Организационный дизайн – это не только наука, но и искусство. Процесс создания системы, в которой люди могут работать вместе для достижения общих целей, очень сложен, и не существует единственного способа сделать это правильно. В этой статье мы объясним, что такое организационный дизайн, что движет организационным дизайном, как спроектировать организацию и как вы можете измерить организационный дизайн с точки зрения организационной эффективности. Давайте погрузимся!
Организационный дизайн — это управление и выполнение стратегического плана организации. Это означает, что стратегия организации определяет оптимальный организационный дизайн.
Организационный дизайн заключается в создании наилучшего соответствия между стратегическим выбором организации и организационной обстановкой.
Организационный дизайн определяется стратегическим направлением деятельности компании, т.е. видением, миссией и целями компании. Это приводит к стратегиям, по которым компания конкурирует, и которые становятся возможными благодаря организационной структуре.
Например, компания А работает на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. Эта компания будет иметь недорогую стратегию лидерства, ориентированную на эффективность. С точки зрения организационной структуры, эта компания будет иметь сильную, централизованную власть, жесткий контроль и множество стандартных операционных процедур.
Компания B — это инновационная и быстрорастущая организация, которая делает упор на обучение. Эта компания будет иметь более плавный и гибкий дизайн, гораздо более децентрализованную структуру и свободный контроль. Сотрудники работают непосредственно с клиентами и получают вознаграждение за креативность и готовность идти на риск.
В компании А риск и неудача наказываются, в то время как в компании Б гораздо больше шансов получить вознаграждение, оценку, а уроки, извлеченные из неудачного проекта, будут использованы в качестве трамплина для нового проекта.
Что дает инициатива по организационному дизайну?
Любая разумная инициатива в области организационной структуры должна обеспечивать следующее:
- Четкое стратегическое намерение: что мы стремимся предоставить?
- Руководящие принципы: Какие принципы лежат в основе наших проектных решений?
- Карты возможностей: Какие возможности нам нужны для реализации стратегических намерений и как они различаются по стратегической важности?
- Схема операционной модели: Как эти возможности будут работать вместе?
- Дизайн работы: Какие команды, рабочие места и навыки требуются для выполнения задач, и как мы их организуем?
- Кадровый план: Каковы наши стратегии по обеспечению структуры ресурсами?
- Показатели эффективности: Как мы узнаем, что конструкция работает?
Роль HR в организационном дизайне
В прошлые годы HR включался в организационное проектирование только на поздних этапах процесса, уделяя особое внимание профилированию и реализации работы. Сегодня способности и навыки организационного дизайна стали критически важными для набора инструментов любого специалиста по управлению персоналом широкого профиля, и HR все больше призван руководить и облегчать процесс организационного дизайна.
Более глубокие знания специалистов в области организационного дизайна также становятся все более заметными в новых операционных моделях, и многие структуры Центров передового опыта теперь имеют доступ к специальной команде ОD. Это позитивный шаг, поскольку проблемы с эффективностью бизнеса часто являются результатом плохой организационной структуры. Обеспечение более тесной согласованности между функциями ОD, Талантов, Вознаграждения и Производительности принесет положительную пользу организации.
Еще одно событие, которое следует отметить, — это движение к осмысленной работе и обеспечение того, чтобы сотрудники могли найти цель в своей работе. Чтобы достичь этого, нам нужен новый взгляд на организационную структуру, который рассматривает организацию не только через призму процессов и результатов; но и через призму человеческого поведения.
Более глубокие знания специалистов в области организационного дизайна также становятся все более заметными в новых операционных моделях, и многие структуры Центров передового опыта теперь имеют доступ к специальной команде ОD. Это позитивный шаг, поскольку проблемы с эффективностью бизнеса часто являются результатом плохой организационной структуры. Обеспечение более тесной согласованности между функциями ОD, Талантов, Вознаграждения и Производительности принесет положительную пользу организации.
Еще одно событие, которое следует отметить, — это движение к осмысленной работе и обеспечение того, чтобы сотрудники могли найти цель в своей работе. Чтобы достичь этого, нам нужен новый взгляд на организационную структуру, который рассматривает организацию не только через призму процессов и результатов; но и через призму человеческого поведения.
Три важнейших фактора успеха, которые HR должен учитывать при разработке любого проекта по организационной структуре:
- Соберите за столом переговоров нужных заинтересованных лиц, обладающих соответствующими знаниями, пониманием и полномочиями для принятия решений;
- Используйте подход, основанный на данных, который проверяет проектные предположения на протяжении всего процесса; и
- Доверяйте процессу и работайте по заданной дорожной карте. Этапы процесса ОР строятся друг на друге. Пропуская шаги из-за нехватки времени или ресурсов, мы рискуем принять неверные проектные решения, которые негативно повлияют на способность модели организационного дизайна приносить пользу.
Пять принципов организационной структуры
Одна из самых сложных вещей в организационном дизайне — это то, что мы проектируем. Очевидным ответом будет «организация». Однако что именно мы разрабатываем об организации? Именно здесь на помощь приходят пять принципов организационного дизайна.
Отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Проектирование эффективных организаций». Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна. Организационный дизайн представляет собой перетягивание каната между этими пятью принципами. Каждый принцип имеет свой собственный тест, чтобы увидеть, является ли текущая ситуация обоснованной.
Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы конкретизируем его на других примерах.
Отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Проектирование эффективных организаций». Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна. Организационный дизайн представляет собой перетягивание каната между этими пятью принципами. Каждый принцип имеет свой собственный тест, чтобы увидеть, является ли текущая ситуация обоснованной.
Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы конкретизируем его на других примерах.
- Принцип специализации. Этот принцип гласит, что должны существовать границы, способствующие развитию навыков специалиста. Тест здесь заключается в том, имеют ли какие-либо специализированные культуры, которые являются субъектами, которые должны отличаться от остальной части организации, достаточную защиту от влияния доминирующей культуры.
- Принцип координации. Этот принцип гласит, что выполняемые действия должны координироваться в едином подразделении. Эта единица может быть бизнес-единицей, бизнес-функцией, (горизонтально координирующей) единицей наложения, дочерним предприятием, единицей основных ресурсов, единицей общего обслуживания, единицей проекта или родительской единицей. Нужна ли координация между отделами, что трудно сделать. Эти «трудные связи» — это связи, в которых обычное сетевое взаимодействие не принесет пользы в координации. В этом случае следует облегчить координацию или возложить ответственность на одно подразделение. Существует множество различных единиц, которые могут быть использованы в организационном дизайне.
- Принцип знаний и компетентности. Этот принцип гласит, что обязанности должны быть распределены между человеком или командой, которые лучше всего подходят для их выполнения. Это означает, что задачи остаются за более высокими уровнями на основе их знаний и конкурентных преимуществ. Если это не так, они должны быть расположены ниже в организации. Генеральный директор не должен участвовать в принятии каждого решения, особенно в решениях, в которых участвуют специалисты с гораздо большими знаниями в предметной области. Генеральный директор существует для того, чтобы видеть общую картину и уравновешивать сложные решения, которые влияют на организацию и стратегию.
- Принцип контроля и приверженности. Этот принцип заключается в том, чтобы, с одной стороны, иметь эффективный контроль, а с другой стороны, сохранять вовлеченность и приверженность. Это всегда баланс. Испытание здесь заключается в том, чтобы иметь процесс управления, который соответствует ответственности подразделения, экономически эффективен в реализации и мотивирует людей в подразделении. Генеральный директор не дает «согласия» на решение о покупке клавиатуры за 30 долларов — это было бы очень демотивирующим, и контроль над такими небольшими расходами должен быть ниже в организации, чтобы в любом случае быть адаптивным.
- Принцип инноваций и адаптации. Этот принцип гласит, что организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Организационная структура поможет в разработке новых стратегий и адаптации к будущим изменениям.
На эти пять принципов влияют различные факторы во внутренней и внешней среде организации. Ранее мы говорили о стратегии. Ранее упомянутая компания А была нацелена на сохранение своей доли рынка и оптимизацию маржи прибыли. Эта компания выиграет от (1) более высокой специализации для снижения неэффективности, (2) более низкой координации, (3 и 4) ответственности и контроля в организации, и (5) организационной структуры будет более жесткой.
Эти пять принципов позволяют организационному дизайнеру (пере)проектировать и согласовывать организацию с ключевыми факторами, влияющими на организационный дизайн.
Эти пять принципов позволяют организационному дизайнеру (пере)проектировать и согласовывать организацию с ключевыми факторами, влияющими на организационный дизайн.
Факторы, влияющие на организационную структуру
- Стратегия. Стратегия диктует стратегические приоритеты организации. Это важнейший фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
- Окружающая среда. Среда, в которой работает компания, влияет на ее стратегию, но также диктует, как она позиционирует себя. В быстро меняющейся среде организация должна проектировать с учетом большей гибкости или адаптивности, в то время как в стабильной среде организация может оптимизировать свою эффективность.
- Технология. Информационные технологии являются ключевым фактором для принятия решений. Состояние ИТ также влияет на организационную структуру. Когда системы уже внедрены, а решения принимаются на основе данных, организационная структура и дизайн, включая потенциал иерархического контроля, будут отличаться от организации, где большая часть данных хранится в неорганизованных листах Excel.
- Размер и жизненный цикл. Размер организации и жизненный цикл также влияют на организационную структуру и дизайн. Компания из 20 человек сталкивается с совершенно иными проблемами, когда дело доходит до дизайна, по сравнению с компанией из 200 000 человек.
- Культура. Организационная культура является еще одним ключевым элементом, влияющим на организационную структуру и дизайн, и, наоборот, дизайн также влияет на культуру.
Когда организация структурирована и спроектирована таким образом, чтобы соответствовать ее цели, это приведет к повышению эффективности организации. Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания конкурирует (т.е. у компании есть возможности быть конкурентоспособной), эффективность (т.е. оптимизация ресурсов, необходимых для достижения целей, что означает бесперебойный операционный процесс с небольшими потерями) и эффективность (т.е. достижение стратегических целей).
Давайте рассмотрим эти пять факторов и посмотрим, как они влияют на организационный дизайн.
1. Стратегия
Организационная стратегия является наиболее важной отправной точкой для организационной структуры и дизайна.
Разные стратегии оправдывают разную организационную структуру. Например, возьмем компанию по производству напитков, которая продает виски премиум-класса. В центре внимания здесь находится конкретный сегмент рынка (состоятельные клиенты, которые пьют виски) со стратегиями дифференциации, предполагающими сильный брендинг.
В этой организации производство может быть специализированной бизнес-единицей, ориентированной на одно: производство специализированного технологического продукта для диджеев. В производственном отделе существует некоторая специализация, но настоящие инновации происходят в специализированных продуктовых командах, в которых отделы исследований и разработок и маркетинга находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, в которых нуждается рынок.
Точно так же продажи и маркетинг являются бизнес-единицами. Под ними находятся различные, совместные, горизонтально координирующие оверлейные блоки – например, брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения тесно сотрудничают друг с другом и находятся в постоянном контакте с рынком, что приводит к высокой координации.
Специалисты несут высокую ответственность, и хотя существует формальная процедура утверждения маркетинговых кампаний, многие из них проводятся в децентрализованных проектных командах, состоящих из людей из нескольких оверлейных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок является нишевым рынком, на котором маркетинг должен быть хорошо скоординирован.
Сравните это с недорогой стратегией лидерства с широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла, и хотя они занимаются маркетингом и продажами в розничные магазины для некоторых из своих линеек, большая часть мыла производится для внешних брендов. Организационная структура сильно разрозненна и не должна меняться.
Если мы применим это к пяти принципам организационной структуры, то увидим: (1) высокую специализацию между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся на относительно высоком уровне в организации, и (5) требуется мало сотрудничества между отделами. Действительно, когда вводится в эксплуатацию новая линия по производству мыла, детали доводятся до сведения производственного отдела, и после нескольких тестовых запусков компания готова производить это мыло в течение многих лет.
Организационная стратегия является наиболее важной отправной точкой для организационной структуры и дизайна.
Разные стратегии оправдывают разную организационную структуру. Например, возьмем компанию по производству напитков, которая продает виски премиум-класса. В центре внимания здесь находится конкретный сегмент рынка (состоятельные клиенты, которые пьют виски) со стратегиями дифференциации, предполагающими сильный брендинг.
В этой организации производство может быть специализированной бизнес-единицей, ориентированной на одно: производство специализированного технологического продукта для диджеев. В производственном отделе существует некоторая специализация, но настоящие инновации происходят в специализированных продуктовых командах, в которых отделы исследований и разработок и маркетинга находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, в которых нуждается рынок.
Точно так же продажи и маркетинг являются бизнес-единицами. Под ними находятся различные, совместные, горизонтально координирующие оверлейные блоки – например, брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения тесно сотрудничают друг с другом и находятся в постоянном контакте с рынком, что приводит к высокой координации.
Специалисты несут высокую ответственность, и хотя существует формальная процедура утверждения маркетинговых кампаний, многие из них проводятся в децентрализованных проектных командах, состоящих из людей из нескольких оверлейных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок является нишевым рынком, на котором маркетинг должен быть хорошо скоординирован.
Сравните это с недорогой стратегией лидерства с широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла, и хотя они занимаются маркетингом и продажами в розничные магазины для некоторых из своих линеек, большая часть мыла производится для внешних брендов. Организационная структура сильно разрозненна и не должна меняться.
Если мы применим это к пяти принципам организационной структуры, то увидим: (1) высокую специализацию между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся на относительно высоком уровне в организации, и (5) требуется мало сотрудничества между отделами. Действительно, когда вводится в эксплуатацию новая линия по производству мыла, детали доводятся до сведения производственного отдела, и после нескольких тестовых запусков компания готова производить это мыло в течение многих лет.
2. Окружающая среда
Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырьевые ресурсы, рынок труда, международные, правительственные и социокультурные влияния в разной степени формируют требуемый дизайн.
Важнейшим фактором является экологическая стабильность. Есть два измерения, которые влияют на стабильность окружающей среды:
Высокостабильная и однородная среда оправдывает стандартизированные и нединамичные организационные процессы. Примерами могут служить производители мыла или тары. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации.
Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырьевые ресурсы, рынок труда, международные, правительственные и социокультурные влияния в разной степени формируют требуемый дизайн.
Важнейшим фактором является экологическая стабильность. Есть два измерения, которые влияют на стабильность окружающей среды:
- Простая-сложная размерность. Речь идет о степени влияния внешних факторов на организацию и конкуренцию. Они кратны для крупных компаний. Для сравнения, семейный хозяйственный магазин в пригороде сталкивается с низкой экологической сложностью.
- Размерность стабильная-нестабильная. Это относится к элементам окружающей среды, которые являются динамическими. Крупные потребительские бренды находятся под влиянием онлайн-СМИ.
Высокостабильная и однородная среда оправдывает стандартизированные и нединамичные организационные процессы. Примерами могут служить производители мыла или тары. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации.
3. Технологии
Технологии оказывают большое влияние на организационную структуру. Мы видели это на примере кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли в цифру, а некоторые даже закрыли свои офисы.
Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интранеты, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстранеты. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной команде через разные внутренние и внешние каналы, обеспечивая быструю коммуникацию.
4. Размер и жизненный цикл
Размер — еще один фактор, влияющий на организационную структуру. Небольшие организации обычно отзывчивы, гибки, плоские, органичные и предприимчивые. Крупные организации создают ценность за счет эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различным вариантам организационной структуры.
По мере роста организации проходят различные стадии развития. Знание того, на какой стадии организационного жизненного цикла находится компания, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.
5. Культура
Каждая организация имеет свою уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, отношениях, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего обобщить в рамках конкурирующих ценностей.
Эта культурная структура предполагает, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость против стабильности, а также внутренний и внешний фокус. Ценности конкурируют, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким, или одновременно внутренне и внешне ориентированным.
Разные культуры приводят к разным организационным структурам. Организация, ориентированная на внутренний рынок, будет иметь больше возможностей для сотрудничества, в то время как организация, ориентированная на внешний мир, будет иметь больше проектных групп и бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов.
Точно так же высокостабильная организация имеет четко определенные бизнес-единицы, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных оверлейных единиц, которые используют разных специалистов для создания ценности для клиентов.
Технологии оказывают большое влияние на организационную структуру. Мы видели это на примере кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли в цифру, а некоторые даже закрыли свои офисы.
Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интранеты, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстранеты. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной команде через разные внутренние и внешние каналы, обеспечивая быструю коммуникацию.
4. Размер и жизненный цикл
Размер — еще один фактор, влияющий на организационную структуру. Небольшие организации обычно отзывчивы, гибки, плоские, органичные и предприимчивые. Крупные организации создают ценность за счет эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различным вариантам организационной структуры.
По мере роста организации проходят различные стадии развития. Знание того, на какой стадии организационного жизненного цикла находится компания, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.
5. Культура
Каждая организация имеет свою уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, отношениях, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего обобщить в рамках конкурирующих ценностей.
Эта культурная структура предполагает, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость против стабильности, а также внутренний и внешний фокус. Ценности конкурируют, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким, или одновременно внутренне и внешне ориентированным.
Разные культуры приводят к разным организационным структурам. Организация, ориентированная на внутренний рынок, будет иметь больше возможностей для сотрудничества, в то время как организация, ориентированная на внешний мир, будет иметь больше проектных групп и бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов.
Точно так же высокостабильная организация имеет четко определенные бизнес-единицы, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных оверлейных единиц, которые используют разных специалистов для создания ценности для клиентов.
Организационная эффективность
Как только вы создадите организационную структуру, соответствующую пяти факторам, о которых мы упоминали ранее, результатом будет эффективная организация. Это означает организацию, которая способна достичь своей миссии и целей.
Организационную эффективность трудно измерить. Однако, когда мы хорошо понимаем это, сигналы в организации могут дать нам информацию об улучшениях в организации. Давайте завершим эту статью тремя подходами к измерению организационной эффективности.
Эти подходы соответствуют различным этапам производственного процесса. Это модель «вход – процесс – выход» (input – process – output (IPO) model). На каждом этапе можно измерить организационную эффективность.
Организационную эффективность трудно измерить. Однако, когда мы хорошо понимаем это, сигналы в организации могут дать нам информацию об улучшениях в организации. Давайте завершим эту статью тремя подходами к измерению организационной эффективности.
Эти подходы соответствуют различным этапам производственного процесса. Это модель «вход – процесс – выход» (input – process – output (IPO) model). На каждом этапе можно измерить организационную эффективность.
- Первым показателем организационной эффективности является ресурсный подход. Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность путем оценки того, эффективно ли организация получает ресурсы, необходимые для высокой производительности.
- Подход «Внутренний процесс» рассматривает производственный процесс и оценивает эффективность с использованием внутренней здоровья и экономической эффективности. Примеры включают сильную культуру, доверительное общение, быстрое принятие решений, неискаженную коммуникацию и взаимодействие между организацией и ее частями.
- Третий показатель – это целевой подход. Этот подход оценивает эффективность на основе того, насколько хорошо организация достигает своих целей. Ключевым моментом здесь является сосредоточение внимания на оперативных целях, поскольку их легче определить и измерить.
Подводя итог, можно сказать, что организационный дизайн и структура связаны с принятием сбалансированных решений, которые дадут организации конкурентное преимущество и помогут ей достичь своих целей.
Для правильной работы по организационному проектированию требуется много ресурсов и времени, поэтому в первую очередь важно пройти подготовку. Наш курс 👉🏻 Organizational Development - организационное развитие компании рассчитан прежде всего на HR и уровень понятности информации позволит его пройти даже HR Generalist. На курсе вы сразу же примените несколько инструментов для вашей компании и получите обратную связь по результатам. Переходите по ссылке для изучения программы.
Для правильной работы по организационному проектированию требуется много ресурсов и времени, поэтому в первую очередь важно пройти подготовку. Наш курс 👉🏻 Organizational Development - организационное развитие компании рассчитан прежде всего на HR и уровень понятности информации позволит его пройти даже HR Generalist. На курсе вы сразу же примените несколько инструментов для вашей компании и получите обратную связь по результатам. Переходите по ссылке для изучения программы.
