Давайте сначала рассмотрим, почему не умеют руководители руководить. Вот основные причины:
● Низкий средний возраст руководителей.
● Вчера эксперт – сегодня руководитель.
● В компании нет инструментов оценки или диагностики работы руководителя.
● Нет как таковых доступных стандартов менеджмента.
● Нет сертификации (кроме PM/Agile, что не совсем подходит для руководителя).
Есть ряд исследований, книг, моделей, которые говорят о роли руководителя в организации.
Рассмотрим исследование Gallup
Согласно исследованиям Gallup, более 30% сотрудников не вовлечены.
70% вовлеченность сотрудников зависит от руководителей. Почему руководители часто не вовлекают сотрудников:
● Организации в подавляющем большинстве случаев не выбирают кандидата с подходящим талантом на должность менеджера в 82% случаях.
● Практически все компании стараются исправить плохих менеджеров с помощью обучения.
Поверьте, если руководитель плохой, то исправить это крайне сложно.
Только 1 из 10 – менеджер
Исследования Gallup также показали, что еще двое из 10 человек могут быть руководителями, если их компания тренирует и поддерживает.
7 из 10 менеджерам нужна помощь, чтобы они были максимально эффективны.
Таланты руководителей (согласно исследованиям Gallup)
Рассмотрим исследование компании Google в рамках проекта OXYGEN, которое включает необходимые действия руководителей:
- Хороший коуч.
- Наделяет команду полномочиями и не управляет микроменеджментом.
- Создает атмосферу сплоченности коллектива, заботясь об успехе и благополучии людей.
- продуктивен и ориентирован на результат.
- Хороший коммуникатор - слушает и делится информацией.
- Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты работы.
- Имеет четкое видение/стратегию для команды.
- Обладает ключевыми техническими навыками, необходимыми для консультирования команды.
- Сотрудничает со всеми в компании.
- Является решительным лицом, принимающим решения.
Ссылка на исследование https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
Компания Google регулярно оценивает руководителей, что и я рекомендую делать в каждой компании. Быть руководителем- это такая работа, где нет четкого ощущения насколько хорошо она выполняется.
Такого рода опросники позволяют руководителю увидеть, что хорошо и над чем нужно работать:
- Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.
- Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).
- Мой руководитель относится ко мне как к личности.
- Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.
- Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.
- Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.
- У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.
- Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.
- Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.
- Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.
- Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.
- Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?
- Что бы вы изменили в своем руководителе?
Еще одна модель, которая дополняет понимание роли современного руководителя - это модель People Management.
5 уровней People Management
20 самых главных инструментов People Management
1. Руководитель должен уметь составить профайл должности для каждого сотрудника своего подразделения.
HRу профайл должности нужен в рекрутинге, для разработки системы KPI, в обучении и развитии, для составления системы грейдинга, в юридических вопросах для составления должностной инструкции и т.д.
Шаблон профайла должности:
С этим инструментом должен уметь работать руководитель, когда он проводит собеседование с кандидатом. Система отбора – это процесс выставления оценок по тем критериям, которые были прописаны в Profile должности и были доработаны так, чтобы на интервью их можно было оценить. Это называется Scorecard или «карта оценки кандидата».
Если руководитель не оценивает кандидата по результатам интервью или вовсе не проводит интервью по компетенциям, не выставляет оценки, то как бы HR не старался, качество набора может быть низким.
Чек-лист – это понимание для руководителя, какие обязательные действия должны быть сделаны со стороны компании, когда к нему выходит сотрудник.
Пример чек-листа одного из этапов.
Создание книги сотрудника – это совместный продукт деятельности руководителя и HR. Руководителю необходимо подготовить информацию о своем отделе, включающую набор рекомендаций и инструкций, а HR дополнит общий блок о компании. Пример основных блоков:
Задача руководителя сделать так, чтобы команда сотрудников сработалась. Оценить уровень командной работы поможет руководителю тест.
Тест для оценки командной работы.
1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.
7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.
14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.
6. План развития
Руководитель для развития своих сотрудников с учетом их потребностей, итогов работы, пожеланий и амбиций составлять план развития. Он состоит из развития знаний, навыков и компетенций с указанием сроков и инструментов.
Еще один из 20-ти инструментов, который поможет руководителю понимать и планировать преемственность.
С помощью инструмента, как матрица 9boxes, руководитель определяет 9 разных положений (состояний) сотрудников от наиболее потенциальных, эффективных, до наименее потенциальных, эффективных, которых нужно рассматривать уже как возможность увольнения.
Проведение встреч 1:1 с сотрудниками – это прямая обязанность руководителя. Такой инструмент, как коучинг, я не выделяю отдельно, он может использоваться при необходимости во время встреч.
Руководитель должен знать этот инструмент и применять в работе. Для обратной связи есть свои модели. Вот пример одной из моделей предоставления обратной связи.
Руководитель анализирует действия сотрудника за неделю и предоставляет обратную связь по тому, что он наблюдал. Периодичность – еженедельно.
11. Gallup Q12
Инструмент работы с вовлеченностью. Современная мотивация сотрудников лежит в большей степени в области вовлеченности. Сотрудники, которые вовлечены, работают эффективнее. Уровень вовлеченности зависит от руководителя.
Вот, пожалуйста, и сам опросник:
1 Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2 Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3 Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4 Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5 Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6 Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7 Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8 Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9 Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10 Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11 За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12 За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?
Руководитель должен уметь проводить опрос вовлеченности и работать с полученными результатами.
HR со своей стороны работает с полученными результатами опроса на уровне всей компании.
12. Оценка выгорания сотрудников
Вы видели на рабочем месте сотрудника картинку/стихотворение:
Руководителю важно знать о ценностном предложении компании, что заработная плата занимает важную при этом не единственную роль. Есть еще другие факторы не менее значимые. Одной заработной платой не всегда удастся переманить или удержать сотрудника.
Знать как разрабатывается стратегия.
Что происходит
o Какие у нас есть проблемы
Наши сильные стороны
o Какими ресурсами мы располагаем
Наши гипотезы
o Что мы могли бы сделать для достижения успеха
o Какими возможностями мы могли бы воспользоваться
Наши действия
o Что мы будем делать для решения проблем
15. OKR
Умение ставить цели необходимо современному руководителю. Я сторонник системы OKR.
Цели
● Чтобы я хотел достичь
● (что-то, что заставляет вставать утром с кровати)
Которые измеряются:
● КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
● Как я этого достигну
Хочу отметить, что это не единственный инструмент постановки цели.
16. План повышения эффективности
Большинство руководителей умеют составлять и работать с планами индивидуального развития. Также в компании должен быть план повышения эффективности. Он содержит план действий работы с сотрудниками, которые работают «плохо».
Понимание, что заработная плата любого сотрудника, который работает в команде руководителя, соотносится с рынком. Поможет в этом Compa-ratio. Задача руководителя принимать решения с учетом индекса.
ИК = средняя ЗП должности
средняя ЗП рынка
Должности имеют разную ценность для отдела и для организации. Заработная плата зависит от ценности должности. Наиболее ценные должности будут иметь более высокую заработную плату.
Умение пересматривать заработную плату с учетом эффективности и индекса конкурентоспособности сотрудника. Есть такая специальная матрица, которую обычно разрабатывают HRы. Пересматривая заработную плату, руководитель учитывает текущий индекс конкурентоспособности и эффективности и смотрит на результат пересечение этих двух показателей.
Х – движение рынка, инфляция или утвержденный бюджетом процент повышения
20. Расчет бонусов
И в заключении о распределение зон ответственности руководителя и HRа по каждому процессу
А сколько из 20 инструментов применяют ваши руководители? Как HR может помочь руководителю эти инструменты применять, узнайте на курсе People Management для HR
