· ХАЙ-ПО
· ХАЙ-ПРО
· A -players
· Высокоэффективные
· Кадровый резерв
· Звезды
· Ключевые
· Ценные сотрудники и т.д.
А суть всегда сводилась к тому, что в любой компании есть наиболее «желанные» сотрудники, «просто хорошие и те, которых компания предпочла бы не иметь. Это естественный процесс. Также в компании есть должности, которые отличаются по степени важности.
Что такое таланты и зачем они нужны организации?
Суть и смысл: A-players на A-roles
Компания хочет иметь A-players, чтобы на самых важных ролях работали лучшие сотрудники. Их можно нанимать из вне – это привлечение талантов, так и развивать внутри – это внутренний отбор талантов, кадровый резерв, планирование преемственности, управление карьерой и многие другие программы. Когда у компании на ключевых позициях будут самые успешные сотрудники, она будет наиболее успешной.
С чего начать? Необходимо оценить стратегическую ценность каждой должности, насколько на этой должности можно показать эффективность, которая будет отличаться в разы от показателей обычного сотрудника. Это одно направление, и второе, наиболее сложное, – это понимать кто такие A-, B-, C–Players. Важно научится из B-Players делать A-Players и, если C-Players не становятся B-Players, выводить их из компании. В этом и заключается Talent Management в компании.
HiPo (сокращенное от High Potential) называют сотрудников, которые наиболее привлекательны для компании.
• Если вы согласны с тем, что люди являются вашим самым ценным активом, то вы должны знать, что высокопотенциальные сотрудники (HiPos) являются еще более ценным активом.
• Согласно исследованиям компании SHL – таланты в 2 раза более ценны для компании, чем обычные сотрудники.
Немного статистики для размышлений (источник: SHL, The HR Guide to Identifying High-Potentials)
• В 2 раза выше доход и прибыль компании с сильной командой лидеров.
• 50% HR не уверены в своей программе HiPo.
• 5 из 6 HR не удовлетворены программой HiPo.
• 55% людей покинут программу HiPo в течении 5 лет.
• 1 из 7 сотрудников ошибочно заносится в кадровый резерв.
Вывод
Потенциально, это означает, что большая часть ваших инвестиций в программу HiPo согласно исследованиям SHL в лучшем случае на текущий момент расходуется впустую, а в худшем - кормит ваших конкурентов самыми ценными людьми.
Важно понимать, что существует разница между высоким потенциалом (сотрудник, который может перейти на следующую роль, на новый уровень) и высокой эффективностью.
Только 1 из 7 высокоэффективных сотрудников является высокопотенциальным.
Я уверен, что вы неоднократно встречались с ситуациями, когда в прошлом успешный сотрудник, после перевода на ответственную роль / должность, становился очень средним. Или другой вариант, сотрудник показал свой потенциал на одной должности, получил быстрый рост - и на новых должностях достигал высоких результатов. Когда компания начинает разбираться в этих моментах, начинает понимать, а что такое эффективность, потенциал, как оценить, отобрать, улучшить, развить, удержать, оплачивать. Компания учится таких людей нанимать, правильно развивать и становится внутренней академией, где и растут таланты.
• Оценка стремления и критического поведения в управлении карьерой для того, чтобы понять, поднимется ли сотрудник на более высокую и сложную должность и превратит ли эту мотивацию в карьерный успех.
• Оценка для будущих управленческих и лидерских способностей, чтобы знать, обладает ли сотрудник компетенцией, необходимой для успеха на более старших и сложных должностях.
• Оценка вовлеченности для того, чтобы узнать, заинтересован ли сотрудник в организации и видит ли он в ней наилучшее место для реализации своих карьерных целей.
На мой взгляд, из перечисленных трех позиций самое сложное – это оценить будущие управленческие и лидерские способности.
Какие амбиции человека будут считаться правильными? Снова обратимся к исследованиям компании SHL:
· Погружение: они ищут роли, которые требуют личной приверженности выше нормы.
· Деятельность: они предпочитают быструю многозадачную рабочую среду.
· Власть: они хотят иметь возможность тренироваться, влиять и формировать то, как дела идут.
· Интерес: они ищут роли и задания, которые обеспечивают разнообразие и стимулирование.
· Гибкость: они ищут такие условия работы, которые позволили бы им работать более гибко.
· Автономия: их привлекают роли, которые позволяют им самостоятельно выполнять свои обязанности.
Кроме правильных амбиций у человека должно быть необходимое поведение:
· Использование инициативы и принятие ответственности: готовы пойти на рассчитанный риск, чтобы реализовать возможность и взять на себя позиции ответственности, с помощью которых они могут координировать и влиять на задачи, проекты и цели.
· Достижение целей и стремление к саморазвитию: они добиваются результатов и готовы инвестировать в свое личное развитие.
Правильная мотивация (амбиции) + поведение = 10 кратный рост шансов на успех в новой роли.
Что такое способность?
Для каждой должности нужны разные способности. Потенциал – это та характеристика, которая применима к определенной деятельности, профессии, и не является универсальной.
Рассмотрим, какие способности нужны на должности менеджера (руководителя):
РАЗВИТИЕ убедительного видения, основанного на ясном и критическом мышлении.
АРТИКУЛИРОВАНИЕ и передача целей, которые мотивируют других и задают направление.
КОММУНИЦИРОВАНИЕ эффективно и поддержка других через изменения.
ДЕЛАТЬ ДЕЛА и реализовывать осязаемые цели и задачи.
Если у человека высокие амбиции, вовлеченность и способности, которые являются основными для должности менеджера, шансы, что он будет успешен в роли руководителя, возрастают.
Вовлеченность для бизнеса нужна для многих направлений, но в контексте высокопотенциальных сотрудников она необходимо для оценки останется сотрудник в компании или нет. Не получится ли так, что мы его будем развивать, а он уйдет. Компания не только потеряет ценного сотрудника, но и подготовит его для конкурентов.
Стратегическое планирование талантов
Компания анализирует стратегию бизнеса и смотрит, какие ей нужны внутренние возможности для ее реализации. Затем связывает ключевые процессы в области талантов (привлечение, развитие, отбор, управление эффективностью, вознаграждение) для формирования в компании возможностей, которые будут помогать реализовывать стратегию. В этом случае процессы рассматриваются не как операционная деятельность, а как возможности.
При закрытии вакансии мы смотрим на кандидата, как на возможность реализации стратегических целей. Например, ищем бухгалтера со знанием международных стандартов финансовой отчетности, так как через год/к концу года, компания планирует открыть представительство в другой стране.
Управление талантами строится на навыках и компетенциях
Существует 2 направления:
· Hard Skills: профессиональные и технические знания;
· Soft Skills: компетенции (управление задачами, людьми, собой).
В компании, в которой занимаются Talent Management, очень часто звучат, используются такие формулировки:
· Ищем бухгалтера с такими компетенциями, как…
· Выстраиваем программу развития таких компетенций продавцов, как…
Эффективность и результативность сотрудника - это комбинация основным компонентов:
· Что? = Компетентность
· Как? = Компетенции
· Почему? = Ценности
Если вы не сталкивались с языком компетенций, приведу пример компетенции «достижение целей»
Приведу еще один пример, раскрывающий понятие Talent Management. Есть такое направление, как Succession plan (планирование преемственности). Это тоже часть активности Talent Management. Как планируется преемственность в организации?
HR готовит Succession plan для ключевых ролей в компании
Роли распределяются по трем характеристикам:
· Риск потери человека
· Влияние на бизнес
· Поток кандидатов
Далее компания определяет позиции, на которые нужно готовить преемника или нет
Готовить преемников необходимо на те должности, которые находятся в и зонах.
Затем полученную информацию компания сопоставляет с кадровым резервом.
Как формируется кадровый резерв?
Рассмотрим матрицу потенциалов (9 boxes)
В кадровый резерв рекомендуется включать сотрудников, у которых высокий потенциал + средняя/высокая исполнительность.
Напомню, потенциал – это амбиции+способности+вовлеченность. И инструменты измерения мы рассмотрели.
Исполнительность (она же продуктивность, результативность, эффективность) измеряется на основании уровня достижения цели.
Когда компания задумывается о привлечении, мотивации, удержании талантливых сотрудников, она должна смотреть на то, что она дает сотрудникам более широко, чем просто зарплаты, бонусы и бенефиты. На сегодняшний день существует такое понятие, как Total Rewords (совокупное вознаграждение), которое описывает, что сегодня является валютой на рынке труда.
Ценностное предложение - 6 компонентов, которые компания, заинтересованная в Talent Management, должна рассматривать как способ привлечения, мотивации, удержания сотрудников.
Как ценностное предложение работает в связке с брендом работодателя в бизнесе?
Ценностное предложение помогает привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, которые нужны согласно бизнес стратегии. Как результат – у компании есть такие сотрудники, они работают и вовлечены, и бизнес получает тот результат, который хочет. Бренд работодателя помогает сотрудникам донести ценностное предложение.
Ценностное предложение, это как банкомат внутри, в котором много сложных механизмов, а бренд помогает донести сотруднику внутренний функционал простым языком через правильные сообщения, позиционирование.
Поэтому компании, заинтересованные в талантливых сотрудниках, выстраивают все процессы.
Существует миф, что есть универсальный бренд работодателя.
Я так не думаю. В этом вопросе приведу слова известного бизнес консультанта, писателя, исследователя:
“Лидеры компаний, которые прошли путь от хорошего к великому, начинают с того, что берут в свой автобус правильных людей.”
Джим Коллинз «От хорошего к великому»
Для разных целей нужны разные люди. С точки зрения бренда работодателя важно понимать, какие люди нужны вам. Есть хороший инструмент, когда фиксируются стратегические цели и ответы на вопросы:· Какие сотрудники нужны для достижения этой цели?
· Чего хотят эти сотрудники?
На привлечении правильных, нужных сотрудников процес не заканчивается. Важно выстроить процессадаптации талантов.
Залог успешной адаптации, когда важные компоненты срабатывают одновременно, а именно:
· выбор правильного человека,
· самоэффективность (насколько человек успешно управляет собой),
· ясность роли (насколько четко донесли, чем будет заниматься),
· социальная интеграция (как ему помогают адаптироваться в компании),
· знание культуры (обучение культуре).
И в заключении хочу спросить у вас. А на каком уровне управления талантами находится ваша организация из перечисленных ниже?
