Хамство на работе — явление невероятно распространенное. За последние 14 лет мы опросили тысячи сотрудников разных компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются на работе, — и 98% ответили, что некорректно. В 2011 году половина опрошенных утверждала, что сталкивается с грубостью как минимум раз в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только четверть опрошенных.
Хамство плохо сказывается на финансовых результатах компании. Почти каждый, с кем на работе обходятся невежливо, реагирует на это негативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если люди чувствуют, что их не уважают, у них пропадает стимул к творчеству; многие, не желая терпеть хамство, уходят. Примерно половина в подобной ситуации намеренно работает спустя рукава или менее качественно. Вдобавок грубость отпугивает клиентов. Наше исследование показывает: если людям кажется, что сотрудники компании ведут себя непозволительно (пусть даже по отношению друг к другу, а не к покупателям), они едва ли станут ее клиентами. Если человек оказывается свидетелем одной-единственной стычки, его негативное впечатление распространяется на весь персонал, организацию и даже бренд.
В ходе исследования мы опрашивали рядовых служащих, менеджеров, начальников отделов кадров, президентов и генеральных директоров. Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты, встречи и интервью. Нас интересовало, при каких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, судьи, сотрудники правоохранительных органов, архитекторы, инженеры, консультанты и тренеры — всего 14 с лишним тысяч человек из США и Канады — сталкивались с грубостью и что предпринимали. Мы хотели понять, насколько распространено хамство на работе, каковы его типы, причины, издержки и как с ним бороться. В результате мы пришли к такому заключению: неучтивость обходится дорого, но организации обычно этого не замечают и даже не пытаются что-то делать.
В этой статье мы поделимся своими выводами, подробно расскажем об издержках и предложим некоторые меры борьбы. Но сначала поговорим о том, какие формы принимает невежливость на работе.
Проявления грубости
Все знают, что бывают «начальники-звери»; многие даже знакомы с ними лично. Когда работа напоминает боевые действия, люди испытывают серьезный стресс. Один из участников нашего опроса (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике Ларри, неуравновешенном солдафоне, который то и дело оскорблял подчиненных, умалял их заслуги и ругал за ошибки, которых те не совершали. (Все имена и подробности изменены.) Ларри хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы, я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот магазин был хреновым и при вас не лучше».
Мэтт был на гране срыва. В конце концов он не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел персонала — и оказалось, он был отнюдь не первым. Ларри вызвали на ковер, но он и не подумал извиняться, сказал только, что, похоже, «сбросил атомную бомбу там, где надо было действовать мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали управляющим года. Еще через три дня у Мэтта случился сердечный приступ.
Хотя у этой истории нетипичный конец, сама по себе необузданная грубость — дело до удивления обычное. Мы слышали рассказ о начальнике, который, разговаривая с людьми, не мог воообще удержаться от оскорблений. Дошло до того, что подчиненные и поставщики стали предупреждать друг друга о его появлении условной фразой: «Орел прилетел!». Но, как известно, нет худа без добра: неприязнь к руководителю сплотила сотрудников, и, когда в конце 1990-х фирма развалилась, они образовали сеть, которая процветает и поныне.
Бывает, хамство поражает, словно болезнь, целый отдел. Дженнифер работала в отрасли, привлекавшей множество молодых специалистов, готовых вкалывать за копейки, лишь бы заниматься творчеством. При этом считалось, что новички перед всеми в долгу. Хлопанье дверьми, сплетни, неравноправие, вопиющее неуважение к чужому времени — такова была рабочая атмосфера. С тех пор прошло много лет, но Дженнифер все еще с ужасом вспоминает вопль начальника: «У тебя тут ошибка!» — а ведь она тогда всего-навсего проглядела опечатку в служебной записке. Многие младшие сотрудники уходили. Но те, что оставались, со временем становились «дедами» и обращались с новичками так же, как когда-то обращались с ними.
Фрэн была топ-менеджером глобальной компании, производившей потребительские товары. Несмотря на спад экономики, прибыль корпорации росла с каждым кварталом. Однажды в высшем руководстве появился новичок, Джо, который объявил Фрэн войну. Полгода Фрэн лезла из кожи вон, чтобы спасти бизнес, которому угрожал не столько застой, сколько новый сотрудник. Она так и не поняла, почему к ней прицепились. В конце концов она ушла — не на другую работу, а чтобы, как она выразилась, уберечь свою душу.
Неуважение к другим может проявляться и не столь очевидно, и причина зачастую тут не в злом умысле, а в простом недомыслии. Представьте себе менеджера, который во время презентации отправляет электронные письма, или начальника, который поддразнивает сотрудников, больно при этом их раня, или завотделом, который все заслуги приписывает себе, а все неудачи сваливает на подчиненных. Такие, казалось бы, мелочи могут быть пострашнее открытого хамства: они не так заметны, их проще проглядеть, но, накапливаясь, они деморализуют людей.
Издержки грубости
Грубить — плохо, и многие начальники с этим согласятся. Но не все понимают, что издержки хамства вполне материальны. Жертвы нападок, как правило, наказывают обидчиков и организацию, хотя многие скрывают свои чувства или мстят неосознанно. Опросив 800 менеджеров и рядовых сотрудников из 17 отраслей, мы выяснили, как именно они реагируют на недружественное отношение к себе. Итак, участники нашего опроса, с которыми некрасиво обошлись:
сознательно стали работать менее интенсивно (48%);
сознательно стали работать меньше (47%);
сознательно стали работать хуже (38%);
переживали свою обиду, вместо того чтобы работать (80%);
скрывались от обидчика, вместо того чтобы работать (63%);
признали, что их производительность упала (66%);
признали, что разочаровались в компании (78%);
признали, что ушли с работы из-за грубого обращения с ними (12%);
признали, что вымещали свое раздражение на клиентах (25%).
Эксперименты и беседы с другими людьми дали нам дополнительный материал для размышлений. И вот какие еще издержки грубого поведения мы обнаружили.
Страдает креативность. Вместе с Амиром Эрезом, профессором менеджмента из Флоридского университета, мы провели эксперимент и выяснили, что у людей, с которыми «не церемонятся», на 30% снижается способность к творческой деятельности. Они предлагают на 25% меньше идей, да и те оказываются менее оригинальными, чем у остальных. К примеру, на вопрос, для чего мог бы пригодиться кирпич, испытуемые, подвергшиеся нападкам окружающих, давали логичные, но не слишком интересные ответы: построить дом, стену, школу и т.п. Испытуемые, с которыми обращались вежливо, проявили больше фантазии. Они, в частности, предложили продать кирпич на еВау, использовать его как штангу для футбольных ворот, выдать за произведение абстрактного искусства и выставить в музее, нарисовать на нем глаза и подарить ребенку вместо щенка.
Падает производительность и подрывается коллективный дух. Человек расстраивается, даже если видит, как грубят другим. Участники одного из наших экспериментов, ставшие свидетелями подобных эксцессов, решали головоломки на 20% хуже остальных. Кроме того, они реже проявляли готовность помочь, в том числе людям, не связанным с грубияном. Оказать помощь вызвались 25% свидетелей хамства и 51% остальных испытуемых.
Уходят клиенты. Опросив 244 потребителя, мы пришли к выводу: невежливые служащие — обычное дело. Бранятся ли между собой официанты, честят ли друг друга продавцы — людям не нравится неуважительное обращение, и они уходят, так ничего и не купив.
Мы изучили этот феномен вместе с Дебби Макиннис и Валери Фолке, преподавателями маркетинга из Университета Южной Калифорнии. Разделив участников эксперимента на две команды, одну мы отправили в банк. Там добровольцы из первой группы «случайно» стали свидетелями некрасивой сцены: сотрудник отчитывал коллегу за то, что тот дал кому-то неверную информацию о кредитной карте. В результате лишь 20% участников первой команды — и 80% второй! — согласились в будущем пользоваться услугами этого банка. И примерно две трети свидетелей неприятного разговора сказали, что не до конца доверяют всем сотрудникам этого банка.
Более того, проигрывая различные сценарии, мы заметили: людям не важно, был ли сотрудник, которого отчитывали, плохим профессионалом и совершал ли он сомнительные действия (скажем, парковал машину на месте для инвалидов). Не важно им и то, где ругали банковского клерка: у всех на виду или за закрытыми дверьми. Люди в принципе не хотят видеть, как с кем-то обращаются дурно.
Улаживать инциденты слишком дорого. По словам кадровиков, один-един- ственный инцидент может потребовать массу внимания и сил. Исследование, проведенное компанией Accountemps(результаты опубликованы в журнале Fortune), показало: менеджеры и руководители фирм из списка Fortune 1000 тратят 13% рабочего времени — семь недель в году — на урегулирование и устранение последствий конфликтов между служащими. А когда для решения проблемы приходится прибегать к помощи консультантов или юристов, издержки, естественно, возрастают.
Что делать руководителю?
Надо постоянно следить за тем, чтобы сослуживцы вели себя корректно, иначе грубость станет нормой. Есть несколько стратегий, которые помогут руководителям контролировать свое поведение и культивировать уважительное отношение в коллективе.
КОНТРОЛИРОВАТЬ СЕБЯ. Руководители задают тон, поэтому вам необходимо постоянно следить за собой и за тем, какое впечатление вы производите на окружающих.
Подавайте хороший пример. В ходе одного из наших опросов 255 менеджеров, признавших, что порой ведут себя некрасиво, в качестве причины назвали хамство начальников: руководитель — пример для подражания. Если сотрудники видят, что люди, стоящие на самом верху корпоративной лестницы, попустительствуют грубости или сами не отличаются хорошими манерами, они, скорее всего, начнут им подражать. Поэтому перед совещаниями отключайте свой телефон, внимательно выслушивайте вопросы и всегда выполняйте все обещания.
Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали друг друга и проявляли себя с лучшей стороны, хвалите их. Поговорите с человеком с глазу на глаз и подчеркните, что он — пример для подражания, хорошо относится к коллегам и разделяет ценности организации. Дуг Конант, бывший глава CampbellSoup, прекрасно знает, что личное одобрение — мощный стимул. Пока бразды правления компанией были в его руках, он разослал подчиненным 30 тысяч написанных от руки благодарностей.
Собирайте отклики. Иногда не мешает узнать, что думают о вас подчиненные. Менеджер Hannover Insurance поинтересовался у сотрудников, что им нравится в его стиле управления, а что нет. Выяснилось, что людей порядком раздражает, когда во время совещаний он поглядывает на телефон или отвечает на электронные письма. Сейчас он этого не делает, что радует его подчиненных.
Поскольку сотрудники не всегда будут с вами откровенны, стоит освоить некоторые индивидуальные методики. Например, заведите дневник и записывайте в него все случаи, когда вы показали себя с лучшей или, наоборот, не с лучшей стороны, и помечайте, что вы хотели бы изменить в себе.
Следите за тем, как вы меняетесь.
Когда Джозеф, менеджер ИТ-компании, понял, что в компании нужно срочно формировать культуру вежливости, осознал, что сам охотно перемывает косточки некоторым коллегам — за глаза, разумеется. «Я не задумывался о том, что делаю, пока не понял, что подаю плохой пример, — рассказал он нам. — Людей, которых я критиковал, никто не любил, а обсуждал я их лишь с близкими мне коллегами, да и то в приватной обстановке. Так что все выглядело вполне благопристойно. Потом до меня дошло, что, сплетничая, я только способствую расколу. Это было для меня настоящим откровением, и я решил, что пора подавать окружающим достойный пример».
Вскоре Джозеф заметил, что стал реже сплетничать, у него повысилась самооценка и улучшилось отношение к работе. «Не знаю, отметил ли кто-нибудь эту перемену, — все и так считают меня справедливым и доброжелательным, но я-то знаю, что изменился, — сказал он. — А еще я обратил внимание на то, что люди вокруг меня ведут себя более цивилизованно. По-моему, если не закрывать глаза на чужую грубость, можно улучшить атмосферу в коллективе. Это важно, когда сотрудники понимают, что есть люди, которые за ними следят, которым не все равно, как с кем обращаются».
КОНТРОЛИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ.
Следить за своим поведением и корректировать его — только часть задачи, хотя и очень важная. Надо еще принять меры в масштабе всей компании.
Нанимайте вежливых сотрудников. Прежде всего, перестаньте пополнять поголовье грубиянов у себя в организации. Некоторые компании (в частности, Southwest Airlines и Four Seasons), интервьюируя соискателей, в первую очередь обращают внимание на их манеры.
Полезно выслушивать мнение коллектива о предполагаемых коллегах: люди могут заметить нюансы, которые не видны во время официального собеседования. Руководство музыкального интернет-магазина Rhapsody проводит коллективные интервью, чтобы сотрудники могли сами оценить будущих коллег. Компания известна тем, что отказывает соискателям, которые, даже если их профессионализм не вызывает вопросов, чем-то не устраивают коллектив. Однажды в Rhapsody рассматривали двух претендентов на одну должность и сотрудники обратили внимание, что у профессионально более сильного специалиста плохо с эмоциональным интеллектом: он слишком много говорил и мало слушал. В итоге взяли его конкурента, который отлично вписался в коллектив.
Только 11% организаций при подборе персонала обращают внимание на умение соискателей вести себя в коллективе, да и те — скорее для галочки. Между тем шила в мешке не утаить, и если человек прежде позволял себе вести себя недопустимым образом, об этом легко узнать. Одна клиника чуть было не попала впросак, нанимая нового рентгенолога. Должность предложили Дирку, талантливому врачу: его очень рекомендовали коллеги, и он блистательно прошел все интервью. Но лаборантка отделения заподозрила неладное. Через своих знакомых она узнала то, о чем обычно не пишут в резюме: его бывшие подчиненные могли бы многое рассказать о грубом нраве Дирка. Завотделением отклонил кандидатуру Дирка, объяснив, что, если бы он занял эту должность, больнице пришлось бы сразу уволить его — а это испортило бы ему резюме.
Учите вежливости. Поразительно, но многие менеджеры и рядовые сотрудники, по их собственному признанию, не понимают, что значит «быть учтивым». Четверть опрошенных нами грубиянов не считали свое поведение некорректным.
Учиться вежливости можно и на работе, например с помощью ролевых игр. Одна из клиник Лос-Анджелеса отправила неуравновешенных врачей в «школу хороших манер», чтобы они научились умерять свою импульсивность (и снизилась вероятность судебных исков). Некоторые компании устраивают курсы «отцов и детей»: сотрудники — представители разных поколений обсуждают различия в нормах приличий и учатся всегда быть «на высоте».
Хорошее подспорье — видеосъемка, особенно вкупе с работой тренера. Снимайте сотрудников во время общения — пусть они увидят выражения своих лиц, позы, услышат слова и интонации. Людям не просто привыкнуть к камере, но это того стоит: они получают возможность понаблюдать за собой со стороны и сделать кое-какие выводы.
Генеральный директор медицинской фирмы, принявший участие в таком эксперименте, сказал нам в конце: «Я и не знал, что веду себя так по-идиотски!». К чести его, он все понял и стал вести себя гораздо лучше. По словам другого высокопоставленного руководителя, он всегда думал, что у него непроницаемое лицо, а посмотрел видеозапись и ужаснулся: на лице написано абсолютно все. Например, если он терял интерес к разговору, то начинал смотреть в сторону.
Записанное видео мы советуем просматривать в три этапа. Сначала — со звуком и изображением, чтобы получить общее представление о своей манере держаться. Затем — без звука, чтобы понаблюдать за жестами, выражением лица. И в конце концов со звуком, но без изображения, чтобы сосредоточиться на интонациях, громкости, скорости речи и лексике. Люди общаются не только при помощи слов — интонация ранит не менее, а то и более сильно.
Устанавливайте нормы поведения. Поговорите с подчиненными о том, чего вы от них ждете. Глава страховой компании рассказал нам, что провел с сотрудниками беседы о продуктивном и непродуктивном поведении. К концу первой встречи коллектив составил и принял свод совершенно конкретных норм приличий — например, приходить вовремя, не вести электронную переписку во время совещаний и т.д.
У себя на работе мы, чтобы разрядить обстановку и не дать друг другу «разойтись», используем методику, заимствованную у спортсменов. В научном мире не все могут вести себя корректно: на докладах и защитах охваченные азартом профессора иной раз с излишним рвением засыпают вопросами коллег и приглашенных преподавателей, желая продемонстрировать мощь собственного интеллекта.
Если кто-то начинает вести себя таким образом, мы делаем ему знаки, которые соответствуют желтой или красной карточке в футболе. «Желтая карточка» — кулак у виска — предупреждает разгорячившегося коллегу, чтобы он, комментируя и задавая вопросы, выбирал выражения, следил за интонацией и силой голоса. «Красная карточка» — поднимаем два пальца — означает, что для этого человека на сегодня — все. Он был слишком агрессивен, игнорировал предупреждения, и теперь его «выводят из игры». Профессора усвоили, что после получения «красной карточки» им следует умолкнуть, но сейчас таких сигналов никто уже не получает.
Компания Ochsner Health System, владеющая сетью клиник в Луизиане, ввела у себя так называемое правило 10/5. Оно гласит: находясь на расстоянии трех метров (10 футов) от человека, посмотрите ему в глаза и улыбнитесь; на расстоянии полутора метров (3 футов) — поздоровайтесь. В результате повысилась удовлетворенность пациентов и люди стали чаще обращаться в клиники компании.
Поощряйте корректное поведение. Проводя аттестацию сотрудников, необходимо учитывать такой показатель, как коллегиальность. Многие компании, однако, думают только о результатах и не обращают внимания на поведение сотрудников. К чему подталкивает их такая аттестации? То и дело мы видим организации, которые идут абсолютно не тем путем. Они хотят, чтобы сотрудники действовали сообща, но, глядя на их опросный лист, этого не скажешь: там только индивидуальные показатели и ничего, что относилось бы к коллективной работе.
В фирме Zappos придумали программу признания достижений «Вот это да!», цель которой — привлечь внимание к людям в тот момент, когда они совершают хорошие поступки. Любой сотрудник, который видит, как коллега делает нечто выдающееся, может номинировать его на премию «Вот это да!», которая предполагает в том числе денежную выплату до $50. Ее получатели автоматически становятся претендентами на награду «Герой». Героев выбирают топ-менеджеры. Победители получают бесплатное парковочное место на месяц, подарочную карту Zappos на $150 и плащ Героя с соответствующей символикой. Даже такие несерьезные награды, как эти, могут весьма красноречиво говорить о том, как ценится хорошее поведение.
Наказывайте за неподобающее поведение. Даже лучшие компании, бывает, попадают впросак и нанимают грубиянов; кроме того, такие люди могут прийти вместе с поглощенной фирмой. Руководители должны научиться выявлять и по возможности исправлять некорректное поведение сотрудников. Зачастую компании избегают решительных мер, поэтому сотрудники не жалуются на обидчиков: все равно не поможет. Если вы хотите, чтобы в организации царила атмосфера взаимного уважения, относитесь к жалобам серьезно и принимайте меры.
Как правило, вместо того чтобы встать на защиту обиженных, главы компаний идут по пути наименьшего сопротивления: переводят обидчиков в другие отделы. Результат предсказуем: грубияны продолжают грубить, только уже в новой обстановке. Как рассказал нам один менеджер, его отдел уже столько раз «обжигался», что на руководящие посты назначает теперь только людей со стороны.
Иногда лучший выход — освободить невежу от занимаемой должности. Дэнни Мейер, владелец множества процветающих ресторанов на Манхэттене, увольняет сотрудников за некорректное поведение. Талантливые, но хамоватые шеф-повара не задерживаются у него в ресторанах, поскольку считается, что они излучают негативную энергию. По мнению Мейера, даже если инцидент произошел за закрытыми дверьми, на кухне, клиентам придется пробовать грубость на вкус, так как она просочится в еду.
Многие преуспевающие юридические фирмы, клиники и предприятия, которые участвовали в наших опросах, по горькому опыту узнали, что давать приют грубиянам-рецидивистам себе дороже, даже если речь идет о чьих-то протеже или людях с большими связями. Любые убытки, связанные с хамским поведением сотрудников, — и от многомиллионных судебных тяжб, и от массового бегства сотрудников — можно было бы уменьшить, приняв меры на раннем этапе. Недавно топ-менеджер одной исключительно благополучной компании сказал нам: «Если мы и ошибались, увольняя сомнительного сотрудника, то только в том, что делали это слишком поздно».
Беседуйте с уволившимися. У организаций короткая память. Именно поэтому важно собирать и анализировать информацию о том, что пережили сотрудники, которые ушли от вас, не выдержав дурного обращения. Если поинтересоваться причинами ухода в момент увольнения, они ответят неопределенно. Если же пригласить их на разговор хотя бы через полгода, то можно получить более ясную картину. Беседы с бывшими сотрудниками, которые успели отдалиться от компании и вписаться в новую рабочую среду, помогут вам понять, когда и как нарушались правила общежития.
ПО ПОДСЧЕТАМ ОРГАНИЗАЦИЙ, С которыми мы работали, некорректное поведение обходится бизнесу в миллионы долларов. Несколько лет назад вопросом о том, во сколько ей встает хамство сотрудников, задалась Cisco и составила детальнейшую смету. У этой организации устойчивая репутация прекрасного работодателя, ее сотрудники очень редко позволяют себе грубые выходки. Учтя эти факторы, Cisco рассмотрела всего три вида потенциальных издержек. Оказалось, что даже эта образцово-показательная компания из-за нарушения норм вежливости теряет $12 млн в год. Узнав об этом, Cisco разработала глобальную программу по внедрению норм поведения.
В заключение хотим предупредить тех, кто думает, что невозможно всегда быть вежливым. Даже один хам, если он занимает высокую должность, обеспечит вам немалые издержки: производительность компании упадет, а ценные сотрудники и клиенты дадут деру. Ü
Кристин Порат (Christine Porath) —доцент Бизнес-школы Макдоно Университета Джорджтауна. Кристин Пирсон (Christine Pearson) — профессор, преподаватель глобального лидерства Школы международного менеджмента Тандербёрд.
>>> Курсы для HR <<<
