На вопрос «Какую ценность HR приносит организации?» всегда было трудно ответить. В этой статье я расскажу о цепочке создания ценности в сфере управления персоналом. Этот инструмент не только помогает продемонстрировать добавленную стоимость HR, но и представляет собой отличную основу для анализа персонала. На самом деле, это помогает проанализировать, как HR влияет на бизнес-результаты.
Как выглядит цепочка создания ценности в сфере управления персоналом?
Это трехэтапный процесс, который начинается с деятельности по управлению персоналом, за которой следуют результаты управления персоналом и организационные цели. В ней четко показано, как деятельность HR приводит к достижению целей организации.
Это трехэтапный процесс, который начинается с деятельности по управлению персоналом, за которой следуют результаты управления персоналом и организационные цели. В ней четко показано, как деятельность HR приводит к достижению целей организации.
Показатели эффективности
Все эти метрики измеряют HR-процессы и дают информацию о том, насколько эффективна функция HR.
В организациях, которые сосредоточены исключительно на процессах управления персоналом относятся условно к организациям 1-го уровня. Их основная цель — экономия средств, достигаемая за счет оптимизации этих показателей эффективности.
Например, если они могут снизить стоимость найма, сохраняя при этом стабильную метрику времени найма, они более эффективны. Это сразу же показывает большую слабость этих HR-организаций первого уровня: они сосредотачиваются на снижении затрат на HR и, таким образом, подходят к HR как к центру затрат, вместо того, чтобы сосредоточиться на ценности, которую HR добавляет.
Другими словами, эффективность HR ничего не говорит о том, какой вклад HR вносит в бизнес.
В организациях, которые сосредоточены исключительно на процессах управления персоналом относятся условно к организациям 1-го уровня. Их основная цель — экономия средств, достигаемая за счет оптимизации этих показателей эффективности.
Например, если они могут снизить стоимость найма, сохраняя при этом стабильную метрику времени найма, они более эффективны. Это сразу же показывает большую слабость этих HR-организаций первого уровня: они сосредотачиваются на снижении затрат на HR и, таким образом, подходят к HR как к центру затрат, вместо того, чтобы сосредоточиться на ценности, которую HR добавляет.
Другими словами, эффективность HR ничего не говорит о том, какой вклад HR вносит в бизнес.
Показатели результативности
Во второй категории мы наблюдаем результаты HRM. Это те результаты, которые традиционно рассматриваются как важные HR KPI.
Все эти метрики предоставляют информацию о том, насколько хорошо работает рабочая сила. Это включает в себя как HR, так и линейное управление.
Например, при высокой вовлеченности HR более эффективен, чем при низкой. То же самое верно и для удержания, и (наоборот) для отсутствия сотрудников.
Частью эффективности HR является то, насколько хорошо менеджеры реализуют предполагаемые методы управления персоналом. HR может выполнять отличную работу, но с плохими менеджерами сотрудники будут отсутствовать чаще и с гораздо большей вероятностью уйдут!
Важно понимать, что большая часть нашей деятельности в области управления персоналом направлена на достижение положительных результатов в области управления персоналом. Например:
THR-организации 2-го уровня сосредоточены на результатах HRM. Они сосредотачиваются не на экономии средств, а на том, как они могут достичь своих результатов в области управления персоналом экономически эффективным способом.
Во второй категории мы наблюдаем результаты HRM. Это те результаты, которые традиционно рассматриваются как важные HR KPI.
Все эти метрики предоставляют информацию о том, насколько хорошо работает рабочая сила. Это включает в себя как HR, так и линейное управление.
Например, при высокой вовлеченности HR более эффективен, чем при низкой. То же самое верно и для удержания, и (наоборот) для отсутствия сотрудников.
Частью эффективности HR является то, насколько хорошо менеджеры реализуют предполагаемые методы управления персоналом. HR может выполнять отличную работу, но с плохими менеджерами сотрудники будут отсутствовать чаще и с гораздо большей вероятностью уйдут!
Важно понимать, что большая часть нашей деятельности в области управления персоналом направлена на достижение положительных результатов в области управления персоналом. Например:
- Мы не хотим тратить слишком много времени на привлечение новых людей, иначе мы потеряем лучших кандидатов, что приведет к снижению нашего показателя качества найма
- Мы обучаем наших сотрудников, чтобы они работали лучше и удерживали их
- Занимаемся пропагандой здорового образа жизни с целью снижения отсутствий
THR-организации 2-го уровня сосредоточены на результатах HRM. Они сосредотачиваются не на экономии средств, а на том, как они могут достичь своих результатов в области управления персоналом экономически эффективным способом.
Показатели влияния
Последняя категория – это организационные цели. Это те стратегические цели, которых пытается достичь организация. Примеры метрик:
Это те результаты, которые повышают ценность бизнеса и делают его более жизнеспособным в долгосрочной перспективе.
Организации 3-го уровня сосредоточены на вкладе в бизнес, который они вносят во все свои кадровые политики. Это действительно стратегические функции HR.
Последняя категория – это организационные цели. Это те стратегические цели, которых пытается достичь организация. Примеры метрик:
- Доля рынка
- Прибыли
- Рыночная капитализация
- Удовлетворенность клиентов
- Лояльность клиентов
Это те результаты, которые повышают ценность бизнеса и делают его более жизнеспособным в долгосрочной перспективе.
Организации 3-го уровня сосредоточены на вкладе в бизнес, который они вносят во все свои кадровые политики. Это действительно стратегические функции HR.
Цепочка создания стоимости в сфере управления персоналом на практике
Позвольте мне привести вам пример того, как мыслят эти разные уровни HR-организаций. Скажем, мы хотим повысить уровень обучения в организации.
- Организация по управлению персоналом первого уровня будет выделять больше бюджета на обучение и развитие сотрудникам, полагая, что лучше обученные сотрудники принесут пользу организации.
- Организация второго уровня выделяет больше бюджета на обучение и развитие среди сотрудников и проверяет, окупаются ли эти инвестиции. Они проверяют усвоение знаний и проверяют, приводят ли инвестиции к повышению индивидуальной производительности. Если нет, они проверят и изменят программы обучения и/или поставщиков услуг обучения, чтобы оптимизировать отдачу.
- В организации 3-го уровня все наоборот. Они знают, что расходы на обучение и развитие были увеличены, потому что организация хотела стать более инновационной и прибыльной. Эта организация выполнит все вышеперечисленное и проверит, как это влияет на эти дваключевых показателей эффективности. Они будут удовлетворены только тогда, когда будет существовать положительная связь между расходами на обучение и развитие и ключевыми показателями эффективности.
HR служит бизнесу и должен следовать целям организации. Все результаты и действия в области управления персоналом, на которых сосредоточен HR, должны приводить к этим бизнес-результатам.
Аналитика является отличным инструментом для измерения эффективности HR-вмешательств, направленных на достижение этих бизнес-результатов и повышение общей организационной эффективности.
Такого рода осязаемые аналитические данные связывают то, что мы делаем в области управления персоналом, с осязаемыми финансовыми результатами бизнеса, еще раз доказывая добавленную стоимость управления персоналом.
Чтобы узнать больше о цепочке создания ценности в сфере управления персоналом и о том, как ее можно использовать, ознакомьтесь с нашим курсом «HR стратегия». В этом курсе вы узнаете, как создавать ценные стратегические метрики и KPI в HR.
Если вас больше интересует аналитика в цепочке создания стоимости и вы хотите узнать, как использовать стратегическую аналитику для повышения ценности бизнеса, ознакомьтесь с нашим курсом для руководителей HR-аналитики!
