ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ 3.0 - ОТ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ К ДЕЙСТВИЮ

И на это есть веская причина. Как показало культовое исследование The Service Profit Chain, проведенное десять лет назад, опыт сотрудников напрямую связан с удовлетворенностью клиентов. Когда сотрудники счастливы, они создают лучшие продукты, больше инноваций и проводят больше качественного времени с клиентами. Мы все знаем об этом с самого начала в самолетах, в продуктовых магазинах, в кабинете врача и почти при каждой покупке.
В экономическом плане необходимость привлечения сотрудников ускорилась в результате масштабного изменения бизнес-моделей. В то время как компании безумно пытаются построить цифровые платформы на основе своих предложений, доля стоимости бизнеса, направляемая на услуги, стремительно растет. Сегодня более 85% стоимости американского фондового рынка базируется на нематериальных активах, и все они связаны с людьми (интеллектуальная собственность, услуги, бренд, лояльность клиентов).
Каждая компания занимается бизнесом с людьми.

Как построить компанию, которая слушает?
Высвобождение обратной связи является одновременно культурной и технической проблемой. С одной стороны, необходимо формировать управленческую культуру, позволяющую людям чувствовать себя в безопасности и комфортно, рассказывая о том, что у них на уме. И это сложнее, чем кажется: мы не хотим, чтобы люди просто жаловались, мы хотим, чтобы они давали друг другу конструктивные отзывы, давали советы по развитию и делились объективной информацией, которая помогает менеджерам сделать рабочее место лучше.
В Netflix, где я обсуждал это с CHRO несколько лет назад, девиз: "Не говори ничего в интернете, чего бы ты не сказал лицом к лицу". Компания процветает благодаря честности, и все знают, что говорить то, что нужно, - это нормально.
В Патагонии декан Картер, руководитель CHRO, сказал мне, что для установления обратной связи понадобилось несколько лет. В первый год они выстроили процесс оценки эффективности на основе обратной связи, люди нервничали по поводу высказываний; во второй год, когда люди чувствовали себя в безопасности, программа действительно стартовала.
В своей книге Принципы Рэя Далио (где он описывает, почему и как он придумал "радикальную прозрачность" как философию управления), он описывает, как его компания автоматизировала обратную связь и даже измеряет "надежность" и "авторитет" каждого человека, чтобы оценить некоторых людей более "влиятельными", чем других.
В IBM и многих других технологических компаниях такие инструменты, как Slack и онлайн-сообщества, позволяют людям открыто обсуждать проблемы во всем мире. Диана Герсон, руководитель отдела кадров IBM, сказала мне, что она может почти сразу почувствовать, когда возникает претензия сотрудников или проблема с управлением в IBM, потому что эти разговоры открыты и легко видны. В течение многих лет Amazon имеет постоянно действующую систему обратной связи, которая стала довольно известна своей способностью выявлять проблемы.
Учитывая то, что происходит сегодня с социальными сетями, вы можете беспокоиться об открытии этого канала, но позвольте мне заверить вас, что это очень позитивная вещь. Все компании, которые создали более открытую культуру, говорили мне, что это было позитивно, и теперь у нас есть инструменты, чтобы сделать это проще.
Это было путешествие. Когда десять лет назад я начал изучать эту область, я обнаружил, что более 60% компаний вообще не проводили опросов своих сотрудников, а те, кто проводил их только раз в год. Сегодня компании часто используют импульсные опросы, чтобы регулярно слушать своих сотрудников (на рынке есть сотни инструментов, которые делают это), и данные сразу же возвращаются к непосредственным менеджерам. Нам не нужны консультанты по персоналу, чтобы "анализировать" или "дезинфицировать" данные в первую очередь.
Например, в рабочий день компания каждую неделю задает всем сотрудникам один вопрос, и результаты этих опросов направляются непосредственно руководителям среднего звена, чтобы они могли сразу же увидеть, есть ли проблема, которую им следует решить, задолго до того, как она выйдет из-под контроля.

В настоящее время существуют сотни инструментов для упрощения этой задачи (на самом деле, в каждой части HR-программы теперь есть функция обратной связи, модуль регистрации или другой инструмент для проведения опросов). SAP только что заплатила 8 миллиардов долларов за приобретение Qualtrics для создания решения CX (клиентский опыт). Ultimate Software, Workday, Cornerstone, Oracle и ADP предлагают инструменты обратной связи, а такие производители, как Glint, CultureAmp, WillisTowersWatson, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, Waggl и сотни других предлагают эти системы. И каждый крупный поставщик программного обеспечения для управления производительностью теперь включает в себя "проверки" (обратная связь), так что нет недостатка в инструментах для покупки.
Но когда вы смотрите на эти инструменты, я думаю, что важно подумать об "архитектуре обратной связи" вашей компании, чтобы вы могли сгруппировать все эти отзывы в целом. Для этого требуется способность, которую Глинт называет "межпрограммным интеллектом", чтобы собрать все эти вещи в значимый набор данных.

Но давайте выйдем за рамки темы сбора данных и поговорим о том, что будет дальше. Хотя ваш отдел кадров, вероятно, обожает проводить опросы, большая проблема возникает, когда вы пытаетесь использовать данные: как мы можем получить все эти данные, чтобы изменить ситуацию?

Индустрия вовлечения работников начиналась как мир статистики и промышленных психологов. В отделе кадров у нас была специальная небольшая группа, которая разработала эти опросы, проанализировала их результаты и попыталась найти наиболее тесно связанные между собой вопросы. Что ж, те дни прошли: у нас полно данных обратной связи (опросов и комментариев), и пришло время использовать их все. Так что отрасль движется вперед.
Откуда нам знать, какие вопросы задавать? И что нам делать со всеми этими данными? Мы просто даем его менеджерам для размышлений, или мы можем сделать что-нибудь более разумное с этой информацией?
В годы изучения вовлеченности сотрудников я обнаружил, что на самом деле это сложный вопрос. Сотрудники имеют широкий спектр потребностей на работе, поэтому вам необходимо иметь обширный обзор. Представленная ниже модель (которую я разрабатывал в течение многих лет) пытается свести воедино.

В некоторых группах, например, менеджеры микро-управляют своими командами, поэтому люди чувствуют себя безработными и разочарованными. В других люди не знают, за что несут ответственность, поэтому им трудно расставлять приоритеты. В других случаях рабочее место отвлекает или шумно, поэтому люди не чувствуют, что могут работать продуктивно. А в других люди не чувствуют, что могут продвинуться вперед, поэтому они чувствуют себя застрявшими на месте. В других компаниях сотрудники не доверяют лидерству, и, как видно из списка, он продолжается и продолжается.
Я предлагаю вам подумать об этом как о целостной проблеме и смириться с тем, что все эти вопросы важны. Вместо того, чтобы пытаться установить статистическую корреляцию между тем, что имеет наибольшее значение, позвольте своим сотрудникам высказаться по всем этим вопросам. Они скажут тебе, что важно.

Что приводит нас к тому, где мы сейчас находимся. Что нам делать со всей этой информацией? Как мы используем эту информацию, чтобы помочь менеджерам и отдельным лицам совершенствоваться? Системы обратной связи должны стать более интеллектуальными и посылать действенные импульсы, предупреждения, советы и советы лидерам и их командам.
На диаграмме ниже показано, куда мы направляемся. Новое поколение инструментов теперь способно анализировать и интерпретировать все эти данные, а затем предлагать менеджерам конкретные действия. В некотором смысле мы переходим от рынка обратной связи к рынку "развития менеджмента", где система становится настоящей "системой менеджмента", чтобы помочь нам постоянно совершенствоваться.

Несколько месяцев назад я писал об этой теме, представляя Humu, компанию, которая пытается определить это новое пространство. Недавно, однако, большое объявление от Glint (ныне часть LinkedIn), действительно привлекло мое внимание. Хотя я не хочу чрезмерно продвигать компанию, я думаю, что это представляет собой новый образ мышления, который предсказывает, куда движется весь этот рынок.

Видение Глинта, которое я наблюдал в течение многих лет, заключается в том, что участие и опросы обратной связи важны, но это действия, которые действительно имеют значение. Большинство компаний имеют шаблоны "плана действий" в своих инструментах, но они действительно являются дополнением к отчетам об опросе. Глинт идет гораздо дальше.
Рассмотрим важный вывод из исследования Хоторн, проведенного в Western Electric в 1920-х годах. Эффект Хоторна", о котором многие из вас много знают, показал, что, когда психологи включали свет на заводе, производительность труда повысилась. Но потом, когда они выключили свет, он снова поднялся!

Результаты, которые интересно прочитать, показали, что не освещение действительно стимулировало вовлеченность сотрудников, а "то, что руководство уделяло внимание", и что "менеджеры делают что-то, чтобы сделать работу лучше".
Другими словами, если вы сможете заставить менеджеров прочитать результаты всех этих опросов и поговорить с людьми о них, то положительные результаты будут.

Так как же мы можем это сделать? Как я уже говорил выше, для этого требуется сочетание культуры и технологий. Во-первых, вам необходимо убедиться, что старшим руководителям не все равно, потому что если менеджеры не верят, что они вознаграждены за заботу о сотрудниках, они просто не будут так думать. Но как только вы дойдете до этого момента, эти новые инструменты сделают трансформационные вещи.
Например, в новой системе Глинта данные опросов в режиме реального времени анализируются и агрегируются в приборной панели менеджера, и менеджерам предоставляются очень конкретные планы действий. Эти планы просты и понятны, и по мере того, как менеджеры нажимают на них и отмечают их выполнение, система становится умнее и делает больше.

Планы действий принимают форму наталкиваний и предложений, и в будущих версиях будут направлять менеджеров непосредственно на микро-видео и учебные курсы LinkedIn, которые помогут менеджерам действительно научиться работать лучше. Все это напрямую связано с результатами опроса сотрудников и анализа комментариев сотрудников.
Здесь происходит довольно много технологий, и это выводит систему опроса далеко за рамки инструмента обратной связи в настоящую систему изменения поведения, основанную почти полностью на реальных данных. И как вы можете себе представить, это решение со временем станет лучше, так как каждая рабочая группа будет получать больше результатов, а менеджеры будут видеть эффект от своих новых действий.
Глинт провел исследование по этой теме самостоятельно, и компания обнаружила, что менеджеры, использующие их планы действий, увеличивают вовлеченность на 7 баллов (из 100), а команды, которые считают, что менеджеры будут принимать меры по их отзывам, имеют в 8 раз больше шансов иметь высокозаинтересованные команды. Таким образом, эффект Хоторна работает, независимо от того, насколько "хорошо разработаны" эти планы действий.

Вам нужен новый набор инструментов, чтобы все это произошло? Во-первых, ответ "да": эти новые инструменты действительно начинают развиваться, поэтому я предлагаю вам выйти за рамки "опросов" и искать системы, предоставляющие более действенную информацию для ваших команд. Однако этот рынок еще молод, и многие из вас могут быть новичками в опросах сотрудников или только начинают получать достаточно данных для того, чтобы все это произошло.
Я бы посоветовал, что независимо от технологии, которую вы покупаете, вы можете двигаться в этом направлении прямо сейчас. Если вы специалист в области управления персоналом, думайте обо всей этой области как о проблеме "достижения результатов", а не как о проблеме "сбора данных, чтобы увидеть, что происходит".
Рассмотрим процесс, который я покажу ниже. Сначала вам нужно получить данные обратной связи в месте, где вы можете их найти, и эту проблему вы можете решить с помощью инструментов. Далее вам понадобится набор информационных панелей, встреч или мероприятий, которые заставят лидеров поделиться тем, что говорят люди. В-третьих, вы должны предоставить менеджерам инструменты, которые помогут им решить, что делать, в-четвертых, вы должны поощрять (или принуждать) менеджеров говорить о своих планах действий. А потом, конечно же, верните это обратно и посмотрите, что случилось.

Хотя технологии могут помочь в этом, вы можете сделать это и вручную. В компании IBM в 1980-х годах мы сделали все это с помощью "Ежегодного опроса общественного мнения" - программы принудительных маршей, в рамках которой все линейные руководители проходили эти этапы раз в год. Это были месяцы усилий и множество пользовательских процессов, но сегодня вы можете сделать это самостоятельно.

Поскольку мы переходим от "обратной связи к действиям", я просто хочу напомнить вам еще об одной вещи. Большинство из нас удивляется, когда узнает, что мы не совершенны в своей работе, а когда мы получаем обратную связь, мы не знаем, что с этим делать. Поэтому в основе всего этого мы должны дать лидерам набор советов, инструментов, предложений и даже тренеров, чтобы помочь им справиться с возникающими проблемами.
Как я уже говорил руководителям Glint, когда мы говорили обо всем этом, в конечном итоге они строят систему развития лидерских качеств нового поколения. Лидеры получают обратную связь о том, что не работает, они получают советы о том, как улучшить, а компания и их команда со временем становятся лучше. Это не инструмент вовлечения сотрудников или обратной связи, это новая система управления, которая помогает лидерам на всех уровнях контролировать и улучшать результаты работы различными способами.
Помните также, что большая часть обратной связи, которую люди получают на работе, касается не вас. Речь идет о работе, рабочем месте, системах и процессе. Сотрудники имеют жизненно важную и очень ценную информацию о том, что их беспокоит на работе (отсюда и огромный рост числа инструментов для работы с персоналом), поэтому помните, что некоторые вещи, которые вы узнаете, это простые вещи, которые просто нужно исправить. Если вы создадите культуру "размышлений", "анализа результатов деятельности" и "открытых дискуссий", вы начнете понимать, что это такое, и каждый сможет сделать свое рабочее место лучше.

В этом пространстве происходит гораздо больше событий, и мы строим целый курс, чтобы помочь вам учиться. Но в то же время история проста. Настало время перейти от "обратной связи к действиям" в рамках всей вашей стратегии вовлечения сотрудников и искать инструменты и контент, которые делают это проще. Культура важна как никогда, но я рад сообщить, что инструменты, которые мы используем, становятся все более захватывающими, и это сделает рабочие места лучше с каждым днем.

Перевод Mike Pritula
Оригинал