Блог

HR аналитика: 3 уровня оптимизации рекрутинга

2025-08-14 22:38
Аналитика подбора персонала может помочь сделать более правильный выбор, основанный на данных, когда речь идет о поиске, отборе и найме.
Прежде чем мы углубимся в потенциал, который предлагает аналитика подбора персонала, давайте сначала рассмотрим, что такое аналитика подбора персонала.
Рекрутинговая аналитика — это обнаружение и интерпретация значимых закономерностей для поиска, отбора и найма. Это означает, что данные используются для поиска и объяснения закономерностей в данных.
Например, если новые сотрудники уходят в течение первых трех месяцев, это может свидетельствовать о несоответствии должностной инструкции и фактической роли, ошибках отбора или плохом процессе адаптации. Это пример рекрутинговой аналитики.

Рекрутинговая аналитика может ответить на многие другие вопросы, в том числе:

  • Какой канал предлагает лучших кандидатов?
  • Какова стоимость найма на должность?
  • Что общего у лучших кандидатов?
  • На каком этапе воронки подбора персонала выбывает большинство кандидатов?

Способность ответить на эти вопросы имеет важное значение для улучшения процесса принятия решений при подборе персонала.

К распространенным источникам данных для анализа подбора персонала относятся система отслеживания кандидатов (ATS), системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), данные информационной системы управления персоналом (HRIS), опросы об удовлетворенности, данные о брендах и данные с рекламных платформ, используемых для объявления о вакансиях и брендинга.

Отчетность и аналитика по подбору персонала

Когда мы смотрим на аналитику подбора персонала, мы можем выделить три уровня. Это операционная отчетность, расширенная отчетность и (предиктивная) аналитика. Уровни основаны на распространенных моделях зрелости HR-аналитики.

Уровень 1: Оперативная отчетность

На уровне 1 аналитика рекрутмента является описательной. Они представляют собой известные основные метрики рекрутинга. Показатели включают в себя стоимость найма, источник найма, соискателей на вакансию, коэффициент отбора, время заполнения, время найма, удовлетворенность менеджера по найму и многое другое. Полный обзор самых известных метрик рекрутинга можно найти в статье по ссылке.
Все перечисленные измерения довольно легко зафиксировать с помощью ATS. Если в вашей организации внедрена ATS, обычно довольно просто подключить панель мониторинга к этой системе, определить метрики и составить по ним отчет. Все эти измерения основаны на исторических данных, уже присутствующих в системе, и для получения этих данных не требуется или требуется очень мало дополнительных вычислений.

Уровень 2: Расширенная отчетность

Уровень 2 представляет собой расширенную отчетность. Отчетность по этим измерениям по-прежнему не требует продвинутых статистических инструментов, но для создания комбинации нескольких источников данных.
В качестве примера можно привести опыт кандидата. Чтобы оценить опыт кандидата, необходимо составить карту различных фаз цикла найма, а также измерить или иным образом собрать информацию об опыте кандидата. Это может произойти с помощью опросов, интегрированных в программное обеспечение кандидата, или с помощью отдельных анкет.
Другие метрики включают в себя финансовые показатели найма, такие как стоимость одного кандидата за канал сорсинга, конверсия канала сорсинга, конверсия воронки найма, сумма сэкономленных денег, минимальный список, брендинг работодателя и так далее.

Уровень 3: Аналитика

Уровень 3 представляет собой стратегическую и предиктивную аналитику в подборе персонала. Стратегическая аналитика включает в себя сегментацию, статистический анализ и разработку моделей людей. Предиктивная аналитика включает в себя разработку прогнозных моделей, а также стратегическое и сценарное планирование.
Примером стратегической аналитики является сегментация в объявлениях о вакансиях и развертывание программатик-рекламы. В программной рекламе определяются целевые группы для вакансии, а затем таргетируются через несколько онлайн-источников. В этом случае затраченное объявление (за клик или за тысячу показов) следует тщательно контролировать и при необходимости корректировать. Благодаря сегментации различные рекламные объявления могут быть протестированы по отношению к разным сегментам соискателей, чтобы оптимизировать конверсию и снизить затраты.
Другими примерами аналитики являются прогнозирование идеального профиля кандидата, прогнозирование времени найма и оптимизация воронки найма.
Примером такой оптимизации является кейс по chatAssess, чат-боту, который был реализован для оптимизации процесса подачи заявки на Rolls-Royce. Команда Rolls-Royce тщательно отслеживала конверсии онлайн-приложений, чтобы точно определить влияние внедрения chatAssess.
После внедрения этого инструмента процент завершенных соискателей значительно возрос, а процент завершенных работ из бизнес-потока вырос с 74% до колоссальных 96%!
В этом случае chatAssess является технологическим решением. И в то время как возможность отслеживать данные (например, процент заполнения онлайн-заявки) будет считаться измерением рекрутинга 1-го уровня, возможность измерять процент отсева на каждом подшаге заявки для различных сегментов и измерять, являются ли улучшения конверсии статистически значимыми, определенно квалифицируется как измерение рекрутинга 3-го уровня.

Этот пример также показывает, что различия между операционными отчетами, расширенными отчетами и аналитикой не являются черно-белыми. Часто вам придется проходить через разные уровни, чтобы получить максимальную информацию.

Новый взгляд на аналитику рекрутинга

Другой взгляд на рекрутинговую аналитику дает Эндрю Гадомски, основатель Aspen Analytics и один из ведущих мировых экспертов в области рекрутинговой аналитики. Гадомски является ведущим инструктором курса Academy to Innovate HR по метрикам и аналитике рекрутмента.

Чтобы объяснить эти различные уровни, Гадомски использует аналогию с катанием на лыжах. В горнолыжном спорте есть три вида склонов. Зеленый, синий и черный. Точно так же и в аналитике рекрутмента также есть три уровня. Компании обычно начинают с синего склона и как только они освоят эти показатели, переходят к синему и черному.

Более продвинутые уровни рекрутинговой аналитики требуют большего объема данных, а также более продвинутой обработки данных. В то время как «зеленые» показатели отражаются в квартальном или ежемесячном отчете, расширенные показатели, такие как эффективность объявлений о работе, должны отслеживаться ежедневно, поскольку каждый клик по объявлению может стоить компании десятки долларов.
Используя эту структуру, Гадомски может четко объяснить эволюцию этих метрик и то, как любая организация может перейти от зеленых измерений к синим и черным.

Как внедрить аналитику рекрутинга

Шаг 1: Определить цель: для чего нужна HR-аналитика

HR-аналитика — это инструменты и методы исследования и оценки рекрутмент-процесса с целью найти слабые места и их улучшить. Помогает в планировании найма, распределении бюджета, управлении сроками и загрузкой. Поэтому «определить цель» аналитики — это обозначить проблемы, с которыми нужно разобраться эйчару и бизнесу.
Анализ рынка и скрининг конкурентов — это хорошо, но не стоит собирать не свои проблемы. Исправляйте не то, что «болит» у других, а то, с чем вы сами сталкиваетесь в работе. Изучите свою динамику расходов, показатели по закрытию вакансий, налаженность работы с внутренними заказчиками — так вы получите ясное понимание, с чем стоит работать.

Шаг 2: Уточнить запрос со стороны бизнеса

Даже если бизнес согласен, что аналитике в рекрутменте быть, крайне важно понимать, что сейчас в фокусе у линейных руководителей и топ-менеджеров.
Одна история — бизнес хочет выходить на новые рынки и масштабировать команду. Другая — в условиях нестабильности он оптимизирует процессы и отслеживает все расходы. Кажется, требования к аналитике понятны в обоих случаях — и есть соблазн начать с ходу что-то делать. Но сначала лучше убедиться, что все говорят на одном языке и одинаково видят ценность проекта.
Бизнес может и не знать, какой инструмент лучше всего справится с решением HR-задач, и предложить Excel, 1C или, в лучшем случае, системы бизнес-аналитики. Поэтому рекрутеру важно самому следить за рынком и знать, какие есть варианты, ведь работать с выбранным решением будет именно HR-команда.

Шаг 3. Определить важные HR-метрики: для себя и для бизнеса

HR-метрики — это показатели, которые позволяют оценить эффективность всех HR-процессов в компании, не только подбора, но и адаптации, обучения, развития, оттока и удержания, корпоративной культуры, мотивации.
В числе базовых метрик обычно выделяют:
  • срок или скорость найма,
  • количество закрываемых вакансий,
  • качество подбора,
  • процент выполнения плана по закрытию вакансий,
  • конверсию кандидатов из этапа в этап в воронке подбора.
Через отслеживание этих метрик рекрутер понимает, как идут дела, и может оценить результаты изменений.
Чтобы объективно оценить ситуацию с подбором, двигайте своих кандидатов по собранной воронке. Сперва может показаться, что работы больше, но она просто стала оцифрованной. Постепенно вы наберёте достаточно данных, чтобы ясно увидеть узкие места — проблемные этапы, на которых чаще всего уходят кандидаты.

Шаг 4. Использовать инструменты для работы с данными

На этом этапе вы приступаете к работе — извлекаете, обрабатываете и загружаете данные. Нужная информация может находиться в разных источниках: от Excel-таблиц и кабинета работодателя на сатах вакансий до ERP- и ATS-систем. Если вы не используете специальные системы, обратитесь за помощью к ИТ-отделу, бухгалтерии и другим подразделениям — они предоставят дополнительные данные, покажут, что и откуда брать, в каком формате выгрузить.
Небольшие компании нередко хранят и анализируют данные в формате Excel-таблиц, но это далеко не самый удобный вариант.

Шаг 5. Сделать выводы и определить тактику на будущее

Когда вы собрали данные, проанализировали их и сделали первые выводы, пора обсудить результаты с заказчиками и руководством. Ваша задача — показать, как обстоят дела, и предложить, что с этим делать.

Хотите построить HR-аналитику, но ещё сомневаетесь или не знаете как

Курс «HR-аналитика» разработан, чтобы изменить методы управления персоналом, используя цифровизацию на всех этапах — от приема на работу до увольнения.