Карта талантов является важным инструментом для специалистов по персоналу, позволяющим получить всестороннее представление об уровнях квалификации и пробелах в навыках своих сотрудников и устранить эти пробелы.
Карта талантов используется для:
- Понимание текущего предложения талантов в организации, уделяя особое внимание критически важным и дефицитным навыкам.
- Использовать эти знания для принятия обоснованных решений в отношении развития персонала, поддержки, мобильности и инвестиций.
- Чтобы организация имела доступ к нужным навыкам в нужное время для достижения целей организации.
Метафора: "Карта талантов — это процесс понимания ингредиентов (навыков), которыми вы обладаете в своей кладовой (организации), и оценки доступных ингредиентов в сравнении с рецептами (целями), которые вы планируете готовить в будущем."
Революция навыков уже на пороге. По мере того, как глобальный дефицит навыков достигает новых высот, организации пересматривают свой подход к поиску, созданию, привлечению и удержанию навыков, необходимых для успеха. По оценкам исследования McKinsey, в ближайшие годы 87% организаций столкнутся с нехваткой навыков, в то время как влияние нехватки навыков только в США составит 8,5 триллионов долларов к 2030 году.
Наем новых сотрудников — не единственный вариант восполнить пробелы в навыках. Использование и развитие навыков существующих сотрудников — отличный способ подготовить свой бизнес к будущему.
Традиционные подходы к управлению талантами в основном сосредоточены на должностях или ролях. В последнее время в разговорах об управлении талантами доминирует призыв «переосмыслить» рабочие места на виды деятельности, навыки и задачи. Организации изо всех сил пытались понять, как они могут адаптировать свои текущие методы управления талантами от подхода, основанного на работе, к рассмотрению навыков в качестве единицы измерения.
Переход к этому подходу не означает, что рабочих мест больше не будет. Но это означает, что работа станет более изменчивой, и люди будут применять свои навыки в различных заданиях, обязанностях и видах деятельности. Организации должны понимать текущие требования к навыкам и навыки, которыми они обладают в организации. Хорошей отправной точкой является сосредоточение внимания на картировании талантов, ориентированных на навыки.
Переход к этому подходу не означает, что рабочих мест больше не будет. Но это означает, что работа станет более изменчивой, и люди будут применять свои навыки в различных заданиях, обязанностях и видах деятельности. Организации должны понимать текущие требования к навыкам и навыки, которыми они обладают в организации. Хорошей отправной точкой является сосредоточение внимания на картировании талантов, ориентированных на навыки.
Подход к картированию талантов, ориентированный на навыки
Наиболее известным подходом к распределению талантов является 9 Box grid. Несмотря на свою полезность и практичность, сетка с 9 коробками часто подвергается критике из-за субъективности, связанной с измерением производительности и потенциала – двух осей, которые управляют принятием решений в рамках сетки с 9 коробками.
Сетка из 9 коробок, при правильном использовании, имеет место в арсенале практикующего специалиста по управлению талантами, она не должна быть единственным доступным инструментом. Поскольку организации стремятся к большей гибкости в своих подходах к распределению талантов, подход, ориентированный на навыки, является жизнеспособной альтернативой для более надежного принятия решений и гибкости.
Ориентированный на навыки подход к картированию талантов в качестве альтернативы сетке из 9 коробок. Основные отличния:
Вы можете применять подход, ориентированный на навыки, на любом этапе цикла управления талантами. Можно использовать этот метод в рамках планирования персонала и спроса в качестве предшественника оценки талантов и планирования преемственности.
- Не используется индивидуальный потенциал или производительность в качестве отправной точки для составления карты отдельных людей. Вместо этого он фокусируется на временных рамках, необходимых для развития навыка, и важности навыка для организации.
- Не ограничивается только одним набором критериев, а скорее оценивает потенциал сотрудника по различным навыкам. Это приводит к большему росту и возможностям внутренней мобильности.
- Подход, ориентированный на навыки, не делит людей на категории. Скорее, он направлен на то, чтобы побудить к конкретным действиям, которые необходимо предпринять на основе данных.
Вы можете применять подход, ориентированный на навыки, на любом этапе цикла управления талантами. Можно использовать этот метод в рамках планирования персонала и спроса в качестве предшественника оценки талантов и планирования преемственности.
Как делать карты талантов
Шаг 1: Определите критические и дефицитные навыки для картографирования
Первым шагом является определение критических и дефицитных навыков, которые будут важны для успеха организации. Затем вы можете приоритизировать их для подробного составления карты талантов.
Для этого можно использовать простую матрицу сегментации талантов, которая оценивает навыки с точки зрения критериев критичности и дефицита.
Начнем с критичности навыков.
Критичность:
- Насколько важен этот навык для достижения целей организации?
- Насколько серьезны последствия для бизнеса, если этот навык или роль недоступны?
Важно использовать различные точки данных в качестве входных данных для определения критичности. Взаимодействуйте с экспертами в предметной области, используйте документы и цели бизнес-стратегии и учитывайте эти идеи, чтобы ранжировать навыки с точки зрения того, насколько они важны для успеха организации.
Распространенная ошибка организаций заключается в том, что они считают, что все навыки имеют решающее значение. Важно не попасть в эту ловушку. Что вам нужно сделать, так это дифференцировать и определить от 10 до 15 критически важных навыков, которые являются ключевыми для конкурентного преимущества организации. Это не означает, что другие навыки не важны, но это помогает сосредоточить ваше время и ресурсы на областях с наибольшим влиянием.
Вторая часть задачи заключается в определении дефицита.
Нехватка:
- Насколько легко доступен этот навык на рынке?
- Пользуется ли этот навык повышенным спросом?
Хорошей практикой является сбор внешних данных, таких как статистика труда, данные досок объявлений о вакансиях или отчеты о тенденциях, чтобы оценить, какие пулы навыков растут или сокращаются на рынке. Дефицит также будет зависеть от влияющих факторов, таких как местоположение. Убедитесь, что вы учитываете их при определении уровня дефицита конкретного навыка.
Используя эти критерии, вы можете распределить навыки по четырем квадрантам:
- Группа A: Эта группа содержит навыки с высоким уровнем критичности и высоким уровнем дефицита. Их чрезвычайно трудно найти, и они очень важны для вашего бизнеса.
- Группа C: Эта группа содержит навыки, критически важные для бизнеса, но их не так уж трудно найти. Получить доступ к этим навыкам на рынке не так уж и сложно, а время на их замену невелико.
- Группа D: В этой группе у вас есть навыки с низким уровнем дефицита и критичности. Вы можете нанимать сотрудников для этих навыков по мере необходимости, а времени на заполнение, как правило, мало.
- Группа B: Эта группа относится к навыкам, которые трудно найти, но которые не так важны для бизнеса. Бизнес не останавливается, когда этот навык недоступен, но найти этот талант на рынке сложно.
Используя эту матрицу сегментации талантов, вы можете определить, какие навыки вы хотите внести в карту. В зависимости от доступных ресурсов важно нанести на карту все навыки, обозначенные как «Высокоэффективная цель» и «Высокоэффективная замена».
Что касается навыков в других категориях, вам следует сосредоточиться на использовании более общих подходов, чтобы определить, как получить доступ к этим навыкам. Они могут включать в себя целевые стратегии найма, внутреннее развитие резервов навыков или временные назначения.
Шаг 2: Определите сотрудников, которые представляют ваши критически важные и дефицитные навыки сейчас и в будущем
Далее необходимо определить, каких сотрудников вы хотите включить в работу по составлению карты талантов. Для этого лучше всего определить критерии, по которым вы будете определять, каких сотрудников следует включить или исключить. Критерии могут включать в себя такие факторы, как:
- В настоящее время они обладают навыками, указанными в вашей матрице сегментации талантов
- Все сотрудники выше определенного уровня в организации, например, руководители среднего звена
- Сотрудники, относящиеся к определенной группе должностей, например ИТ, обладающие навыками, связанными с навыками, определенными в вашей матрице
Используя эти критерии, вы можете определить пул людей в вашей организации, которых можно использовать в качестве кадрового резерва для оценки по различным кластерам навыков.
Шаг 3: Соберите данные о талантах для идентифицированных лиц
Ваш следующий шаг — сбор данных о талантах для определенных целевых сотрудников.
В конечном счете, мы хотим понять, насколько люди соответствуют нашим критически важным и/или дефицитным навыкам, чтобы мы могли принимать определенные решения о талантах. Эта информация может быть собрана с помощью опроса талантов, в котором задаются конкретные вопросы человеку или его непосредственному руководителю, напрямую с менеджерами и сотрудниками или из других источников, таких как HRIS и системы производительности.
Со временем вы должны поддерживать всю эту информацию в актуальном состоянии как часть данных и профилей мастера талантов.
Как минимум, вы хотите собрать данные, чтобы понять следующие сведения об этих сотрудниках:
- Образование
- Прошлый опыт
- Прошлые рейтинги эффективности
- Текущие рейтинги эффективности
- Текущий план развития и прогресс
- Карьерные амбиции на широком уровне (например, движение вверх, горизонтальное движение и т. д.), а также указание на области интересов, которые вы можете сравнить с навыками, которые вы определили для картографирования
Шаг 4: Разработайте матрицу навыков для картирования талантов
Используя собранные данные о талантах, посмотрите, какие сотрудники хорошо подходят для навыков, необходимых для этих должностей, благодаря своему прошлому опыту, образованию, текущей должности и уровню полученных навыков. Помните, что планирование талантов помогает понять запас талантов и то, насколько они готовы к развертыванию и мобильности там, где это наиболее важно для бизнеса.
В то же время, учет карьерных амбиций отдельных лиц гарантирует, что мы развиваем людей в соответствии не только с потребностями бизнеса, но и с их карьерными устремлениями и целями.
Чтобы понять индивидуальную готовность, можно посмотреть:
- прошлые результаты (насколько хорошо они овладели своим текущим набором навыков),
- каков их потенциал (какова вероятность того, что они добьются успеха в отработке других навыков),
- каковы их карьерные устремления или цели (чем они хотят заниматься в будущем).
Полезный способ определить индивидуальную готовность — использовать относительные временные рамки. Вы можете использовать любые временные рамки, которые имеют смысл для ваших упражнений. Самое важное, что нужно помнить, это то, что вы должны постоянно использовать эти временные рамки в последующих действиях по разработке и обсуждениях.
Вы можете составить карту сотрудников по этому временному интервалу на основе обратной связи от их руководителей, результатов проверенных психометрических оценок, оценок навыков и других релевантных данных, которые помогут понять, сколько времени потребуется, прежде чем человек будет готов овладеть этими навыками. Имейте в виду, что сотрудники могут быть релевантными для более чем одного кластера навыков, если они соответствуют минимальным требованиям для этих должностей.
После того, как вы распределили сотрудников в соответствии с их готовностью и соответствием навыкам, вы можете визуализировать карту талантов для каждого кластера навыков.
Визуализация распределяет таланты по четырем категориям, каждая из которых предоставляет нам рекомендуемый следующий шаг, ориентированный на развитие людей:
- Будущий конвейер подразумевает, что это хорошо подходящие сотрудники для развития для немедленного развертывания в этих кластерах навыков.
- Инвестиции в будущее означают, что этих сотрудников необходимо инкубировать и развивать, чтобы они могли овладеть определенными навыками в будущем, но в краткосрочной перспективе они не будут готовы удовлетворить спрос на таланты.
- Перспективный конвейер указывает на то, что люди могут иметь потенциал для подготовки в будущем, однако на данный момент им не хватает необходимых навыков. Эта группа людей представляет собой потенциальный будущий кадровый резерв, который вы можете изучить. Их развитие должно быть сосредоточено на выполнении сложных заданий и развитии конкретных навыков с помощью различных видов воздействия. В этом пуле это также будет зависеть от того, рассматривает ли человек развитие этого навыка как часть своих долгосрочных карьерных амбиций. Если нет, то не стоит зацикливаться на разработке.
- Термин «не стоит преследовать» относится к людям, которые развиваются в своем текущем наборе навыков. Им не хватает навыков, необходимых для определенных кластеров навыков, и из-за различных факторов они не будут готовы к переходу в ближайшее время. Развитие этой группы сотрудников будет сосредоточено на овладении их текущим набором навыков и определении их следующего карьерного шага в консультации с ними.
Преимущества и ограничения карты талантов, ориентированной на навыки
При использовании этого подхода обучите заинтересованные стороны тому, как использовать информацию в правильном контексте. Дополнительное преимущество такого подхода заключается в том, что мы переходим от обсуждения весьма спорных концепций, таких как «потенциал для выполнения роли» и «субъективность, связанная с предыдущими результатами», к разговору о «времени, необходимом для развития» и «срочности доступа к этому навыку для организации».
Такой подход обеспечивает большую гибкость, поскольку вы можете распределить людей по различным пулам, открывая множество возможностей для внутренней мобильности. С точки зрения карьеры, этот подход также уравновешивает желания и потребности человека, учитывая при этом то, что требуется организации для достижения поставленных целей.
С точки зрения ограничений, этот подход в значительной степени опирается на качественные данные о талантах, способность определить необходимые требования к навыкам и использование подхода на основе данных для определения того, сколько времени потребуется для развития того или иного навыка.
Составление карты талантов, ориентированной на навыки, — это первый шаг, позволяющий организациям рассматривать свои кадровые резервы через призму критически важных и дефицитных навыков. Таким образом, они могут определить различные возможности мобильности и развития, которые в конечном итоге смогут восполнить пробелы в навыках и достичь организационных целей.
Роль специалиста по управлению талантами сложна, при этом может быть очень полезной. Чтобы начать свое путешествие, подумайте о своих сильных сторонах и выберите область, в которой вы хотите развиваться. Затем вы можете выбрать программу обучения (например, программы HR Академии по управлению талантами или кадровой аналитике), а также общаться и общаться с коллегами в сообществах HR в LinkedIn или профессиональных ассоциациях.
🥇Годовая подписка на 135+курсов в pritula.academy — отличный способ повысить свой профессионализм, получить практические знания и успешно внедрять новые решения в компании.
