Блог

Цена грубости


Хамство на работе — явление невероятно распространенное. За последние 14 лет мы опросили тысячи сотрудников разных ком­паний, чтобы узнать, как с ними обращаются на работе, — и 98% ответили, что некорректно. В 2011 году половина опрошен­ных утверждала, что сталкивается с грубостью как минимум раз в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только четверть опрошенных.

Хамство плохо сказывается на финансовых ре­зультатах компании. Почти каждый, с кем на ра­боте обходятся невежливо, реагирует на это негативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если люди чувствуют, что их не уважают, у них пропадает стимул к творчеству; многие, не желая терпеть хамство, уходят. Примерно половина в подобной ситуации намеренно работает спустя рукава или менее качествен­но. Вдобавок грубость отпугивает клиентов. Наше исследование показывает: если людям кажется, что сотрудники компании ведут себя непозволительно (пусть даже по отношению друг к другу, а не к покупателям), они едва ли станут ее клиентами. Если человек оказывается свидетелем одной-единственной стычки, его не­гативное впечатление распространяется на весь персонал, организацию и даже бренд.

В ходе исследования мы опрашивали ря­довых служащих, менеджеров, начальников отделов кадров, президентов и генеральных директоров. Мы раздавали анкеты, проводи­ли эксперименты, встречи и интервью. Нас интересовало, при каких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, судьи, сотрудники правоохранительных органов, архитекторы, инженеры, консультанты и тренеры — всего 14 с лишним тысяч человек из США и Канады — сталкивались с грубостью и что предпринимали. Мы хотели понять, насколько распространено хамство на работе, каковы его типы, причины, издержки и как с ним бороться. В результате мы пришли к такому заключению: неучти­вость обходится дорого, но организации обычно этого не замечают и даже не пы­таются что-то делать.

В этой статье мы поделимся своими выводами, подробно расскажем об из­держках и предложим некоторые меры борьбы. Но сначала поговорим о том, какие формы принимает невежливость на работе.

Проявления грубости

Все знают, что бывают «начальники-звери»; многие даже знакомы с ними лично. Когда ра­бота напоминает боевые действия, люди испы­тывают серьезный стресс. Один из участников нашего опроса (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике Ларри, неуравновешенном солдафоне, который то и дело оскорблял подчи­ненных, умалял их заслуги и ругал за ошибки, которых те не совершали. (Все имена и подроб­ности изменены.) Ларри хамил и клиентам. Од­нажды, когда они с Мэттом приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы, я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот магазин был хреновым и при вас не лучше».


Мэтт был на гране срыва. В конце концов он не выдержал и пожаловался на Ларри в от­дел персонала — и оказалось, он был отнюдь не первым. Ларри вызвали на ковер, но он и не подумал извиняться, сказал только, что, похоже, «сбросил атомную бомбу там, где надо было действовать мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали управляющим года. Еще через три дня у Мэтта случился сердечный приступ.


Хотя у этой истории нетипичный конец, сама по себе необузданная грубость — дело до удив­ления обычное. Мы слышали рассказ о началь­нике, который, разговаривая с людьми, не мог воообще удержаться от оскорблений. Дошло до того, что подчиненные и поставщики стали предупреждать друг друга о его появлении условной фразой: «Орел прилетел!». Но, как из­вестно, нет худа без добра: неприязнь к руково­дителю сплотила сотрудников, и, когда в конце 1990-х фирма развалилась, они образовали сеть, которая процветает и поныне.


Бывает, хамство поражает, словно болезнь, целый отдел. Дженнифер работала в отрасли, привлекавшей множество молодых специали­стов, готовых вкалывать за копейки, лишь бы заниматься творчеством. При этом считалось, что новички перед всеми в долгу. Хлопанье дверьми, сплетни, неравноправие, вопи­ющее неуважение к чужому времени — такова была рабочая атмосфера. С тех пор прошло много лет, но Дженнифер все еще с ужасом вспоминает вопль начальника: «У тебя тут ошибка!» — а ведь она тогда всего-навсего проглядела опечатку в служебной записке. Многие младшие сотрудники уходили. Но те, что оставались, со временем становились «дедами» и обращались с новичками так же, как когда-то обращались с ними.


Фрэн была топ-менеджером глобальной компании, производившей потребительские товары. Несмотря на спад экономики, при­быль корпорации росла с каждым кварталом. Однажды в высшем руководстве появился новичок, Джо, который объявил Фрэн войну. Полгода Фрэн лезла из кожи вон, чтобы спасти бизнес, которому угрожал не столько застой, сколько новый сотрудник. Она так и не поняла, почему к ней прицепились. В конце концов она ушла — не на другую работу, а чтобы, как она выразилась, уберечь свою душу.


Неуважение к другим может проявляться и не столь очевидно, и причина зачастую тут не в злом умысле, а в простом недомыслии. Представьте себе менеджера, который во время презентации отправляет электронные пись­ма, или начальника, который поддразнивает сотрудников, больно при этом их раня, или завотделом, который все заслуги приписывает себе, а все неудачи сваливает на подчиненных. Такие, казалось бы, мелочи могут быть постраш­нее открытого хамства: они не так заметны, их проще проглядеть, но, накапливаясь, они деморализуют людей.


Издержки грубости


Грубить — плохо, и многие начальники с этим согласятся. Но не все понимают, что издержки хамства вполне материальны. Жертвы нападок, как правило, наказывают обидчиков и органи­зацию, хотя многие скрывают свои чувства или мстят неосознанно. Опросив 800 менеджеров и рядовых сотрудников из 17 отраслей, мы выяснили, как именно они реагируют на не­дружественное отношение к себе. Итак, участ­ники нашего опроса, с которыми некрасиво обошлись:


сознательно стали работать менее интенсив­но (48%);
сознательно стали работать меньше (47%);
сознательно стали работать хуже (38%);
переживали свою обиду, вместо того чтобы работать (80%);
скрывались от обидчика, вместо того чтобы работать (63%);
признали, что их производительность упала (66%);
признали, что разочаровались в компании (78%);
признали, что ушли с работы из-за грубого обращения с ними (12%);
признали, что вымещали свое раздражение на клиентах (25%).


Эксперименты и беседы с другими людьми дали нам дополнительный материал для раз­мышлений. И вот какие еще издержки грубого поведения мы обнаружили.


Страдает креативность. Вместе с Ами­ром Эрезом, профессором менеджмента из Флоридского университета, мы провели эксперимент и выяснили, что у людей, с ко­торыми «не церемонятся», на 30% снижается способность к творческой деятельности. Они предлагают на 25% меньше идей, да и те оказы­ваются менее оригинальными, чем у остальных. К примеру, на вопрос, для чего мог бы приго­диться кирпич, испытуемые, подвергшиеся на­падкам окружающих, давали логичные, но не слишком интересные ответы: построить дом, стену, школу и т.п. Испытуемые, с которыми обращались вежливо, проявили больше фан­тазии. Они, в частности, предложили продать кирпич на еВау, использовать его как штангу для футбольных ворот, выдать за произведение абстрактного искусства и выставить в музее, нарисовать на нем глаза и подарить ребенку вместо щенка.


Падает производительность и под­рывается коллективный дух. Человек расстраивается, даже если видит, как гру­бят другим. Участники одного из наших экспериментов, ставшие свидетелями подоб­ных эксцессов, решали головоломки на 20% хуже остальных. Кроме того, они реже прояв­ляли готовность помочь, в том числе людям, не связанным с грубияном. Оказать помощь вы­звались 25% свидетелей хамства и 51% осталь­ных испытуемых.


Уходят клиенты. Опросив 244 потре­бителя, мы пришли к выводу: невежливые служащие — обычное дело. Бранятся ли между собой официанты, честят ли друг друга продавцы — людям не нравится неуважи­тельное обращение, и они уходят, так ничего и не купив.


Мы изучили этот феномен вместе с Дебби Макиннис и Валери Фолке, преподавателями маркетинга из Университета Южной Кали­форнии. Разделив участников эксперимента на две команды, одну мы отправили в банк. Там добровольцы из первой группы «случай­но» стали свидетелями некрасивой сцены: сотрудник отчитывал коллегу за то, что тот дал кому-то неверную информацию о кредит­ной карте. В результате лишь 20% участников первой команды — и 80% второй! — согласи­лись в будущем пользоваться услугами этого банка. И примерно две трети свидетелей не­приятного разговора сказали, что не до конца доверяют всем сотрудникам этого банка.


Более того, проигрывая различные сцена­рии, мы заметили: людям не важно, был ли сотрудник, которого отчитывали, плохим про­фессионалом и совершал ли он сомнительные действия (скажем, парковал машину на месте для инвалидов). Не важно им и то, где ругали банковского клерка: у всех на виду или за за­крытыми дверьми. Люди в принципе не хотят видеть, как с кем-то обращаются дурно.


Улаживать инциденты слишком до­рого. По словам кадровиков, один-един- ственный инцидент может потребовать массу внимания и сил. Исследование, проведенное компанией Accountemps(результаты опубли­кованы в журнале Fortune), показало: менед­жеры и руководители фирм из списка Fortune 1000 тратят 13% рабочего времени — семь недель в году — на урегулирование и устра­нение последствий конфликтов между служа­щими. А когда для решения проблемы прихо­дится прибегать к помощи консультантов или юристов, издержки, естественно, возрастают.


Что делать руководителю?


Надо постоянно следить за тем, чтобы сослужив­цы вели себя корректно, иначе грубость станет нормой. Есть несколько стратегий, которые помогут руководителям контролировать свое поведение и культивировать уважительное от­ношение в коллективе.


КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ. Руководители задают тон, поэтому вам необходимо постоянно следить за собой и за тем, какое впечатление вы производите на окружающих.


Подавайте хороший пример. В ходе одного из наших опросов 255 менеджеров, при­знавших, что порой ведут себя некрасиво, в ка­честве причины назвали хамство начальников: руководитель — пример для подражания. Если сотрудники видят, что люди, стоящие на самом верху корпоративной лестницы, попуститель­ствуют грубости или сами не отличаются хоро­шими манерами, они, скорее всего, начнут им подражать. Поэтому перед совещаниями отклю­чайте свой телефон, внимательно выслушивайте вопросы и всегда выполняйте все обещания.


Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали друг друга и проявляли себя с лучшей стороны, хвалите их. Поговорите с человеком с глазу на глаз и подчеркните, что он — пример для подражания, хорошо относится к коллегам и разделяет ценности организации. Дуг Конант, бывший глава CampbellSoup, прекрасно знает, что личное одобрение — мощный стимул. Пока бразды правления компанией были в его руках, он разослал подчиненным 30 тысяч написанных от руки благодарностей.


Собирайте отклики. Иногда не мешает узнать, что думают о вас подчиненные. Ме­неджер Hannover Insurance поинтересовался у сотрудников, что им нравится в его стиле управления, а что нет. Выяснилось, что людей порядком раздражает, когда во время совеща­ний он поглядывает на телефон или отвечает на электронные письма. Сейчас он этого не делает, что радует его подчиненных.


Поскольку сотрудники не всегда будут с вами откровенны, стоит освоить некоторые инди­видуальные методики. Например, заведите дневник и записывайте в него все случаи, ког­да вы показали себя с лучшей или, наоборот, не с лучшей стороны, и помечайте, что вы хо­тели бы изменить в себе.





Следите за тем, как вы меняетесь.


Когда Джозеф, менеджер ИТ-компании, понял, что в компании нужно срочно формировать культуру вежливости, осознал, что сам охотно перемывает косточки некоторым коллегам — за глаза, разумеется. «Я не задумывался о том, что делаю, пока не понял, что подаю плохой пример, — рассказал он нам. — Людей, кото­рых я критиковал, никто не любил, а обсуждал я их лишь с близкими мне коллегами, да и то в приватной обстановке. Так что все выглядело вполне благопристойно. Потом до меня дошло, что, сплетничая, я только способствую расколу. Это было для меня настоящим откровением, и я решил, что пора подавать окружающим достойный пример».


Вскоре Джозеф заметил, что стал реже сплет­ничать, у него повысилась самооценка и улуч­шилось отношение к работе. «Не знаю, отметил ли кто-нибудь эту перемену, — все и так счита­ют меня справедливым и доброжелательным, но я-то знаю, что изменился, — сказал он. — А еще я обратил внимание на то, что люди вокруг меня ведут себя более цивилизованно. По-моему, если не закрывать глаза на чужую грубость, можно улучшить атмосферу в коллек­тиве. Это важно, когда сотрудники понимают, что есть люди, которые за ними следят, которым не все равно, как с кем обращаются».


КОНТРОЛИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ.


Следить за своим поведением и корректиро­вать его — только часть задачи, хотя и очень важная. Надо еще принять меры в масштабе всей компании.


Нанимайте вежливых сотрудников. Прежде всего, перестаньте пополнять поголовье грубиянов у себя в организации. Некоторые компании (в частности, Southwest Airlines и Four Seasons), интервьюируя соискателей, в первую очередь обращают внимание на их манеры.


Полезно выслушивать мнение коллектива о предполагаемых коллегах: люди могут заметить нюансы, которые не видны во время официаль­ного собеседования. Руководство музыкального интернет-магазина Rhapsody проводит коллек­тивные интервью, чтобы сотрудники могли сами оценить будущих коллег. Компания известна тем, что отказывает соискателям, которые, даже если их профессионализм не вызывает вопросов, чем-то не устраивают коллектив. Однажды в Rhapsody рассматривали двух претендентов на одну должность и сотрудники обратили вни­мание, что у профессионально более сильного специалиста плохо с эмоциональным интеллек­том: он слишком много говорил и мало слушал. В итоге взяли его конкурента, который отлично вписался в коллектив.


Только 11% организаций при подборе персо­нала обращают внимание на умение соискате­лей вести себя в коллективе, да и те — скорее для галочки. Между тем шила в мешке не утаить, и если человек прежде позволял себе вести себя недопустимым образом, об этом легко узнать. Одна клиника чуть было не попала впросак, нанимая нового рентгенолога. Долж­ность предложили Дирку, талантливому врачу: его очень рекомендовали коллеги, и он блиста­тельно прошел все интервью. Но лаборантка отделения заподозрила неладное. Через своих знакомых она узнала то, о чем обычно не пи­шут в резюме: его бывшие подчиненные могли бы многое рассказать о грубом нраве Дирка. Завотделением отклонил кандидатуру Дирка, объяснив, что, если бы он занял эту должность, больнице пришлось бы сразу уволить его — а это испортило бы ему резюме.


Учите вежливости. Поразительно, но мно­гие менеджеры и рядовые сотрудники, по их собственному признанию, не понимают, что значит «быть учтивым». Четверть опрошенных нами грубиянов не считали свое поведение некорректным.


Учиться вежливости можно и на работе, на­пример с помощью ролевых игр. Одна из кли­ник Лос-Анджелеса отправила неуравновешен­ных врачей в «школу хороших манер», чтобы они научились умерять свою импульсивность (и снизилась вероятность судебных исков). Не­которые компании устраивают курсы «отцов и детей»: сотрудники — представители разных поколений обсуждают различия в нормах при­личий и учатся всегда быть «на высоте».


Хорошее подспорье — видеосъемка, особенно вкупе с работой тренера. Снимайте сотруд­ников во время общения — пусть они увидят выражения своих лиц, позы, услышат слова и интонации. Людям не просто привыкнуть к камере, но это того стоит: они получают воз­можность понаблюдать за собой со стороны и сделать кое-какие выводы.


Генеральный директор медицинской фирмы, принявший участие в таком эксперименте, сказал нам в конце: «Я и не знал, что веду себя так по-идиотски!». К чести его, он все понял и стал вести себя гораздо лучше. По словам другого высокопоставленного руководителя, он всегда думал, что у него непроницаемое лицо, а посмотрел видеозапись и ужаснулся: на лице написано абсолютно все. Например, если он терял интерес к разговору, то начинал смотреть в сторону.


Записанное видео мы советуем просматри­вать в три этапа. Сначала — со звуком и изобра­жением, чтобы получить общее представление о своей манере держаться. Затем — без звука, чтобы понаблюдать за жестами, выражением лица. И в конце концов со звуком, но без изо­бражения, чтобы сосредоточиться на инто­нациях, громкости, скорости речи и лексике. Люди общаются не только при помощи слов — интонация ранит не менее, а то и более сильно.


Устанавливайте нормы поведения. Поговорите с подчиненными о том, чего вы от них ждете. Глава страховой компании рас­сказал нам, что провел с сотрудниками беседы о продуктивном и непродуктивном поведении. К концу первой встречи коллектив составил и принял свод совершенно конкретных норм приличий — например, приходить вовремя, не вести электронную переписку во время совещаний и т.д.


У себя на работе мы, чтобы разрядить обста­новку и не дать друг другу «разойтись», ис­пользуем методику, заимствованную у спортс­менов. В научном мире не все могут вести себя корректно: на докладах и защитах охваченные азартом профессора иной раз с излишним рвением засыпают вопросами коллег и при­глашенных преподавателей, желая продемон­стрировать мощь собственного интеллекта.


Если кто-то начинает вести себя таким образом, мы делаем ему знаки, которые соответству­ют желтой или красной карточке в футболе. «Желтая карточка» — кулак у виска — пред­упреждает разгорячившегося коллегу, чтобы он, комментируя и задавая вопросы, выбирал выражения, следил за интонацией и силой голоса. «Красная карточка» — поднимаем два пальца — означает, что для этого человека на сегодня — все. Он был слишком агрессивен, игнорировал предупреждения, и теперь его «выводят из игры». Профессора усвоили, что после получения «красной карточки» им сле­дует умолкнуть, но сейчас таких сигналов никто уже не получает.


Компания Ochsner Health System, владеющая сетью клиник в Луизиане, ввела у себя так на­зываемое правило 10/5. Оно гласит: находясь на расстоянии трех метров (10 футов) от че­ловека, посмотрите ему в глаза и улыбнитесь; на расстоянии полутора метров (3 футов) — поздоровайтесь. В результате повысилась удов­летворенность пациентов и люди стали чаще обращаться в клиники компании.


Поощряйте корректное поведение. Проводя аттестацию сотрудников, необходимо учитывать такой показатель, как коллегиаль­ность. Многие компании, однако, думают только о результатах и не обращают внимания на поведение сотрудников. К чему подталки­вает их такая аттестации? То и дело мы видим организации, которые идут абсолютно не тем путем. Они хотят, чтобы сотрудники действо­вали сообща, но, глядя на их опросный лист, этого не скажешь: там только индивидуальные показатели и ничего, что относилось бы к кол­лективной работе.


В фирме Zappos придумали программу при­знания достижений «Вот это да!», цель ко­торой — привлечь внимание к людям в тот момент, когда они совершают хорошие по­ступки. Любой сотрудник, который видит, как коллега делает нечто выдающееся, может номинировать его на премию «Вот это да!», которая предполагает в том числе денежную выплату до $50. Ее получатели автоматически становятся претендентами на награду «Герой». Героев выбирают топ-менеджеры. Победители получают бесплатное парковочное место на ме­сяц, подарочную карту Zappos на $150 и плащ Героя с соответствующей символикой. Даже такие несерьезные награды, как эти, могут весь­ма красноречиво говорить о том, как ценится хорошее поведение.


Наказывайте за неподобающее по­ведение. Даже лучшие компании, бывает, попадают впросак и нанимают грубиянов; кроме того, такие люди могут прийти вместе с поглощенной фирмой. Руководители должны научиться выявлять и по возможности исправ­лять некорректное поведение сотрудников. Зачастую компании избегают решительных мер, поэтому сотрудники не жалуются на обид­чиков: все равно не поможет. Если вы хотите, чтобы в организации царила атмосфера взаим­ного уважения, относитесь к жалобам серьезно и принимайте меры.


Как правило, вместо того чтобы встать на защиту обиженных, главы компаний идут по пути наименьшего сопротивления: пере­водят обидчиков в другие отделы. Результат предсказуем: грубияны продолжают грубить, только уже в новой обстановке. Как рассказал нам один менеджер, его отдел уже столько раз «обжигался», что на руководящие посты назна­чает теперь только людей со стороны.


Иногда лучший выход — освободить невежу от занимаемой должности. Дэнни Мейер, вла­делец множества процветающих ресторанов на Манхэттене, увольняет сотрудников за некор­ректное поведение. Талантливые, но хамоватые шеф-повара не задерживаются у него в ресто­ранах, поскольку считается, что они излучают негативную энергию. По мнению Мейера, даже если инцидент произошел за закрытыми дверь­ми, на кухне, клиентам придется пробовать грубость на вкус, так как она просочится в еду.


Многие преуспевающие юридические фирмы, клиники и предприятия, которые участвовали в наших опросах, по горькому опыту узнали, что давать приют грубиянам-рецидивистам себе дороже, даже если речь идет о чьих-то протеже или людях с большими связями. Любые убытки, связанные с хамским поведением сотрудни­ков, — и от многомиллионных судебных тяжб, и от массового бегства сотрудников — можно было бы уменьшить, приняв меры на раннем этапе. Недавно топ-менеджер одной исключи­тельно благополучной компании сказал нам: «Если мы и ошибались, увольняя сомнительного сотрудника, то только в том, что делали это слишком поздно».


Беседуйте с уволившимися. У орга­низаций короткая память. Именно поэтому важно собирать и анализировать информацию о том, что пережили сотрудники, которые ушли от вас, не выдержав дурного обращения. Если поинтересоваться причинами ухода в момент увольнения, они ответят неопределенно. Если же пригласить их на разговор хотя бы через пол­года, то можно получить более ясную картину. Беседы с бывшими сотрудниками, которые успе­ли отдалиться от компании и вписаться в новую рабочую среду, помогут вам понять, когда и как нарушались правила общежития.


ПО ПОДСЧЕТАМ ОРГАНИЗАЦИЙ, С которыми мы работали, некорректное поведение обходит­ся бизнесу в миллионы долларов. Несколько лет назад вопросом о том, во сколько ей встает хамство сотрудников, задалась Cisco и составила детальнейшую смету. У этой организации устой­чивая репутация прекрасного работодателя, ее сотрудники очень редко позволяют себе грубые выходки. Учтя эти факторы, Cisco рассмотрела всего три вида потенциальных издержек. Ока­залось, что даже эта образцово-показательная компания из-за нарушения норм вежливости теряет $12 млн в год. Узнав об этом, Cisco раз­работала глобальную программу по внедрению норм поведения.


В заключение хотим предупредить тех, кто думает, что невозможно всегда быть вежли­вым. Даже один хам, если он занимает высокую должность, обеспечит вам немалые издержки: производительность компании упадет, а ценные сотрудники и клиенты дадут деру. Ü


Кристин Порат (Christine Porath) —доцент Бизнес-школы Макдоно Университета Джорджтауна. Кристин Пирсон (Christine Pearson) — профессор, преподаватель глобального лидерства Школы международного менеджмента Тандербёрд.

>>> Курсы для HR <<<