Организация и ее окружение и Управленческий контекст
Как вы думаете, зачем HRу разбираться в вопросах бизнеса и финансов?
Даже если вопросы финансов и бизнеса не входят в ваши обязанности, не стоит пренебрегать этой темой.
Поскольку мы изучаем деятельность HR с точки зрения бизнес контекста, важно понимать, что должно происходить в бизнесе, чтобы он был успешен:
· четкие цели,
· понимание окружения,
· понимание конкуренции,
· понимание своих собственных ресурсов,
· правильная организационная структура,
· правильный HR,
· ценность и культура,
· понимание стейкхолдеров,
· бизнес интеллект,
· компетенции,
· стратегия выхода,
· распознание и важность рисков,
· понимание опасности угроз.
Какие инструменты помогают бизнесу закрывать потребность в этих направлениях? Об этом расскажу дальше…
Каждый бизнес существует в окружении реальных событий.
Что такое окружение?
· Что-либо вне организации, что может повлиять на текущую или будущую деятельность организации, при этом влиение может быть как негативным, так и позитивным. Например, карантин. Для одних компаний – это организация онлайн доставки и новые рабочие места, а для кинотеатров – катастрофа.
· Окружение является ситуационым – оно уникально для каждой организации.
· Мы всегда должны помнить о взаимодействии между конкретной организацией и ее конкретной средой. Есть разные инструементы, которые изучают это взаимодействие.
У каждого типа бизнеса есть 2 типа окружения
Внешнее окружение влияет на то, как компания работает. HR также находится в рамках этого влияния.
Силы внешнего окружения:
· национальная культура,
· исторические предпосылки,
· идеологии,
· ценности,
· научно-технические достижения,
· уровень образования,
· правовые вопросы,
· политические процессы,
· демографические факторы,
· имеющиеся ресурсы,
· международная среда,
· общая экономическая среда,
· социальная среда,
· промышленная структура страны.
Рассматривая разные страны для ведения бизнеса, компании важно понимать, что внешнее окружение будет отличаться.
Силы внутреннего окружения включают:
· клиентов,
· поставщиков,
· конкурентов,
· регулирующие органы,
· внутренний рынок труда
· специфические технологии.
Если внешнее окружение для разных компаний может быть универсальным, похожим, то внутреннее – разным.
Как организация работает с этими двумя видами окружения?
Системная модель организации и ее окружения
Любая организация – это такой механизм, которая на входе берет различные ресурсы, такие как деньги, оборудование и т.д., запускает процессы внутри и создает, как результат, товары, сервисы и т.д.
Взаимодействие
Влияние окружения на HR закладывается в ту стратегию, которую разрабатывает HR команда. Разработка HR стратегии, это тоже часть понимания бизнеса для HR. Стратегию нужно создавать для того, чтобы деятельность HR была более системной.
HR стратегия формирует HR практики и вписывается в общую стратегию бизнеса.
Окружение, стратегия и структура – это 3 важных компонента, которые взаимодействуют друг с другом и оказывают влияние на то, как компания ведет свой бизнес.
Полная модель
У нас есть общая стратегия, в которую вписывается HR стратегия. HR стратегию формируют HRпрактики. Все это связано с окружением компании, структурой и результатами компании. Это, своего рода, живой организм, где все взаимосвязано. HRу важно понимать окружение, в котором находится компания, ее стратегию, почему именно такая структура, как достигаются результаты деятельности в этих условиях.
Для анализа внешнего окружения есть подход, который появился в 80-х годах и с тех пор развивается, дополняется элементами.
• PEST появился в 1980 г.
• PESTEL или PESTLE - в 1995г. (разделение Political и Legal + Environment)
• STEEPLE - в 2000 г. (добавляется Ethics - Этика)
STEEPLE анализ – описывает основные 7 направлений сканирования окружения и возможное влияние на компанию и на HR.
Предлагаю вашему вниманию пример заполненного STEEPLE -анализа, где уже указана информация о возможном влиянии факторов на компанию и на HR:
Рекомендую заполнить STEEPLE анализ тем, кто этого еще не делал. Для вас это будет хорошим источником инсайтов, чтобы быть ближе к бизнесу.
Как работать с окружением?
· Выстраивать отношения.
· Не ждать, когда оно поменяется.
· Стремиться предсказать поведение окружения.
· Планировать свою реакцию на изменения.
Компании, которым успешно удается работать с окружением: Ford, Microsoft, IBM, Sony, McDonalds. И это далеко не полный список.
Сканирование (изучение) окружения
Самая слабая точка – Неуправляемый просмотр, желаемый вариант – Поиск, когда компания регулярно анализирует окружение и делает все возможное, чтобы проникнуть в его разные сферы.
Этапы анализа окружения
SWOT анализ
Идея этого инструмента заключается в том, чтобы увидеть компанию с точки зрения ее внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы – на основе PRIMO-F анализа
· Люди - что они делают, имеют ли они соответствующие навыки?
· Ресурсы - имеет ли организация соответствующие и адекватные ресурсы?
· Инновации - какие новые идеи важны для нас?
· Маркетинг - откуда вы знаете, чем занимается организация?
· Операции - как все это управляется?
· Финансы - цены, затраты и инвестиции.
Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании.
Внешние факторы – на основе STEEPLE анализа, отбираются те, которые дают потенциальные возможности либо угрозы.
Анализ возможностей
Как компания работает с возможностями и угрозами?
Необходимо возможности, которые могут произойти, оценить по вероятности успеха и по привлекательности.
Чем выше привлекательность и выше вероятность успеха, тем больше требуется концентрация усилий. На втором месте должно быть то, что привлекательно, но вероятность успеха ниже. На третьем месте – вероятность успеха высокая, привлекательность низкая. И на четвертом месте - низкая вероятность успеха и привлекательность.
Анализ угроз
Угрозы оцениваются по вероятности возникновения и степени влияния. И на первом месте внимания компании будут угрозы с высокой вероятностью возникновения и степенью влияния.
Вот так компания приоритезирует возможности и угрозы.
Далее рассмотрим еще один инструмент, который использует результаты SWOT анализа.
TOWS
После того, как компания узнала о своих возможностях, угрозах, сильных и слабых сторонах, она может выбрать одну из стратегий. Стратегии формируются на пересечении четырех компонентов.
Например, в компании много сильных сторон и возможностей - стратегия «Maxi-maxi» (использование сильных сторон для максимальной отдачи возможностей).
Компания, у которой сильные стороны мощные и есть очень сильные угрозы, может выбрать стратегию «Maxi-mini».
Для минимизации слабых сторон используются стратегии «Mini-maxi» и «Mini-mini».
Модели организационных структур
Когда компания понимает свое окружение, свою стратегию, ей необходимо выбрать свою организационную структуру, которая будет лучше всего соответствовать бизнесу.
У организационной структуры есть несколько классических видов.
Бюрократия – классическая структура, которая свойственна для многих компаний.
• 1890-1960, индустриальная революция возвестила рождение в Западной Европе и Северной Америке новой организационной структуры, озабоченной эффективностью, которую Макс Вебер назвал бюрократией;
• специализация – распределение работ;
• иерархия – команды идут сверху вниз;
• безличная рациональность – власть принадлежит отделу.
Дивизоны (или продуктовая структура)
• придумал Альфред Слоун в 1920 в General Motors, которому необходимо было объединить всех производителей с сохранением контроля бизнеса;
• централизация принятия решений;
• деление на основании продуктов, рынков или географии;
• передаются операционные решения.
• появилась в космической индустрии США в 1960 г.;
• на фоне наличия кратко и среднесрочных проектов;
• проектам нужны были услуги специалистов разных функций;
• вопрос был в том, кто будет контролировать этих специалистов;
• решение – одновременно функциональный руководитель и руководитель проекта.
Преимущества матричной организации
• Коммуникация внутри организации улучшается, в результате чего решения могут приниматься быстрее и эффективнее.
• Использование человеческих и финансовых ресурсов становится более гибким.
• Использование проектных команд повышает мотивацию, удовлетворенность работой и личностное развитие.
Недостатки матричной организации
• Поскольку каждый индивидуум подотчетен как минимум двум боссам, могут возникнуть проблемы с лояльностью и чувством незащищенности.
• Борьба за власть, скорее всего, связана с принятием решений и распределением ресурсов между функциональными и проектными менеджерами.
• Несмотря на то, что коммуникация и принятие решений должны быть улучшены, решения могут быть более сложными, так как полномочия по принятию решений распределены.
• Структура особенно угрожает функциональным менеджерам, которые могут увидеть, что их властная база размыта.
Сетевая организация
Менее формальная версия матричной структуры.
Целью является создание сетей и связей между различными частями организации, чтобы разрушить жесткие ведомственные «дымовые завесы» и обеспечить более быстрое распространение идей в рамках всей организации.
Характеристики:
• временные группы людей,
• важность персонала на более низких уровнях,
• горизонтальная коммуникация,
• роль высшего руководства и стратегии, направленные на концентрацию внимания
Виртуальные организации
• Отсутствие физической структуры. У них меньше физических активов, и, в конечном счете, они могут существовать только в киберпространстве.
• Опора на коммуникационные технологии. Виртуальные организации используют коммуникационные сети, поддерживаемые Интернетом.
• Мобильная работа. Члены команд больше не должны находиться в физическом контакте. Они могут работать в любом месте и общаться посредством информационно-коммуникационных технологий.
• Гибридные формы. Некоторые виртуальные организации объединяются для реализации краткосрочных проектов, таких как производство фильма или книги. Другие являются более долгосрочными, например, виртуальная цепочка поставок.
• Безграничные и инклюзивные. Виртуальные организации часто тесно взаимодействуют с поставщиками (через поиск партнеров) или клиентами (через управление взаимоотношениями с клиентами). Компания по производству модных аксессуаров Topsy Tail, например, имела выручку в $80 млн. в 1998 году, но только 3 сотрудника. Она передает все на аутсорсинг и никогда не трогает свой продукт (Child 2005).
• Гибкая и отзывчивая.
Стратегические альянсы
Стратегические альянсы - это средне- и долгосрочные отношения сотрудничества между фирмами, предполагающие совместную работу.
• Критически важное значение для успеха в достижении основной цели или задачи бизнеса.
• Критически важное значение для развития или сохранения ключевой компетенции или другого источника конкурентных преимуществ.
• Блокирует конкурентную угрозу.
• Создает или поддерживает стратегический выбор для фирмы.
• Снижает существенный риск для бизнеса.
Как компания выборает структуру?
Есть несколько тестов, которые компания проводит для выбора подходящей структуры.
• Тест на рыночные преимущества.
Если координация между двумя этапами производственного процесса важна для рыночного преимущества, они должны быть размещены в одном структурном подразделении.
• Тест на родительское преимущество.
Если центр стремится к синергетическому эффекту, то в центре следует разместить интеграционные специализации.
• Тестирование на людях.
Структура должна соответствовать навыкам имеющегося персонала.
• Тест на осуществимость.
Структура должна соответствовать правовым, заинтересованным сторонам и другим ограничениям.
• Тест на специализированную культуру.
Структура получает плохие оценки, если она разрушает важные специализированные культуры.
• Тест на сложные связи.
Устанавливает ли структура связи между частями организации, которые важны, но должны быть напряжены?
• Тест избыточной иерархии.
Слишком большое количество уровней управления приводит к излишним препятствиям и расходам.
• Тест на подотчетность.
Должны быть четкие линии подотчетности, часто проблема с матричными организациями.
• Тест на гибкость.
Достаточно ли гибкая структура, чтобы справиться с будущими изменениями?
Могут быть гибридные структуры, которые имеют комбинацию различных структур.
Еще одна тема работы компаний – это аутсорсинг HR.
В мире 29% организаций аутсорсят HR.
Наиболее распространенными функциями, которые передавались на внешний аутсорсинг, были юридические функции, начисление заработной платы, пенсии, подготовка кадров и набор персонала.
Может быть внутренний аутсорсинг (HR shared service center):
• Внутренняя функция, которая также предлагает услуги на открытом рынке другим организациям, стремящимся передать свои кадры на аутсорсинг.
• Специализированное подразделение, предлагающее HR-услуги для ряда работодателей в сети.
Стейкхолдеры - это те лица или группы, которые зависят от организации в достижении своих собственных целей, и от которых, в свою очередь, зависит организация.
• Заинтересованные стороны могут находиться внутри организации, как акционеры или сотрудники, или вне ее, как клиенты или поставщики.
• Отношения могут быть как официальными, так и моральными.
• Официальные – стейкхолдеры. Не официальные – другие заинтересованные лица.
• Идея в том, что организация несет ответственность перед своими стейкхолдерами и выстраивает с ними отношения.
Для того, чтобы понимать, какие отношения необходимо выстраивать с разными стейкхолдерами, необходимо проводить маппинг стейкхолдеров (картирование заинтересованных лиц).
Стейкхолдеры с высоким уровнем власти и высоким уровнем интереса организации являются ключевыми. В других вариантах компания может информировать или удовлетворять интересы, либо не трогать и тратить свое время.
Модель E-V-R описывает, как тесто связаны 3 фактора: окружение, ресурсы и ценности. Организация, в которой одного из компонентов не хватает, не является полноценной.
Концепция E-V-R соответствия, демонстрирует, насколько хорошо организация приспособлена к своей среде.
Есть разные теории менеджмента, которые описывают, как управляется компания.
• Рациональные целевые модели – фокус на процессах, системах, поощрениях (автор Фредерик Тейлор).
• Модель человеческих отношений – фокус на людях (автор Элтон Майо).
• Современные модели менеджмента:
• Теория обстоятельств – нужно учитывать ситуацию;
• Теория хаоса и сложности – любая система усложняется, пока не сломается, нужно постоянно искать что исправить.
Еще один важный термин для понимания бизнеса – это управление конфликтами.
Примеры конфликтов
• конфликт между организацией и работниками (и их профсоюзами) по поводу размера надбавки или повышения заработной платы;
• конфликт между организацией и ее поставщиками по поводу условий контрактов поставщиков по цене, качеству и срокам поставок;
• конфликт между организацией и ее акционерами по поводу размера прибыли, подлежащей распределению в качестве дивидендов;
• конфликт между линейным руководством и HR по поводу контроля и функционирования системы управления служебной деятельностью;
• конфликт между производственным отделом и службой обеспечения качества (QA) в связи с интерпретацией работы системы контроля качества.
Таких конфликтов может быть много и компания должна искать варианты решения для управления конфликтами.
Варианты решения конфликтов
Задача компании находится в правом верхнем углу – Сотрудничество.
А какая роль HR?
Модель HR Дейва Ульриха, в которой описываются 4 ключевых роли HR
Для HRа, как и для любого бизнеса, важно фокусироваться на клиенте и анализировать:
• Метрики неудовлетворенности клиента – например, возврат товаров.
• Количество и тип жалоб клиентов.
• Метрики лояльности клиентов NPS.
• Метрики своевременной доставки.
• Качество и скорость ответа клиентам.
• Метрики тайных покупателей.
• Метрики колл-центра.
HR не только сам фокусируется на клиенте, а также помогает компании. Его роль заключается в слудующем:
• Обучение сотрудников продуктам и услугам.
• Обучение продавцов продажам.
• Четкое понимание установленных стандартов.
• Обучение сервисных сотрудников.
• Обучение решению проблем и коммуникациям.
• Обеспечение премирования за эффективную заботу о клиентах.
• Признание достижений сотрудников.
Еще одна зона ответственности, где HR тоже участвует, - это подход к тому, как компания управляет качеством в бизнесе. Есть разные способы контроля и управления качеством:
В управлении изменениями есть 8-ступенчатая модель Коттера, которая описывает, что для успешного внедрения изменений в компании требуется несколько 8 факторов. Их тоже нужно учитывать HRу в своей работе.
Модель, которая описывает жизненный цикл команды Брюса Такмана. Любая команда проходит 4 стадии развития, на каждой стадии разный уровень мотивации, эффективности, командной динамики.
Насколько хорошо HRу нужно разбираться в вопросах бизнеса и финансов? Мой ответ такой: «Настолько, чтобы помочь бизнесу достигать его целей».
