Основы обучения сотрудников и модель компетенций эксперта в области обучения персонала
Только системный процесс, построенный от диагностики до оценки результатов, позволяет HRу стать бизнес-партнером, а не исполнителем заявок на обучение. Как это сделать?
Я сторонник международных практик в области HR, которые уже себя зарекомендовали, поэтому предлагаю с точки зрения обучения и развития рассмотреть модель компетенций международной Ассоциации по развитию талантов (Association for Talent Development, ATD).
Модель компетенций предлагаю условно разделить на 2 блока:
● Зоны экспертизы в направлении обучения и развития.
● Фундаментальные компетенции, которые также нужны менеджеру по обучении.
Зоны экспертизы в направлении обучения и развития.
Повышение эффективности
Результативное обучение – это ключевое, что происходит в профессии HR. Важно применять систематический процесс для анализа и устранения пробелов в работе человека.
Далее я буду использовать понятие «менеджер по обучению» для того, чтобы условно объединить всех, кто занимается обучением (тренер по обучению, тренинг-менеджер, HR бизнес-партнер, директор корпоративного университета, HR директор и т.п.).
Что необходимо уметь менеджеру по обучению:
• Идентифицировать клиента.
• Провести анализ эффективности работы.
• Проводить анализ причин.
• Анализировать системы.
• Собирать данные.
• Использовать корпоративные потребности клиентов и заинтересованных сторон.
• Выбирать решения.
• Управлять проектами и реализовывать их.
• Выстраивать и поддерживать отношения.
• Оценивать результаты в сравнении с целями организации.
• Отслеживать изменения.
Дизайн в соответствии с инструкциями
Разработка и развитие решений в области неформального и формального обучения с использованием различных методов. Обучение – это не один тренинг, а целый набор активностей.
Уметь:
• Проводить оценку потребностей.
• Определить соответствующий подход к обучению.
• Применять теорию обучения.
• Сотрудничать с другими.
• Разработать учебный план, программу или решение для обучения.
• Разработать учебный материал.
• Анализировать и выбирать технологии.
• Интегрировать технологические варианты.
• Разрабатывать учебные материалы.
• Оценивать учебную конструкцию.
Обучение
Даже полезные знания можно передать так, что у людей будет сопротивление, поэтому важно обеспечивать неформальное и формальное обучение таким образом, чтобы было одновременно и увлекательно, и эффективно.
Быть в состоянии:
• Управлять учебной средой.
• Подготовиться к проведению обучения.
• Передавать цели.
• Согласовывать решения в области обучения с целями курса и потребностями учащихся.
• Устанавливать доверие к себе как к инструктору.
• Создать благоприятный климат для обучения.
• Разработать различные методики обучения.
• Облегчить обучение.
• Поощрять участие и повышать мотивацию учащихся.
• Давать конструктивную обратную связь.
• Достигать результатов обучения.
• Оценивать решения.
Обучающие технологии
Применять различные технологии обучения для удовлетворения конкретных потребностей в обучении. Сейчас все говорят про онлайн-технологии, геймификацию.
Быть в состоянии:
• Эффективно использовать технологии в различных областях знаний.
• Определить, когда и как использовать технологию в качестве решения для обучения и развития.
Оценка воздействия на обучение
Важно уметь понять, достигли обучением цели или нет, поэтому необходимо использовать учебные метрики и аналитику для измерения влияния решений в области обучения.
Быть в состоянии:
• Определить ожидания клиентов.
• Выбирать соответствующие стратегии, исследовательские разработки и меры.
• Общаться и получать поддержку плана оценки.
• Управлять сбором данных.
• Анализировать и интерпретировать данные.
• Применять аналитику обучения.
• Давать рекомендации для содействия принятию решений.
Управление учебными программами
Обеспечивать руководство для реализации стратегии организации в отношении людей; осуществлять учебные проекты и мероприятия.
Уметь:
• Создать видение.
• Разрабатывать стратегии.
• Осуществлять планы действий.
• Разрабатывать и контролировать бюджет.
• Управлять персоналом.
• Моделировать лидерство в развитии людей.
• Управлять другими.
• Управлять и осуществлять проекты.
• Управлять внешними ресурсами.
• Обеспечивать соблюдение правовых, этических и нормативных требований.
Интегрированное управление талантами
Обучение и развитие – это один из способов работы с талантами. Важно понимать, как он интегрируется со всеми остальными направлениями, такими как карьерный менеджмент, планирование преемственности, отбор, оценка талантов, коучинг и т.д. Здесь важно формировать культуру организации, ее возможности, потенциал и вовлеченность посредством стратегий развития персонала.
Уметь:
• Выстраивать управление талантами в соответствии с целями организации.
• Использовать системы управления талантами.
• Вооружать менеджеров навыками развития своих сотрудников.
• Организовать предоставление ресурсов для развития.
• Продвигать высокоэффективные рабочие места.
• Координировать кадровое планирование и планирование преемственности.
• Содействовать процессу планирования карьерного роста.
• Способствовать переходу в другую профессию.
• Поддерживать усилия по вовлечению и удержанию персонала.
• Проводить индивидуальные и организационные оценки.
• Использовать аналитику по управлению талантами для демонстрации результатов и воздействия.
Коучинг
Коучинг – один из современных способов развития людей, его может применять каждый руководитель. Компания Google, например, обучает руководителей быть коучами для своих сотрудников. Необходимо применять систематический процесс для улучшения способности других людей ставить цели, принимать меры и максимизировать свои сильные стороны.
Быть в состоянии:
• Заключать соглашения о коучинге.
• Установить доверие и близость с клиентом.
• Отображать присутствие коуча.
• Демонстрировать активное слушание.
• Задавать точные вопросы.
• Использовать прямое общение.
• Создавать осведомленность.
• Разрабатывать возможности для обучения.
• Разрабатывать цели и планы.
• Управлять прогрессом и подотчетностью.
• Соблюдать этические нормы и профессиональные стандарты.
Управление знаниями
Мы сейчас почти все работаем в бизнесе, основанном на людях, соответственно, на их знаниях. Управлять знаниями – это современная компетенция HRа, которая заключается в умении собирать, распространять и архивировать интеллектуальный капитал в целях поощрения совместного использования знаний и сотрудничества.
Быть в состоянии:
• Пропагандировать управление знаниями.
• Ориентироваться на передовую практику и извлеченные уроки в области управления знаниями.
• Поощрять сотрудничество.
• Содействовать социальному обучению.
• Создать культуру знаний.
• Поддерживать развитие инфраструктуры управления знаниями.
• Использовать технологии.
• Управлять жизненным циклом информации.
• Разрабатывать и внедрять решения по управлению знаниями.
• Преобразовывать знания в обучение.
• Оценивать успешность управления знаниями.
Управление изменениями
Применять систематический процесс для перемещения отдельных лиц, команд и организаций из текущего состояния в желаемое.
Быть в состоянии:
• Установить спонсорство и право собственности на изменения.
• Укреплять вовлеченность.
• Создать контракт на осуществление изменений.
• Проводить диагностическую оценку.
• Обеспечивать обратную связь.
• Содействовать стратегическому планированию изменений.
• Поддерживать вмешательство в процесс изменений.
• Поощрять интеграцию изменений в организационную культуру.
• Управлять последствиями.
• Оценивать результаты изменений.
Фундаментальные компетенции, которые также нужны менеджеру по обучению.
Навыки понимания в бизнесе
Любое обучение нацелено на повышение эффективности сотрудника. Без понимания того, что нужно бизнесу, как измеряется эффективность сотрудника, что влияет на эффективность, невозможно организовывать обучение. Эта компетенция делает человека, отвечающего за обучение, стратегическим бизнес-партнером.
Быть в состоянии:
• Анализировать потребности и предлагать решения.
• Применять деловые навыки.
• Приводить результаты.
• Планировать и выполнять задания.
• Думать стратегически.
• Инновации.
Глобальное мышление
Быть в состоянии:
• Учитывать культурные различия.
• Выражать уважение к различным точкам зрения.
• Расширять собственную осведомленность.
• Адаптировать поведение к другим.
• Быть сторонником разнообразия.
• Использовать силу разнообразия.
Понимание индустрии
Необходимо понимать то, что происходит в отрасли. Например, в FMCG в обучении и развитии часто работают торговые представители, супервайзеры, руководители отдела продаж, так как важны знание и понимание индустрии.
Быть в состоянии:
• Поддерживать собственные профессиональные знания.
• Быть в курсе изменений и тенденций в отрасли.
• Создавать знания об отрасли.
Навыки межличностного общения
Обучение – это взаимодействие с людьми, даже если оно проходит онлайн.
Быть в состоянии:
• Построить доверие.
• Общаться эффективно.
• Влиять на заинтересованные стороны.
• Выстраивать связи и партнерство.
• Продемонстрировать эмоциональный интеллект.
Личные качества
Быть в состоянии:
• Демонстрировать адаптивность.
• Управлять личностным развитием.
Технологическая грамотность
Быть в состоянии:
• Демонстрировать осведомленность о технологиях.
• Эффективно использовать технологии.
Как видите, большие ожидания от человека, который отвечает за обучение. Развивая себя в перечисленных компетенциях, учитесь, как влиять на эффективность бизнеса, как рассчитать свой результат и увидеть его в прибыли компании.
Теперь рассмотри базовый фундамент, который нужно учитывать в организации обучения.
Почему в мире выделяют обучение взрослых и отделяют от обучения детей? У взрослых есть уже опыт обучения, который они получили.
Почему взрослые учатся?
• Необходимость знать. Пока взрослый не поймет зачем ему это знать, у него не будет мотивации учиться.
• Концепция самосознания учащегося.
• Опыт учащихся.
• Готовность к обучению. Есть даже такая теория, что люди с гибким мышлением более готовы к обучению, чем люди с фиксированным мышлением.
• Ориентация на обучение.
То как люди учатся, зависит обучаемость, стили, кривые уровня обучения.
Обучаемость – это способность, которая зависит от факторов, перечисленных на схеме (выше) – это готовность к обучению и мотивация, уровень способностей, восприятие рабочей среды.
Стили обучения – это то, как человек воспринимает информацию.
Кривые обучения – графическое представление изменения скорости обучения определённому знанию или виду деятельности. Как правило, способность сохранять в памяти новую информацию максимальна после первых попыток освоения данной деятельности, затем скорость обучения постепенно снижается, что означает необходимость большего числа повторений для усвоения материала.
Уровни обучения – насколько знания «проникли в мозг» человека. Первый уровень – это знания, последний – оценка. Чем более глубокий уровень обучения, тем больше от него пользы. Недостаток многих систем обучения в компаниях в том, что чрезмерно фокусируются на знаниях и понимании и меньше всего - на приложении их к работе. А важен процесс переноса полученных знаний на работу, который зачастую остается за пределами обучения. Зачастую эта ответственность возлагается на руководителей. В свою очередь руководители не понимают своей функции, поэтому не делают. В итоге мы получаем обученных сотрудников, которые не применяют свои знания в работе. Это неправильно. Это не результативное обучение. Результативное обучение – это обучение, которое разрабатывается с учетом потребностей, знания моделей, с учетом понимания, как мы эти знания перенесем на практику.
Рассмотрим классическую модель обучения.
План обучения и модель ADDIE (Analyze, Design, Develop, Implement, Evaluate)
На схеме представлены все этапы и указаны действия на каждом из них.
Все начинается с Анализа (кому и что нужно изучить). Далее переходим к этапу Дизайн и завершаем Оценкой. Затем цикл повторяется. Для максимальной результативности обучения эта модель является не полной.
Многие компании живут по такому принципу, когда руководитель подает заявку в HR на обучение, HR подбирает тренинг, оплачивает и все. В таком варианте Оценка в обучении выпала. Для системного выстраивания процесса обучения стараются внедрять весь цикл ADDIE.
Оценка потребностей в обучении осуществляется на нескольких уровнях:
- Анализ эффективности бизнеса, т.е. понимание, бизнес справляется/не справляется. Если не справляется, то каких компетенций не хватает.
- Анализ трудовых ресурсов. Какие компетенции развиты/не развиты.
- Анализ должностей, какие потребности компетенций на должностях.
- Анализ компетенций работников. Какие есть потребности в развитии.
Технологии развития персонала
Говоря об обучении, мы часто ставим знак равенства с тренингом. Однако это не единственный способ.
Поясню перечисленные способы:
Моделирование поведения: видеозаписи, ролевые игры.
Практический пример: изучение бизнес-кейсов.
Бизнес-игры: перед участниками игры ставятся задачи, аналогичные тем, которые они решают в ежедневной профессиональной деятельности, создается сюжет, определяются процедуры, прописываются роли, разрабатываются системы оценки действий игроков, подсчета набранных очков, составляется тайминг игры.
Обучение опытом: практический подход к обучению, означающий, что учащиеся должны взаимодействовать со своей средой, чтобы адаптироваться и учиться.
Обратная связь из нескольких источников: Оценка 360 показывает человеку зоны его развития.
План преемственности: применяется, когда человека готовят на какую-то должность.
Ротация должностей, когда человек пробует поработать на разных должностях, в результате формирует широкий взгляд на свою роль.
Перекрестное обучение: учатся друг друга, наблюдая за работой или работая в парах.
Если мы рассмотрим обучение, как тренинг, видов может быть много.
Виды обучения в компании можно разделить на 4 блока:
● На работе
● Вне работы
● Онлайн
● Оффлайн
Любое обучение можно оценить по четырем уровням. Для каждого уровня определяется время. Например, Реакцию мы оцениваем сразу после проведенного обучения при получении обратной связи, а оценка Результата проводится позже, причем зависит от должности.
Теперь поговорим о трендах. Я буду ссылаться на отчет ATD (2015 г.)
Годовой бюджет на обучение в средних компаниях по регионам
Среднее: от 100 тыс до $1 млн
Средние расходы на обучение на 1 сотрудника в мире
В расходы входят все затраты на обучение.
Источник: https://www.td.org/magazines/td-magazine/learning-by-the-numbers
По размеру организации (2015 год)
Средний бюджет по индустриям (2015)
Давайте посчитаем. Если средняя зарплата $1000 в месяц. В год – $12000. 3% составляет $360.
Почему я беру 3% - это показатель лучших компаний по опроснику ATD.
Есть еще один способ подсчета – от дохода компании.
В виде процента от дохода компании
Среднее количество часов обучения на 1 сотрудника в год
Включаются все виды обучения.
Насколько сильно компания делает акцент на обучение на рабочем месте?
Обратите внимание, компании стремятся обучать на рабочем месте.
Виды обучения на рабочем месте
Сколько сотрудников приходится на 1 сотрудника по обучению
Теперь поговорим про результативное обучение.
За последние 5 лет появился новый подход – модель, которая называется 6Д и расширяет модель ADDIE.
6 дисциплин
Состоит из 6 последовательных действий, из которых 4 цикличны.
Д3: Действительность – это и есть «обучение», назвали так, чтобы сохранить 6Д ☺
Преимущества модели 6Д
● переключает диалог с языка HR на бизнес-язык;
● заставляет нас относиться ко взрослым обучающимся, как ко взрослым обучающимся;
● принуждает индустрию корпоративного обучения обдумать свой подход;
● предлагает структурированный̆ подход для организации, понимания и применения новых концепций в корпоративном обучении.
Модель 70/20/10
Ломбардо и Эй-чингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:
• в 70% случаев — в ходе работы,
• в 20% случаев — в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),
• в 10% случаев — в результате прохождения курсов и чтения».
Но для других должностей и индустрий пропорции будут иными
.
Пропорции не учитывают важность компонентов. Пример, скорочтение - короткий курс, который влияет на все ваше обучение, поэтому распределение в процентном соотношении будет другим. Не нужно, благодаря модели 70/20/10, недооценивать обучение.
В основе модели 6Д лежит идея, что цель любого обучения – это рост эффективности.
Цель обучения – рост эффективности
Модель учитывает, что на результативность сотрудника влияет:
Предлагаю вам инструмент -
Экспресс-тест на обучение.
Задайте вопрос:
Есть расширенный алгоритм анализа, нужно ли сотрудникам обучение.
Как я упоминал выше, один из главных элементов результативного обучения – это проектирование переноса обучения на практику. Разрыв делает обучение не результативным.
Почему обучение не дает результаты?
● Недостаточная ясность обоснования желаемых бизнес-результатов.
● Попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит.
● Обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время.
● Попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов.
● Недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи.
● Отношение к обучению как к одноразовому мероприятию.
● Недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся.
● Провал в измерении результатов и принятии решений на этой основе и многое другое.
Решение – модель 6Д
•
Д1. Диагностика:
Диагностика ожидаемых бизнес-результатов.
•
Д2. Дизайн:
Дизайн полного опыта обучения.
•
Д3. Действенность:
Действенность процесса обучения.
•
Д4. Достижение:
Достижение переноса обучения на практику.
•
Д5. Дополнительная поддержка:
Дополнительная поддержка результативности.
•
Д6. Документирование:
Документирование и оценка эффективности обучения.
Отличие 6Д от ADIE (или ADDIE)
