Термин «стратегический бизнес-партнер» часто используется для описания целей и задач HR сегодня. Некоторые организации приняли операционную модель HRBP, чтобы укрепить HR в качестве стратегического партнера бизнеса и повысить его ценность и влияние.
К сожалению, для многих HR-функций переход к статусу стратегического партнера произошел только по названию, при этом деятельность и влияние HR практически не изменились. По данным Gartner, 82 % HRBP неэффективны в стратегической деятельности. В то же время различные исследования указывают на такие причины, как отсутствие возможностей, вспомогательных структур и неадекватных технологий. Название HRBP также стало «всеобъемлющим» и часто используется непоследовательно в различных организациях, что приводит к путанице в отношении обязанностей и направленности роли.
К сожалению, для многих HR-функций переход к статусу стратегического партнера произошел только по названию, при этом деятельность и влияние HR практически не изменились. По данным Gartner, 82 % HRBP неэффективны в стратегической деятельности. В то же время различные исследования указывают на такие причины, как отсутствие возможностей, вспомогательных структур и неадекватных технологий. Название HRBP также стало «всеобъемлющим» и часто используется непоследовательно в различных организациях, что приводит к путанице в отношении обязанностей и направленности роли.
Позиционирование стратегического HRM как движущей силы бизнеса
В конце 1990-х годов новаторская работа Дэйва Ульриха привела к появлению движения стратегических бизнес-партнеров в HR. Целью такого перепозиционирования было повышение стратегической ценности для заинтересованных сторон, тесное согласование приоритетов HR с бизнес-целями и выход функции за рамки традиционного транзакционного HR.
Переход к стратегической роли HR включал в себя несколько существенных изменений:
В конце 1990-х годов новаторская работа Дэйва Ульриха привела к появлению движения стратегических бизнес-партнеров в HR. Целью такого перепозиционирования было повышение стратегической ценности для заинтересованных сторон, тесное согласование приоритетов HR с бизнес-целями и выход функции за рамки традиционного транзакционного HR.
Переход к стратегической роли HR включал в себя несколько существенных изменений:
- Пересмотренная операционная модель HR, состоящая из центров передового опыта, общих служб и бизнес-партнеров.
- Определение HR как стратегического партнера, агента изменений, защитника интересов сотрудников и административного эксперта в качестве персон HR, которые создают ценность для бизнеса.
- Введение роли HRBP с акцентом на более тесную интеграцию с бизнесом.
- Новые требования к компетенции HR-функции подчеркивают деловую и стратегическую хватку
- сильный акцент на самообслуживании сотрудников при поддержке технологий и многоуровневой структуры поддержки.
Критерии успеха при переходе к модели HRBP
Для успешного партнерства с бизнесом требуется нечто большее, чем принятие модели HRBP.
🚩 Критерий успеха 1: Модель HRBP адаптирована к условиям бизнеса
HR-команды, успешно сотрудничающие с бизнесом, обычно принимают адаптированную версию модели HRBP, которая соответствует их бизнес-контексту. Это включает структурирование HRBP в соответствии с организационной структурой, согласование общих служб с доступными технологиями и группировку центров передового опыта в соответствии с ключевыми стратегическими приоритетами HR. Такой подход помогает HR-функции органично интегрироваться с более широкой структурой и целями бизнеса и поддерживать их.
Достижение контекстуального соответствия бизнесу зависит от четко определенной и согласованной стратегии управления персоналом. Многие организации не приступают к разработке операционной модели, имея четкие стратегические намерения. Они также не могут сформулировать будущую ценность для бизнеса в случае успешного внедрения модели. Это влияет на заинтересованность и поддержку бизнеса при переходе к модели бизнес-партнерства.
HR-команды, успешно сотрудничающие с бизнесом, обычно принимают адаптированную версию модели HRBP, которая соответствует их бизнес-контексту. Это включает структурирование HRBP в соответствии с организационной структурой, согласование общих служб с доступными технологиями и группировку центров передового опыта в соответствии с ключевыми стратегическими приоритетами HR. Такой подход помогает HR-функции органично интегрироваться с более широкой структурой и целями бизнеса и поддерживать их.
Достижение контекстуального соответствия бизнесу зависит от четко определенной и согласованной стратегии управления персоналом. Многие организации не приступают к разработке операционной модели, имея четкие стратегические намерения. Они также не могут сформулировать будущую ценность для бизнеса в случае успешного внедрения модели. Это влияет на заинтересованность и поддержку бизнеса при переходе к модели бизнес-партнерства.
Применение на практике
Гостиничный бизнес управляет различными казино в шестнадцати местах. Места различаются по размеру, количеству сотрудников и доходам от бизнеса. Есть шесть крупных объектов, четыре объекта среднего размера и шесть небольших объектов.
Структура HR-команды соответствует потребностям бизнеса. В шести крупных объектах есть директор по персоналу, который сотрудничает с главным управляющим бизнесом и входит в состав руководства каждого объекта. В каждом из средних офисов есть старший HRBP, который сотрудничает с главным операционным менеджером и отвечает за эти офисы с точки зрения бизнеса. В небольших объектах есть только старший менеджер с точки зрения бизнеса, а в каждом объекте есть HRB, который несет ответственность за этот объект.
Крупные подразделения имеют собственные команды по обучению и развитию, в то время как средние и малые подразделения разделяют команды по обучению и развитию, исходя из их близости друг к другу. Другие Центры передового опыта также структурированы подобным образом, что обеспечивает доступ всех подразделений к экспертным знаниям.
Одна команда общих служб работает во всех шестнадцати филиалах из центрального офиса.
🚩 Критерий успеха 2: бизнес-партнерство - это не просто роль, а способность
HRBP часто является общим термином для описания различных видов HR-деятельности. Организации, успешно ставшие стратегическими партнерами, эффективно разграничивают роль бизнес-партнера HR, бизнес-партнерство как функцию, состоящую из нескольких ролей в HR, и бизнес-партнерство как организационную возможность.
Такое разграничение создает внутреннюю ясность для HR и передает ценность и вклад HR в бизнес.
HRBP как роль означает пересмотренный объем и обязанности профессионала в рамках роли HRBP, выделяя несколько новых ожиданий, которые отличаются от тех, что были в прошлом.
В их числе - выступление в качестве стратегического советника высшего руководства, согласование стратегии управления персоналом с бизнес-целями и обеспечение соответствия нормативным требованиям в области управления персоналом. Кроме того, HRBP разрабатывают и реализуют программы по повышению вовлеченности сотрудников, анализируют HR-данные для получения практических выводов и сотрудничают с отделом по поиску талантов для эффективного подбора персонала.
HRBP также содействует процессам управления эффективностью, предлагая рекомендации по постановке целей, оценке и профессиональному развитию. HRBP обучают менеджеров эффективным методам руководства и управляют отношениями с сотрудниками, включая разрешение конфликтов и дисциплинарные меры. Они также играют важную роль в поддержке инициатив по изменению организации и тесном сотрудничестве с руководителями для обеспечения их успешной реализации.
Помимо роли HRBP, успешные организации также четко позиционируют функцию HRBP - различные роли HR, ориентированные на бизнес, которые берут на себя ответственность за партнерство на разных уровнях бизнеса. Таким образом, партнерство с бизнесом происходит постоянно на всех старших уровнях организации, что приводит HR в соответствие с различными уровнями бизнес-лидерства.
В совокупности функция HRBP относится к группе ролей HR, которые ориентированы на бизнес и являются партнерами различных лидеров и управленческих команд. Сюда могут входить следующие роли (это зависит от структуры бизнеса и последующего согласования HR-модели):
CHRO как партнер генерального директора и исполнительной команды
HR-директор или старший HRBP, сотрудничающий с руководителями департаментов.
HRBP назначаются на должности старших менеджеров в различных направлениях бизнеса.
Вместе эти роли часто называют функцией BP. Функция BP - одна из ключевых «ног» модели Ульриха, наряду с центрами передового опыта и общими службами.
HRBP часто является общим термином для описания различных видов HR-деятельности. Организации, успешно ставшие стратегическими партнерами, эффективно разграничивают роль бизнес-партнера HR, бизнес-партнерство как функцию, состоящую из нескольких ролей в HR, и бизнес-партнерство как организационную возможность.
Такое разграничение создает внутреннюю ясность для HR и передает ценность и вклад HR в бизнес.
HRBP как роль означает пересмотренный объем и обязанности профессионала в рамках роли HRBP, выделяя несколько новых ожиданий, которые отличаются от тех, что были в прошлом.
В их числе - выступление в качестве стратегического советника высшего руководства, согласование стратегии управления персоналом с бизнес-целями и обеспечение соответствия нормативным требованиям в области управления персоналом. Кроме того, HRBP разрабатывают и реализуют программы по повышению вовлеченности сотрудников, анализируют HR-данные для получения практических выводов и сотрудничают с отделом по поиску талантов для эффективного подбора персонала.
HRBP также содействует процессам управления эффективностью, предлагая рекомендации по постановке целей, оценке и профессиональному развитию. HRBP обучают менеджеров эффективным методам руководства и управляют отношениями с сотрудниками, включая разрешение конфликтов и дисциплинарные меры. Они также играют важную роль в поддержке инициатив по изменению организации и тесном сотрудничестве с руководителями для обеспечения их успешной реализации.
Помимо роли HRBP, успешные организации также четко позиционируют функцию HRBP - различные роли HR, ориентированные на бизнес, которые берут на себя ответственность за партнерство на разных уровнях бизнеса. Таким образом, партнерство с бизнесом происходит постоянно на всех старших уровнях организации, что приводит HR в соответствие с различными уровнями бизнес-лидерства.
В совокупности функция HRBP относится к группе ролей HR, которые ориентированы на бизнес и являются партнерами различных лидеров и управленческих команд. Сюда могут входить следующие роли (это зависит от структуры бизнеса и последующего согласования HR-модели):
CHRO как партнер генерального директора и исполнительной команды
HR-директор или старший HRBP, сотрудничающий с руководителями департаментов.
HRBP назначаются на должности старших менеджеров в различных направлениях бизнеса.
Вместе эти роли часто называют функцией BP. Функция BP - одна из ключевых «ног» модели Ульриха, наряду с центрами передового опыта и общими службами.
Применение на практике
Savings Inc. стратегически внедрила модель HRBP, чтобы обеспечить согласованность со всеми уровнями своего бизнеса финансовых услуг. На высшем уровне CHRO группы напрямую сотрудничает с генеральным директором, устанавливая связь на высоком уровне, необходимую для стратегического согласования.
Специализированный HR-менеджер поддерживает каждого руководителя бизнес-подразделения, способствуя установлению прочных партнерских отношений в рамках конкретных бизнес-подразделений. На более низком уровне иерархии назначаются старшие специалисты по управлению персоналом для работы с руководителями подразделений.
Небольшие отделы объединяются под началом одного старшего HRBP для поддержания эффективности, в то время как крупные и более сложные подразделения получают специализированную HR-поддержку. Такой структурированный подход позволяет оказывать индивидуальную HR-поддержку, отвечающую уникальным потребностям различных бизнес-направлений.
🚩 Критерий успеха 3: Структурированное переобучение персонала осуществляется поэтапно
Уровень квалификации сотрудников HR-службы необходим для самостоятельной реализации стратегии и эффективного взаимодействия с бизнесом. Это включает формирование культуры непрерывного развития, проактивное планирование преемственности и перекрестное обучение для развития широкой экспертизы. Это также означает, что карьерный рост и мобильность HR должны обеспечивать и поддерживать структурированное развитие соответствующих навыков, которые могут быть применены в бизнесе.
Успешные организации намеренно переквалифицируют свои HR-команды в соответствии с моделью компетенций, которая отражает ожидания от нового способа работы. Т-образная модель компетенций - отличный пример стандартизированной модели компетенций, которая может направлять усилия по переквалификации в соответствии с новыми методами работы.
Переквалификация выходит за рамки формального образования и аудиторных занятий и включает различные виды обучения, которые со временем повышают компетентность и уверенность в себе. Сюда входят ротация, обучение на рабочем месте, наставничество и работа над проектами. Успешные организации уделяют особое внимание структурированному подходу к обучению, который позволяет со временем внедрять новые компетенции, обеспечивая их эффективное освоение.
Уровень квалификации сотрудников HR-службы необходим для самостоятельной реализации стратегии и эффективного взаимодействия с бизнесом. Это включает формирование культуры непрерывного развития, проактивное планирование преемственности и перекрестное обучение для развития широкой экспертизы. Это также означает, что карьерный рост и мобильность HR должны обеспечивать и поддерживать структурированное развитие соответствующих навыков, которые могут быть применены в бизнесе.
Успешные организации намеренно переквалифицируют свои HR-команды в соответствии с моделью компетенций, которая отражает ожидания от нового способа работы. Т-образная модель компетенций - отличный пример стандартизированной модели компетенций, которая может направлять усилия по переквалификации в соответствии с новыми методами работы.
Переквалификация выходит за рамки формального образования и аудиторных занятий и включает различные виды обучения, которые со временем повышают компетентность и уверенность в себе. Сюда входят ротация, обучение на рабочем месте, наставничество и работа над проектами. Успешные организации уделяют особое внимание структурированному подходу к обучению, который позволяет со временем внедрять новые компетенции, обеспечивая их эффективное освоение.
Применение на практике
Cost-a-Corner, международная компания розничной торговли, систематически развивает Академию управления персоналом для повышения квалификации сотрудников отдела кадров в разных регионах. Многоэтапный подход академии сочетает в себе аудиторные занятия, обучение на рабочем месте, ротацию проектов и выполнение заданий внутри компании. На начальном этапе основное внимание уделяется развитию деловой хватки у HRBP, что требует от них тщательного погружения в различные сегменты бизнеса для понимания операционной и стратегической динамики.
Последующие этапы повышают сложность и специализацию обучения. На втором этапе HRBP знакомятся с передовыми методами работы с данными в рамках трех мастер-классов, посвященных манипулированию данными, применению бизнес-задач и рассказу о данных. На третьем этапе HRBP участвуют в проекте на рабочем месте, используя основные методы консалтинга для выявления и анализа бизнес-проблем и представления потенциальных решений руководству.
Кульминацией программы является онлайн-курс, посвященный стратегическому мышлению и повышению качества работы сотрудников, что позволяет HR-специалистам стать технически подкованными и стратегически грамотными в своем подходе к управлению персоналом. Этот комплексный режим обучения вооружает их прочными навыками и знаниями, позволяющими эффективно поддерживать и продвигать цели организации.
🚩 Критерии успеха 4: Проактивная работа с бизнесом в качестве ключевой заинтересованной стороны
Эффективное управление заинтересованными сторонами имеет решающее значение для успеха бизнес-партнерства. Оно позволяет HR выстраивать доверительные отношения с ключевыми партнерами, обеспечивая их участие в важнейших обсуждениях и процессах принятия решений. Это позиционирует HR как доверенного советника, который является неотъемлемой частью успеха организации, а не препятствием для принятия решений.
Организации, успешно осуществляющие переход, работают с бизнесом с самого начала, чтобы определить необходимость трансформации HR. Это важно, поскольку ретроспективное управление изменениями не доказало своей эффективности, и многим организациям пришлось потратить значительное количество времени на подготовку организации перед переходом к этой модели.
С практической точки зрения переход к модели бизнес-партнерства подразумевает, что некоторые виды деятельности, унаследованные HR, перейдут обратно к бизнесу. Это требует, чтобы HR установил границы того, что функция будет делать, а что нет, и чтобы точки контакта и процессы были изменены, чтобы отразить модель в методах работы.
Модель HRBP опирается на управленческое сообщество. Часть обязанностей по управлению людьми перекладывается на менеджеров, которые являются проводниками отношений со своими сотрудниками. Мы упоминаем об этом потому, что многие HR-специалисты попали в ловушку принятия на себя ответственности за плохое поведение менеджеров и часто вмешиваются в ситуацию в качестве «ненастоящего» менеджера.
Эффективное управление заинтересованными сторонами имеет решающее значение для успеха бизнес-партнерства. Оно позволяет HR выстраивать доверительные отношения с ключевыми партнерами, обеспечивая их участие в важнейших обсуждениях и процессах принятия решений. Это позиционирует HR как доверенного советника, который является неотъемлемой частью успеха организации, а не препятствием для принятия решений.
Организации, успешно осуществляющие переход, работают с бизнесом с самого начала, чтобы определить необходимость трансформации HR. Это важно, поскольку ретроспективное управление изменениями не доказало своей эффективности, и многим организациям пришлось потратить значительное количество времени на подготовку организации перед переходом к этой модели.
С практической точки зрения переход к модели бизнес-партнерства подразумевает, что некоторые виды деятельности, унаследованные HR, перейдут обратно к бизнесу. Это требует, чтобы HR установил границы того, что функция будет делать, а что нет, и чтобы точки контакта и процессы были изменены, чтобы отразить модель в методах работы.
Модель HRBP опирается на управленческое сообщество. Часть обязанностей по управлению людьми перекладывается на менеджеров, которые являются проводниками отношений со своими сотрудниками. Мы упоминаем об этом потому, что многие HR-специалисты попали в ловушку принятия на себя ответственности за плохое поведение менеджеров и часто вмешиваются в ситуацию в качестве «ненастоящего» менеджера.
Применение на практике
В TechGlobal Inc., международной технологической компании, отдел кадров перестроил свои функции для поддержки быстрого роста, внедрив модель HRBP, в которой стратегические задачи ставятся выше оперативных.
Преобразования начались с широкого привлечения заинтересованных сторон для укрепления доверия и обеспечения согласованности в вопросе необходимости трансформации HR. HR установил четкие границы своих ролей, переложив рутинные административные задачи на менеджеров, и сосредоточился на стратегических областях, таких как управление талантами и организационная культура.
TechGlobal запустила целевые программы обучения по управлению людьми, разрешению конфликтов и коммуникации, чтобы вооружить менеджеров необходимыми навыками для выполнения их расширенных функций. Были созданы механизмы непрерывной обратной связи для мониторинга процесса перехода и внесения необходимых корректировок.
Результатом стало расширение прав и возможностей управленческого персонала, непосредственно взаимодействующего со своими командами, что позволило снять операционную нагрузку с HR и сосредоточиться на стратегических инициативах. Этот переход значительно повысил эффективность организации и удовлетворенность сотрудников, привел функции HR в соответствие с целями роста компании и повысил ее гибкость.
🚩 Критерий успеха 5: Объединение руководства вокруг единого видения HR
Лидерство в HR играет ключевую роль в обеспечении стратегической ценности и определении курса HR. Надежная и способная команда лидеров обеспечивает поддержку, разбирается в различных портфелях HR и принимает решения быстро и ответственно. Это способствует прозрачности и сотрудничеству внутри HR и во всей организации.
Организации, успешно перешедшие на модель HRBP, имеют сильную, интегрированную и согласованную команду лидеров HR. Команда последовательно доносит до сотрудников единую повестку дня в области HR, опирается друг на друга и открыта к тому, что обязанности должны меняться. По нашему опыту, таким командам удается оставить «эго» за дверью и принимать коллективные решения, которые приносят пользу всему HR и бизнесу, а не им самим.
Лидерство в HR играет ключевую роль в обеспечении стратегической ценности и определении курса HR. Надежная и способная команда лидеров обеспечивает поддержку, разбирается в различных портфелях HR и принимает решения быстро и ответственно. Это способствует прозрачности и сотрудничеству внутри HR и во всей организации.
Организации, успешно перешедшие на модель HRBP, имеют сильную, интегрированную и согласованную команду лидеров HR. Команда последовательно доносит до сотрудников единую повестку дня в области HR, опирается друг на друга и открыта к тому, что обязанности должны меняться. По нашему опыту, таким командам удается оставить «эго» за дверью и принимать коллективные решения, которые приносят пользу всему HR и бизнесу, а не им самим.
Применяйте на практике
Питер руководит командой из 24 консультантов и администраторов по управлению персоналом в различных регионах компании.
В связи с внедрением центра совместного обслуживания в рамках изменения модели HRBP Peter должен перевести всех HR-администраторов в подчинение Анне, которая возглавит новую службу совместного обслуживания. Эти изменения сопровождаются перемещением численности персонала, перераспределением бюджета и уменьшением масштабов роли Питера.
Структура HR-команды соответствует потребностям бизнеса. В шести крупных филиалах есть директор по персоналу, который сотрудничает с главным менеджером по бизнесу и входит в состав руководства каждого филиала. В каждом из средних объектов есть старший HRBP, который сотрудничает с главным операционным менеджером и отвечает за эти объекты с точки зрения бизнеса. В небольших объектах есть только старший менеджер с точки зрения бизнеса, а в каждой локации есть HRBP, который отвечает за эту локацию.
Изначально Питер не решался «уйти», считая, что новая модель поставит его в невыгодное положение с точки зрения статуса, зарплаты и влияния в компании. Его команда также не хотела переезжать, предпочитая остаться с ним, а не переходить к новому, неизвестному руководителю в более крупном регионе.
Питер и Энн под руководством CHRO Эшни согласились, что это правильное направление для команды. Питер и Эшни также заключили договор о его роли, и он публично выразил свою поддержку Анне. Он также донес эту мысль до членов своей команды и играет решающую роль в переходе к управлению изменениями.
Бизнес-партнерство по-прежнему открывает большие перспективы для организаций.
Независимо от того, перешла ли ваша организация на этот способ работы или рассматривает такую возможность в будущем, оценка эффективности вашей текущей среды является хорошей отправной точкой. Онлайн курс 👉🏻 HR Бизнес Партнер 2.0 поможет вам сделать правильный шаг к успешному переходу на модель HRBP.
