Блог

Бизнес и финансы для HR

Организация и ее окружение и Управленческий контекст


Как вы думаете, зачем HRу разбираться в вопросах бизнеса и финансов? 
Даже если вопросы финансов и бизнеса не входят в ваши обязанности, не стоит пренебрегать этой темой.

Поскольку мы изучаем деятельность HR с точки зрения бизнес контекста, важно понимать, что должно происходить в бизнесе, чтобы он был успешен:
·      четкие цели,
·      понимание окружения,
·      понимание конкуренции,
·      понимание своих собственных ресурсов,
·      правильная организационная структура,
·      правильный HR,
·      ценность и культура,
·      понимание стейкхолдеров,
·      бизнес интеллект,
·      компетенции,
·      стратегия выхода,
·      распознание и важность рисков,
·      понимание опасности угроз.
Какие инструменты помогают бизнесу закрывать потребность в этих направлениях? Об этом расскажу дальше…

Каждый бизнес существует в окружении реальных событий.

Что такое окружение?
·      Что-либо вне организации, что может повлиять на текущую или будущую деятельность организации, при этом влиение может быть как негативным, так и позитивным. Например, карантин. Для одних компаний – это организация онлайн доставки и новые рабочие места, а для кинотеатров – катастрофа.
·      Окружение является ситуационым – оно уникально для каждой организации.
·      Мы всегда должны помнить о взаимодействии между конкретной организацией и ее конкретной средой. Есть разные инструементы, которые изучают это взаимодействие.

У каждого типа бизнеса есть 2 типа окружения


Внешнее окружение влияет на то, как компания работает. HR также находится в рамках этого влияния.

Силы внешнего окружения:
·      национальная культура,
·      исторические предпосылки,
·      идеологии,
·      ценности,
·      научно-технические достижения,
·      уровень образования,
·      правовые вопросы,
·      политические процессы,
·      демографические факторы,
·      имеющиеся ресурсы,
·      международная среда,
·      общая экономическая среда,
·      социальная среда,
·      промышленная структура страны.
Рассматривая разные страны для ведения бизнеса, компании важно понимать, что внешнее окружение будет отличаться.

Силы внутреннего окружения включают:
·      клиентов, 
·      поставщиков, 
·      конкурентов, 
·      регулирующие органы, 
·      внутренний рынок труда 
·      специфические технологии.
Если внешнее окружение для разных компаний может быть универсальным, похожим, то внутреннее – разным.

Как организация работает с этими двумя видами окружения? 

Системная модель организации и ее окружения
Любая организация – это такой механизм, которая на входе берет различные ресурсы, такие как деньги, оборудование и т.д., запускает процессы внутри и создает, как результат, товары, сервисы и т.д.


Взаимодействие

Влияние окружения на HR закладывается в ту стратегию, которую разрабатывает HR команда. Разработка HR стратегии, это тоже часть понимания бизнеса для HR. Стратегию нужно создавать для того, чтобы деятельность HR была более системной.
HR стратегия формирует HR практики и вписывается в общую стратегию бизнеса. 


Окружение, стратегия и структура – это 3 важных компонента, которые взаимодействуют друг с другом и оказывают влияние на то, как компания ведет свой бизнес.


Полная модель

У нас есть общая стратегия, в которую вписывается HR стратегия. HR стратегию формируют HRпрактики. Все это связано с окружением компании, структурой и результатами компании. Это, своего рода, живой организм, где все взаимосвязано. HRу важно понимать окружение, в котором находится компания, ее стратегию, почему именно такая структура, как достигаются результаты деятельности в этих условиях.


Для анализа внешнего окружения есть подход, который появился в 80-х годах и с тех пор развивается, дополняется элементами.
•       PEST появился в 1980 г.
•       PESTEL или PESTLE - в 1995г. (разделение Political и Legal + Environment)
•       STEEPLE - в 2000 г. (добавляется Ethics - Этика)

STEEPLE анализ – описывает основные 7 направлений сканирования окружения и возможное влияние на компанию и на HR.
Предлагаю вашему вниманию пример заполненного STEEPLE -анализа, где уже указана информация о возможном влиянии факторов на компанию и на HR:


Рекомендую заполнить STEEPLE анализ тем, кто этого еще не делал. Для вас это будет хорошим источником инсайтов, чтобы быть ближе к бизнесу.

Как работать с окружением?

·      Выстраивать отношения.
·      Не ждать, когда оно поменяется.
·      Стремиться предсказать поведение окружения.
·      Планировать свою реакцию на изменения.
Компании, которым успешно удается работать с окружением: Ford, Microsoft, IBM, Sony, McDonalds. И это далеко не полный список.

Сканирование (изучение) окружения


Самая слабая точка – Неуправляемый просмотр, желаемый вариант – Поиск, когда компания регулярно анализирует окружение и делает все возможное, чтобы проникнуть в его разные сферы.

Этапы анализа окружения


SWOT анализ
Идея этого инструмента заключается в том, чтобы увидеть компанию с точки зрения ее внутренних и внешних факторов.


Внутренние факторы – на основе PRIMO-F анализа
·      Люди - что они делают, имеют ли они соответствующие навыки? 
·      Ресурсы - имеет ли организация соответствующие и адекватные ресурсы? 
·      Инновации - какие новые идеи важны для нас? 
·      Маркетинг - откуда вы знаете, чем занимается организация? 
·      Операции - как все это управляется? 
·      Финансы - цены, затраты и инвестиции. 
Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании. 

Внешние факторы – на основе STEEPLE анализа, отбираются те, которые дают потенциальные возможности либо угрозы.

Анализ возможностей
Как компания работает с возможностями и угрозами?
Необходимо возможности, которые могут произойти, оценить по вероятности успеха и по привлекательности.
Чем выше привлекательность и выше вероятность успеха, тем больше требуется концентрация усилий. На втором месте должно быть то, что привлекательно, но вероятность успеха ниже. На третьем месте – вероятность успеха высокая, привлекательность низкая. И на четвертом месте - низкая вероятность успеха и привлекательность.

Анализ угроз
Угрозы оцениваются по вероятности возникновения и степени влияния. И на первом месте внимания компании будут угрозы с высокой вероятностью возникновения и степенью влияния.


Вот так компания приоритезирует возможности и угрозы. 

Далее рассмотрим еще один инструмент, который использует результаты SWOT анализа.

TOWS

После того, как компания узнала о своих возможностях, угрозах, сильных и слабых сторонах, она может выбрать одну из стратегий. Стратегии формируются на пересечении четырех компонентов.
Например, в компании много сильных сторон и возможностей - стратегия «Maxi-maxi» (использование сильных сторон для максимальной отдачи возможностей).
Компания, у которой сильные стороны мощные и есть очень сильные угрозы, может выбрать стратегию «Maxi-mini».
Для минимизации слабых сторон используются стратегии «Mini-maxi» и «Mini-mini».


Модели организационных структур
Когда компания понимает свое окружение, свою стратегию, ей необходимо выбрать свою организационную структуру, которая будет лучше всего соответствовать бизнесу. 
У организационной структуры есть несколько классических видов.

Бюрократия – классическая структура, которая свойственна для многих компаний.
•       1890-1960, индустриальная революция возвестила рождение в Западной Европе и Северной Америке новой организационной структуры, озабоченной эффективностью, которую Макс Вебер назвал бюрократией;
•       специализация – распределение работ;
•       иерархия – команды идут сверху вниз;
•       безличная рациональность – власть принадлежит отделу.


Дивизоны (или продуктовая структура)
•       придумал Альфред Слоун в 1920 в General Motors, которому необходимо было объединить всех производителей с сохранением контроля бизнеса;
•       централизация принятия решений;
•       деление на основании продуктов, рынков или географии;
•       передаются операционные решения.

Матричная организация
•       появилась в космической индустрии США в 1960 г.;
•       на фоне наличия кратко и среднесрочных проектов;
•       проектам нужны были услуги специалистов разных функций;
•       вопрос был в том, кто будет контролировать этих специалистов;
•       решение – одновременно функциональный руководитель и руководитель проекта.


Преимущества матричной организации
•       Коммуникация внутри организации улучшается, в результате чего решения могут приниматься быстрее и эффективнее. 
•       Использование человеческих и финансовых ресурсов становится более гибким. 
•       Использование проектных команд повышает мотивацию, удовлетворенность работой и личностное развитие.

Недостатки матричной организации
•       Поскольку каждый индивидуум подотчетен как минимум двум боссам, могут возникнуть проблемы с лояльностью и чувством незащищенности.
•       Борьба за власть, скорее всего, связана с принятием решений и распределением ресурсов между функциональными и проектными менеджерами.
•       Несмотря на то, что коммуникация и принятие решений должны быть улучшены, решения могут быть более сложными, так как полномочия по принятию решений распределены. 
•       Структура особенно угрожает функциональным менеджерам, которые могут увидеть, что их властная база размыта.

Сетевая организация
Менее формальная версия матричной структуры.
Целью является создание сетей и связей между различными частями организации, чтобы разрушить жесткие ведомственные «дымовые завесы» и обеспечить более быстрое распространение идей в рамках всей организации.
Характеристики:
•       временные группы людей, 
•       важность персонала на более низких уровнях, 
•       горизонтальная коммуникация, 
•       роль высшего руководства и стратегии, направленные на концентрацию внимания


Виртуальные организации
•       Отсутствие физической структуры. У них меньше физических активов, и, в конечном счете, они могут существовать только в киберпространстве. 
•       Опора на коммуникационные технологии. Виртуальные организации используют коммуникационные сети, поддерживаемые Интернетом. 
•       Мобильная работа. Члены команд больше не должны находиться в физическом контакте. Они могут работать в любом месте и общаться посредством информационно-коммуникационных технологий. 
•       Гибридные формы. Некоторые виртуальные организации объединяются для реализации краткосрочных проектов, таких как производство фильма или книги. Другие являются более долгосрочными, например, виртуальная цепочка поставок. 
•       Безграничные и инклюзивные. Виртуальные организации часто тесно взаимодействуют с поставщиками (через поиск партнеров) или клиентами (через управление взаимоотношениями с клиентами). Компания по производству модных аксессуаров Topsy Tail, например, имела выручку в $80 млн. в 1998 году, но только 3 сотрудника. Она передает все на аутсорсинг и никогда не трогает свой продукт (Child 2005). 
•       Гибкая и отзывчивая.

Стратегические альянсы

Стратегические альянсы - это средне- и долгосрочные отношения сотрудничества между фирмами, предполагающие совместную работу.
•       Критически важное значение для успеха в достижении основной цели или задачи бизнеса.
•       Критически важное значение для развития или сохранения ключевой компетенции или другого источника конкурентных преимуществ.
•       Блокирует конкурентную угрозу.
•       Создает или поддерживает стратегический выбор для фирмы.
•       Снижает существенный риск для бизнеса.

Как компания выборает структуру?

Есть несколько тестов, которые компания проводит для выбора подходящей структуры.
•       Тест на рыночные преимущества.
Если координация между двумя этапами производственного процесса важна для рыночного преимущества, они должны быть размещены в одном структурном подразделении. 
•       Тест на родительское преимущество.
Если центр стремится к синергетическому эффекту, то в центре следует разместить интеграционные специализации. 
•       Тестирование на людях
Структура должна соответствовать навыкам имеющегося персонала. 
•       Тест на осуществимость.
Структура должна соответствовать правовым, заинтересованным сторонам и другим ограничениям. 
•       Тест на специализированную культуру.
Структура получает плохие оценки, если она разрушает важные специализированные культуры. 
•       Тест на сложные связи.
Устанавливает ли структура связи между частями организации, которые важны, но должны быть напряжены? 
•       Тест избыточной иерархии.
Слишком большое количество уровней управления приводит к излишним препятствиям и расходам. 
•       Тест на подотчетность.
Должны быть четкие линии подотчетности, часто проблема с матричными организациями. 
•       Тест на гибкость.
Достаточно ли гибкая структура, чтобы справиться с будущими изменениями?

Могут быть гибридные структуры, которые имеют комбинацию различных структур.

Еще одна тема работы компаний – это аутсорсинг HR.
В мире 29% организаций аутсорсят HR. 
Наиболее распространенными функциями, которые передавались на внешний аутсорсинг, были юридические функции, начисление заработной платы, пенсии, подготовка кадров и набор персонала.
Может быть внутренний аутсорсинг (HR shared service center):
•       Внутренняя функция, которая также предлагает услуги на открытом рынке другим организациям, стремящимся передать свои кадры на аутсорсинг.
•       Специализированное подразделение, предлагающее HR-услуги для ряда работодателей в сети.

Стейкхолдеры - это те лица или группы, которые зависят от организации в достижении своих собственных целей, и от которых, в свою очередь, зависит организация.
•       Заинтересованные стороны могут находиться внутри организации, как акционеры или сотрудники, или вне ее, как клиенты или поставщики.
•       Отношения могут быть как официальными, так и моральными.
•       Официальные – стейкхолдеры. Не официальные – другие заинтересованные лица.
•       Идея в том, что организация несет ответственность перед своими стейкхолдерами и выстраивает с ними отношения.

Для того, чтобы понимать, какие отношения необходимо выстраивать с разными стейкхолдерами, необходимо проводить маппинг стейкхолдеров (картирование заинтересованных лиц).


Стейкхолдеры с высоким уровнем власти и высоким уровнем интереса организации являются ключевыми. В других вариантах компания может информировать или удовлетворять интересы, либо не трогать и тратить свое время.

Модель E-V-R описывает, как тесто связаны 3 фактора: окружение, ресурсы и ценности. Организация, в которой одного из компонентов не хватает, не является полноценной.

Концепция E-V-R соответствия, демонстрирует, насколько хорошо организация приспособлена к своей среде.


Есть разные теории менеджмента, которые описывают, как управляется компания.
•       Рациональные целевые модели – фокус на процессах, системах, поощрениях (автор Фредерик Тейлор).
•       Модель человеческих отношений – фокус на людях (автор Элтон Майо).
•       Современные модели менеджмента:
•       Теория обстоятельств – нужно учитывать ситуацию;
•       Теория хаоса и сложности – любая система усложняется, пока не сломается, нужно постоянно искать что исправить.

Еще один важный термин для понимания бизнеса – это управление конфликтами.

Примеры конфликтов
•       конфликт между организацией и работниками (и их профсоюзами) по поводу размера надбавки или повышения заработной платы;
•       конфликт между организацией и ее поставщиками по поводу условий контрактов поставщиков по цене, качеству и срокам поставок;
•       конфликт между организацией и ее акционерами по поводу размера прибыли, подлежащей распределению в качестве дивидендов;
•       конфликт между линейным руководством и HR по поводу контроля и функционирования системы управления служебной деятельностью;
•       конфликт между производственным отделом и службой обеспечения качества (QA) в связи с интерпретацией работы системы контроля качества.
Таких конфликтов может быть много и компания должна искать варианты решения для управления конфликтами.

Варианты решения конфликтов

Задача компании находится в правом верхнем углу – Сотрудничество.

А какая роль HR?

Модель HR Дейва Ульриха, в которой описываются 4 ключевых роли HR



Для HRа, как и для любого бизнеса, важно фокусироваться на клиенте и анализировать:
•       Метрики неудовлетворенности клиента – например, возврат товаров.
•       Количество и тип жалоб клиентов.
•       Метрики лояльности клиентов NPS.
•       Метрики своевременной доставки.
•       Качество и скорость ответа клиентам.
•       Метрики тайных покупателей.
•       Метрики колл-центра.

HR не только сам фокусируется на клиенте, а также помогает компании. Его роль заключается в слудующем:
•       Обучение сотрудников продуктам и услугам.
•       Обучение продавцов продажам.
•       Четкое понимание установленных стандартов.
•       Обучение сервисных сотрудников.
•       Обучение решению проблем и коммуникациям.
•       Обеспечение премирования за эффективную заботу о клиентах.
•       Признание достижений сотрудников.

Еще одна зона ответственности, где HR тоже участвует, - это подход к тому, как компания управляет качеством в бизнесе. Есть разные способы контроля и управления качеством:


В управлении изменениями есть 8-ступенчатая модель Коттера, которая описывает, что для успешного внедрения изменений в компании требуется несколько 8 факторов. Их тоже нужно учитывать HRу в своей работе.


Модель, которая описывает жизненный цикл команды Брюса Такмана. Любая команда проходит 4 стадии развития, на каждой стадии разный уровень мотивации, эффективности, командной динамики.


Насколько хорошо HRу нужно разбираться в вопросах бизнеса и финансов? Мой ответ такой: «Настолько, чтобы помочь бизнесу достигать его целей».

Узнать еще больше инструментов бизнеса и финансов для HR и применить их на практике можно на онлайн курсе "Бизнес и Финансы для HR"