит?
Компания изучала, какие компетенции нужны руководителю, чтобы он был успешным.


Из 10 компетенций, которые в своем исследовании компания Google определила ключевыми для успешного руководителя, 3 напрямую связаны со встречами 1-1. Обратите внимание на пп.1,2,6.

Проект OXYGEN от Google

  1. Хороший коуч.
  2. Наделяет команду полномочиями и не управляет микроменеджментом.
  3. Создает атмосферу сплоченности коллектива, заботясь об успехе и благополучии людей.
  4. Продуктивен и ориентирован на результат.
  5. Хороший коммуникатор - слушает и делится информацией.
  6. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты работы.
  7. Имеет четкое видение/стратегию для команды.
  8. Обладает ключевыми техническими навыками, необходимыми для консультирования команды.
  9. Сотрудничает со всеми в компании.
  10. Является решительным лицом, принимающим решения.
Ссылка на исследование: https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/

Руководители компании Google ежегодно проходят оценку по вопросам, которые напрямую связаны с проведением встреч 1-1

Оценка руководителей Google
1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.
2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).
3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.
4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.
5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.
6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.
7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.
8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.
9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.
10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.
11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.
12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?
13. Что бы вы изменили в своем руководителе?
По ссылке анкета оценки о работе руководителей https://docs.google.com/forms/d/1_u9Tty8EKFh0a1Mp2j7F98nmkuiJrCMcJ3IFBXLQFZ4/copy
Можете провести опрос сотрудников. Если на 1-4 и 7 вопросы вы получите невысокие оценки, то вводите встречи 1-1. Это вам поможет продвинуться вперед.

17 ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, и не справится сам:
1 Конфликт с лидом 
•       Негативные публичные высказывания
•       Жалоба тим лида на сотрудника
•       Невыполнение задач

2 Конфликт в команде
•       Команда заявляет, что не хочет работать с этим человеком
•       Сотрудник жалуется на команду\ нескольких членов команды
•       Жалобы, что кто-то против кого-то дружит
•       Не приходит на работу, всегда разные причины

3 Конфликт с другой командой
•       Агрессивные письма, высказывания, претензии, переписка
•       Жалоба на другие команды

4 Обида на компанию
•       Говорит о несправедливости, невыполнении обещаний
•       Говорит, что компания меняет решения

5 Перегруз\переработки
•       Часто задерживается на работе
•       Работает на выходных
•       Внешне видно

6 Выгорание

•       Опускаются руки
•       Недооцененность работы 
•       Признание

7 Хантинг

•       Говорит о рыночных зарплатах
•       Несоответствие оплаты по рынку

8 Личные проблемы
•       Говорит, что дело не в работе
•       Длительное плохое настроение 
•       Усталость, внешний вид
•       Часто берет удаленную работу, отгулы 
9
Проблемы со здоровьем 
•       Берет отгулы
•       Берет удаленную работу
•       Берет больничный
•       Внешние признаки

10 Не вовлечен \ низкая вовлеченность \ мотивация 
•       Часто проводит время вне рабочего стола
•       Поздно приходит, рано уходит
•       Шатается по офису, общается не по работе

11 Низкая эффективность (position -person match) 
•       Достижение OKR
•       Обратная связь от лида
•       Говорит о завышенных требованиях

12 Пока не увидел будущего с компанией 
•       Говорит, что проекты не двигаются
•       Говорит, что он не развивается

13 Непринятие изменений 
•       Раньше было лучше
•       Всегда спрашивает зачем что-то нужно, какой в этом смысл
•       “Мешаете работать”
•       Много говорит о личных интересах, не говорит от имени компании

14 Неинтересные задачи
•       Компания не дает интересными задачи, новые технологии использовать
•       Спускают OKR - не дает самим выбирать OKR

15 Изменилась или отменилась роль
•       Непонятно чего хотят
•       Сложно согласовать задачи, проекты

16 Отсутствие менеджмента
•       Нет OKR
•       Жалобы на отсутствие развития, 1-1
•       Давно не говорил с руководителем

17 Не разделяет ценности компании 
•       Оспаривает ценности, решения, действия
•       Говорит, что подходы неправильные

Эффективнее всего, чтобы с перечисленными 17 ситуациями работал руководитель вместе с сотрудником.

В большинстве случаев люди приходят работать в компанию, а уходят - от руководителей.
Зачем нужны личные встречи ил встречи 1-1?



В работе сотрудника важно, какие отношения он выстраивает с руководителем. Лучший способ выстраивания отношений – это проводить встречи 1-1 регулярно и индивидуально.

Умение руководителя задавать правильные вопросы – один из самых лучших способов находить ответы.

Принципы 1-1
•       Прояснение ожиданий – о чем будем говорить. У сотрудника должно быть понимание структуры 1-1 встречи.
•       Прозрачность – доверяем друг другу. Общение на равных.
•       Регулярность: 1 раз в 1-4 недели. Все что реже не дает системность.
•       Результат – действия, которые сотрудник совершает в работе.

Когда сотрудников много, что делать? 
Я рассчитал минимальную частоту встреч и их общую среднюю продолжительность с учетом количества людей, находящихся в прямом подчинении руководителя.

При 40-часовой продолжительности недели инвестировать в сотрудников от 90 до 130 минут для встреч 1-1 может позволить каждый руководитель.

Формат встреч
•       Продолжительность - 30 минут.
•       С фокусом на сотрудника, а не для руководителя. При этом будет польза и для руководителя.
•       Строится вокруг заданной заранее цели, а не просто «поболтать».
•       Первые 10 минут – общение с сотрудником на темы, которые его интересуют больше всего.

Условия максимальной эффективности встреч 1-1
•       Удобное время.
•       Удобное место (лучше проводить в специальном месте для переговоров).
•       Откровенный тон.

План встречи
•       Разминка
•       О чем хотели бы поговорить
•       Статус задач (текущих, будущих)
•       Коучинг
•       Обратная связь
•       Дальнейшие действия
•       Договоренность о следующей встрече
•       Построение отношений

Разберем детально каждый элемент плана встречи.

Разминка

В ходе разминки участники встречи должны войти в состояние, которое на профессиональном жаргоне называется «состояние раппорта».

Раппорт

Раппорт – это состояние, возникающее при коммуникации.

В состоянии раппорта увеличивается согласованность, повышается взаимопонимание и появляется чувство глубокого доверия друг к другу.

Установление раппорта происходит через две последовательные фазы:
1. ПРИСОЕДИНЕНИЕ 
2. ВЕДЕНИЕ

Раппорт зависит от ваших способностей «подключиться», «сонастроиться» к другому человеку. 
Подключение является основой раппорта. 

Например, танец: мужчина ведет, дама следует, однако оба оказываются там, где хочет дама.
Подключение означает думать, поступать и обрабатывать информацию так же, как другой человек.
Примеры политиков:


Отражая систему основных ценностей другого человека, его манеру говорить, позу, манеру движения и даже дыхание, Вы подключаетесь и таким образом создаете основу раппорта


Отличие между профессиональными и начинающими коучами - объем раппорта.
Сильный раппорт можно установить меньше, чем за три минуты.

У раппорта есть много каналов подключения


Главный вопрос, с которого я рекомендую начинать проведение встреч 1-1, «Как дела?»


Для максимальной эффективности:


Вопросы о работе, которые помогают:
·       Что было хорошего на этой неделе?
·       Какой был лучший митинг на этой неделе у тебя? Почему?
·       Какой у тебя был лучший разговор на этой неделе?
·       Какой был лучший момент, когда ты почувствовал свое развитие на этой неделе?
·       Какими достижениями прошлой недели гордишься?
·       Чего ждешь от следующей недели?
·       Что интересного узнал с прошлой встречи?
Такие вопросы помогают сотруднику спокойно рассказать о рабочих моментах.

Обсуждение статуса задач
Эти 30 минут определят от 40 до 160 часов следующего периода работы, т.е. до следующей встречи.

План работ


Коучинг (если уместно, так-как подходит не для всех сотрудников)

Идея коучинга в том, что руководитель задает правильные вопросы, а не просто делится знаниями.


Обратная связь
Встречи 1-1 являются идеальным способом предоставления обратной связи сотруднику.
Главное на этом шаге поддерживать баланс «хорошего-плохого».


Говорите именно так


Вы будете все больше видеть «хорошего», и сотрудник будет лучше воспринимать обратную связь.

Что такое обратная связь
Предоставление людям информации о том, как они действовали с точки зрения:
•       результатов, 
•       событий, 
•       критических инцидентов 
•       и серьезных форм поведения.
Другими словами, «что я, руководитель, видел в твоей работе».

Дальнейшие действия и Договоренность о следующей встрече
В финале встречи:
•       Зафиксируйте набор действий в виде итогов встречи.
•       Выберите время в календаре для следующей встречи.


Я рекомендую, чтобы встречи была запланированы в календаре, как периодичность событий.

Переходим к последнему компоненту нашего плана встречи - Построение отношений.

500 вопросов для 1-1
https://pritula.academy/tpost/9n9vnetijt-500-voprosov-dlya-1-1-udalennie-komandi

И в заключении, хочу подчеркнуть важность встреч 1-1 словами Элизабет Грейс Сондерс, автора книги «How to Invest Your Time Like Money» и основателя компании Real Life E Time Coaching & Training:

«Такие встречи — один из самых важных инструментов продуктивности, доступных вам как руководителю. Именно на них вы можете поставить вопросы о стратегии — например, о том, сосредотачиваем ли мы свои усилия в нужном направлении. А с точки зрения взаимоотношений именно с помощью этих бесед вы можете показать своим сотрудникам, как вы их цените». 

А научиться проводить встречи 1-1 и запустить их в компании вы можете на курсе "Запуск встреч 1-1 в компании"