Отслеживание производительности сотрудников важно для понимания того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу.
Эти аналитические данные помогают определить области для улучшения, выделить лучших исполнителей и помочь в принятии решений по обучению, продвижению по службе и распределению ресурсов. Анализируя показатели эффективности, организации могут поддерживать развитие сотрудников и гарантировать, что их усилия соответствуют бизнес-целям.
Эти аналитические данные помогают определить области для улучшения, выделить лучших исполнителей и помочь в принятии решений по обучению, продвижению по службе и распределению ресурсов. Анализируя показатели эффективности, организации могут поддерживать развитие сотрудников и гарантировать, что их усилия соответствуют бизнес-целям.
Метрики производительности сотрудников — это количественные показатели, используемые для оценки и измерения эффективности, результативности и вклада сотрудника в достижение целей организации.
Эти метрики обеспечивают стандартизированный способ оценки индивидуальной или командной производительности, согласования усилий со стратегическими целями и определения областей для развития или улучшения.
Подводя итог, можно сказать, что показатели эффективности сотрудников имеют решающее значение в следующих направлениях:
Подводя итог, можно сказать, что показатели эффективности сотрудников имеют решающее значение в следующих направлениях:
- Выявление высокоэффективных компаний и областей, требующих улучшения
- Поддержка решений на основе данных при продвижении по службе, обучении или дисциплинарных мерах
- Повышение прозрачности и подотчетности в командах
- Согласование индивидуальной производительности с успехом организации.
Существуют различные типы показателей производительности, ориентированных на качество работы, количество, эффективность и организационную производительность, каждый из которых предназначен для измерения различных аспектов производительности сотрудников.
Метрики оценки эффективности
Метрики качества работы
Метрики качества работы отражают качество работы сотрудника. Чаще всего используется субъективная оценка непосредственным руководителем, но есть и другие способы оценки качества работы.
Управление по целям
Одним из способов структурирования субъективной оценки менеджера является использование системы управления по целям (MBO). MBO — это модель управления, направленная на повышение производительности организации путем преобразования организационных целей в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, поставленных сотрудником и руководителем.
Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед руководителем о ходе их выполнения. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). За успешное достижение этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми, а оценку эффективности — более основанной на данных.
Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед руководителем о ходе их выполнения. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). За успешное достижение этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми, а оценку эффективности — более основанной на данных.
Субъективная оценка со стороны руководителя
В большинстве компаний оценка эффективности работы сотрудников проводится два раза в год в рамках оценки производительности. Сотрудники оцениваются по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.
Оценка качества работы сотрудника позволяет получить ключевое представление о его сильных сторонах и областях для роста. Это становится еще более эффективным в сочетании с инструментом под названием сетка 9 коробок. Сетка из 9 коробок основана на таблице 3×3, которая помогает оценивать сотрудников на основе их производительности и потенциала. Например, сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом идеально подходят для своей текущей функции.
Сотрудники в правом верхнем углу, те, кто имеет высокие оценки как по производительности, так и по потенциалу, часто назначаются для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут принести больше пользы выше по карьерной лестнице.
Эта сетка из 9 квадратов является простым способом оценки текущей и будущей ценности сотрудников и полезным инструментом для управления преемственностью (т.е. если вы хотите повысить свой высокий потенциал).
Оценка качества работы сотрудника позволяет получить ключевое представление о его сильных сторонах и областях для роста. Это становится еще более эффективным в сочетании с инструментом под названием сетка 9 коробок. Сетка из 9 коробок основана на таблице 3×3, которая помогает оценивать сотрудников на основе их производительности и потенциала. Например, сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом идеально подходят для своей текущей функции.
Сотрудники в правом верхнем углу, те, кто имеет высокие оценки как по производительности, так и по потенциалу, часто назначаются для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут принести больше пользы выше по карьерной лестнице.
Эта сетка из 9 квадратов является простым способом оценки текущей и будущей ценности сотрудников и полезным инструментом для управления преемственностью (т.е. если вы хотите повысить свой высокий потенциал).
Оценка качества работы сотрудника позволяет получить ключевое представление о его сильных сторонах и областях для роста. Это становится еще более эффективным в сочетании с инструментом под названием сетка 9 коробок. Сетка из 9 коробок основана на таблице 3×3, которая помогает оценивать сотрудников на основе их производительности и потенциала. Например, сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом идеально подходят для своей текущей функции.
Сотрудники в правом верхнем углу, те, кто имеет высокие оценки как по производительности, так и по потенциалу, часто назначаются для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут принести больше пользы выше по карьерной лестнице.
Эта сетка из 9 квадратов является простым способом оценки текущей и будущей ценности сотрудников и полезным инструментом для управления преемственностью (т.е. если вы хотите повысить свой высокий потенциал).
Количество ошибок
Эта метрика также известна как частота ошибок. Например, команды разработчиков программного обеспечения могут измерять количество ошибок на тысячу строк кода.
То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. Особенно в компьютерном программировании, одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может оказать серьезное влияние на бизнес, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.
Лаконичность фрагмента кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут дать тот же вычислительный результат, что и 100 строк кода, то первое является признаком лучшего качества.
То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. Особенно в компьютерном программировании, одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может оказать серьезное влияние на бизнес, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.
Лаконичность фрагмента кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут дать тот же вычислительный результат, что и 100 строк кода, то первое является признаком лучшего качества.
Индекс потребительской лояльности
Индекс потребительской лояльности (NPS) может быть показателем производительности сотрудников. NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое представляет собой готовность клиента рекомендовать услуги компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, скорее всего, будут очень довольны и будут выступать в качестве промоутеров компании. Эта оценка регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например, при продаже автомобилей, где она включается в итоговую форму, которую клиенты должны подписать.
Преимуществом NPS является его простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко инструктируют клиентов поставить определенную оценку (например, 9 или 10).
Преимуществом NPS является его простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко инструктируют клиентов поставить определенную оценку (например, 9 или 10).
Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT)
Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT) оценивает эффективность работы сотрудника путем измерения удовлетворенности клиентов, с которыми он взаимодействует, обычно на основе отзывов о конкретных взаимодействиях, услугах или предоставленной поддержке.
Клиенты оценивают свою удовлетворенность услугой или поддержкой, которые предоставляет сотрудник, часто по шкале (например, от 1 до 5 или от 1 до 10). Баллы, полученные в результате индивидуального взаимодействия, агрегируются для оценки вклада сотрудника в общую удовлетворенность клиентов. Эта метрика предоставляет осязаемые данные, основанные на клиентах, для оценки и повышения производительности сотрудников.
Клиенты оценивают свою удовлетворенность услугой или поддержкой, которые предоставляет сотрудник, часто по шкале (например, от 1 до 5 или от 1 до 10). Баллы, полученные в результате индивидуального взаимодействия, агрегируются для оценки вклада сотрудника в общую удовлетворенность клиентов. Эта метрика предоставляет осязаемые данные, основанные на клиентах, для оценки и повышения производительности сотрудников.
Обратная связь на 360 градусов
360-градусная обратная связь — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить балл сотрудника, его коллегам, подчиненным, клиентам и руководителям предлагается предоставить обратную связь по конкретным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точное и многостороннее представление о производительности сотрудника, уровне навыков и точках улучшения.
Принудительное ранжирование
Принудительное ранжирование, также называемое кривой жизнеспособности или ранжированием стека, — это способ ранжирования сотрудников, при котором менеджеров просят составить список лучших и худших сотрудников. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются по их эффективности.
Цель этого метода заключается в том, чтобы компания улучшила свою рабочую силу, уволив 10% сотрудников из нижнего бюджета и заменив их лучшими кандидатами из своего кадрового резерва. Исследования показывают, что это может привести к значительному улучшению кадрового потенциала в нужных компаниях.
Тем не менее, этот подход был широко раскритикован, и большинство компаний перестали его использовать, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.
Цель этого метода заключается в том, чтобы компания улучшила свою рабочую силу, уволив 10% сотрудников из нижнего бюджета и заменив их лучшими кандидатами из своего кадрового резерва. Исследования показывают, что это может привести к значительному улучшению кадрового потенциала в нужных компаниях.
Тем не менее, этот подход был широко раскритикован, и большинство компаний перестали его использовать, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.
Метрики количества работы
Поскольку количество часто легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого KPI сотрудника. Метрики, используемые для оценки количества, будут различаться в зависимости от отрасли. Некоторые задания сложнее поддаются количественной оценке или они плохо согласуются с традиционными показателями, основанными на результате.
Количество продаж
Количество продаж — это простой способ точно определить производительность сотрудника отдела продаж, особенно на должностях, связанных с «простыми продажами». Это особенно верно в отношении «простых продаж». Например, в розничной торговле продавцов-консультантов можно оценивать по тому, сколько товаров они продают за смену. В этих случаях, при аналогичных условиях, наиболее квалифицированные сотрудники будут стабильно продавать больше всего в течение установленного периода времени. Это наглядный пример метрики результата.
Однако для более сложных продаж, таких как продажи с более длительными циклами продаж, такие как продажа недвижимости или корпоративного программного обеспечения, количество продаж само по себе становится менее надежным. В этих случаях такие факторы, как более низкая частота продаж и роль случая или времени, могут значительно повлиять на результаты, что затрудняет измерение эффективности только по объему продаж.
Вот почему сложные циклы продаж, такие как продажи программного решения (которые могут иметь цикл продаж до 1,5 лет), лучше всего измеряются другими метриками. Это так называемые метрики процесса, поскольку они представляют собой действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить шансы на успешную продажу. Например, человек, который обзвонит больше всего клиентов, в конечном итоге имеет наилучшие шансы на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков было бы более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.
Однако для более сложных продаж, таких как продажи с более длительными циклами продаж, такие как продажа недвижимости или корпоративного программного обеспечения, количество продаж само по себе становится менее надежным. В этих случаях такие факторы, как более низкая частота продаж и роль случая или времени, могут значительно повлиять на результаты, что затрудняет измерение эффективности только по объему продаж.
Вот почему сложные циклы продаж, такие как продажи программного решения (которые могут иметь цикл продаж до 1,5 лет), лучше всего измеряются другими метриками. Это так называемые метрики процесса, поскольку они представляют собой действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить шансы на успешную продажу. Например, человек, который обзвонит больше всего клиентов, в конечном итоге имеет наилучшие шансы на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков было бы более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.
Примеры показателей эффективности сотрудников, ориентированных на эффективность продаж, включают:
- Количество (потенциальных) контактов с клиентами, добавленных в систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)
- Количество совершенных исходящих звонков по продажам
- Количество проведенных встреч с клиентами на месте
- Количество активных лидов
Количество произведенных единиц
В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежным количественным показателем. Подобные метрики до сих пор используются в современных (сервисных) организациях. Например, компании, в которых сотрудники выполняют функции ввода данных, иногда отслеживают количество нажатий клавиш в минуту для обеспечения эффективности. Еще один способ измерения количественного производства — отслеживание количества строк кода, которые создают программисты.
Nакую выходную метрику следует использовать только в том случае, если вывод очень прост и понятен. Например, сотрудники складских операций могут быть оценены на основе количества собранных, упакованных или отгруженных посылок за час. Для рутинных задач, подобных этим, где процесс прост и в первую очередь сосредоточена эффективность, чисто количественная метрика, подобная этой, может быть эффективным способом измерения производительности.
Nакую выходную метрику следует использовать только в том случае, если вывод очень прост и понятен. Например, сотрудники складских операций могут быть оценены на основе количества собранных, упакованных или отгруженных посылок за час. Для рутинных задач, подобных этим, где процесс прост и в первую очередь сосредоточена эффективность, чисто количественная метрика, подобная этой, может быть эффективным способом измерения производительности.
Время обработки, решение проблемы с первого звонка и качество связи
Контакт-центры — одно из мест, в наибольшей степени основанных на показателях эффективности сотрудников. К общим показателям относятся среднее время обработки, которое представляет собой среднее время, в течение которого клиент разговаривает по телефону, включая время, когда он находится на удержании, и решение проблемы первого звонка, то есть количество абонентов, проблема которых была решена при первом звонке.
Другие включают в себя качество контакта, которое клиент может дать во время звонка, и уровень обслуживания, который измеряет, сколько звонков было отвечено в какое время (например, 90% звонков были отвечены за 25 секунд).
Другие включают в себя качество контакта, которое клиент может дать во время звонка, и уровень обслуживания, который измеряет, сколько звонков было отвечено в какое время (например, 90% звонков были отвечены за 25 секунд).
Процент выполнения задач
Коэффициент выполнения задач измеряет процент задач, успешно выполненных сотрудником за определенный период времени, по отношению к общему количеству назначенных задач.
Он отражает способность сотрудника управлять возложенными на него обязанностями и выполнять их. Высокий процент выполнения задач указывает на эффективную производительность, в то время как низкий показатель может указывать на проблемы, такие как проблемы с рабочей нагрузкой, трудности с управлением временем или пробелы в навыках.
Он отражает способность сотрудника управлять возложенными на него обязанностями и выполнять их. Высокий процент выполнения задач указывает на эффективную производительность, в то время как низкий показатель может указывать на проблемы, такие как проблемы с рабочей нагрузкой, трудности с управлением временем или пробелы в навыках.
Метрики эффективности работы
Эффективность работы
Этот показатель оценивает, насколько эффективно используются ресурсы, такие как время, деньги или усилия, для достижения определенного уровня производительности при сохранении качества.
Наличие надежных данных о производительности остается бесценным. Это позволяет организациям принимать обоснованные решения и лучше прогнозировать будущий вклад сотрудника, даже если традиционные процессы оценки развиваются или заменяются.
Наличие надежных данных о производительности остается бесценным. Это позволяет организациям принимать обоснованные решения и лучше прогнозировать будущий вклад сотрудника, даже если традиционные процессы оценки развиваются или заменяются.
Метрики на уровне организации
Организации также могут использовать показатели эффективности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти метрики обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.
Выручка на одного сотрудника
Выручка на одного сотрудника измеряет среднюю сумму дохода, полученного каждым сотрудником, рассчитанную путем деления общей выручки организации на количество сотрудников.
Выручка на одного сотрудника = Общая выручка / Количество сотрудников
Прибыль на одного сотрудника
Прибыль на одного штатного сотрудника аналогична метрике дохода на одного сотрудника, но фокусируется на прибыли, а не на выручке. Прибыль компании — это ее общая выручка за вычетом расходов. Высокая прибыль на одного сотрудника является надежным показателем финансового благополучия организации. Он рассчитывается следующим образом:
Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE
Как внедрить метрики эффективности сотрудников
- Приведите показатели в соответствие с целями организации: убедитесь, что показатели эффективности отражают стратегические цели компании. Например, если удовлетворенность клиентов является приоритетом, включите такие метрики, как баллы CSAT или коэффициенты удержания клиентов.
- Сбалансируйте количественные и качественные показатели: используйте сочетание числовых данных (например, процент выполнения задач, показатели продаж) и качественную обратную связь (например, отзывы коллег, наблюдения менеджеров), чтобы получить всестороннее представление о производительности.
- Настройка метрик по ролям: адаптируйте метрики в соответствии с конкретными должностными обязанностями. Например, для должностей в службе поддержки клиентов отслеживайте время решения проблемы и показатели удовлетворенности, в то время как для разработчиков сосредоточьтесь на качестве кода и реализации проекта.
- Поощряйте совместную работу при определении показателей: вовлекайте сотрудников и менеджеров в разработку показателей эффективности. Это помогает установить реалистичные, релевантные показатели и способствует заинтересованности людей, которых оценивают.
- Сделайте метрики измеримыми и прозрачными: используйте четкие, объективные критерии для метрик и сообщайте о них сотрудникам заранее. Это гарантирует, что все понимают, что измеряется и как определяется успех.
- Сосредоточьтесь на развитии, а не только на подотчетности: Рассматривайте метрики как инструменты для роста, а не просто для оценки. Используйте аналитику для определения возможностей обучения, путей карьерного роста и областей, в которых сотрудники могут улучшить свои навыки.
- Регулярно пересматривайте и уточняйте: периодически оценивайте актуальность и эффективность показателей. По мере развития бизнес-целей и ролей корректируйте показатели, чтобы они соответствовали текущим потребностям. Соберите отзывы сотрудников, чтобы понять, кажутся ли метрики справедливыми и действенными.
Развивайте свои навыки управления эффективностью
Научитесь:
- использовать показатели эффективности сотрудников
- создавать высокоэффективных команды
- содействовать успеху организации
Оформите подписку на 135+ курсов на год, условия подписки по ссылке
