Как операционная модель HR меняется с ростом компании

Если HR-отделы хотят достичь высоких результатов, им необходимо создать эффективную операционную модель HR.

Цель операционной модели HR в организациях любого размера — помочь отделу HR работать эффективно и результативно. К известным моделям HR относятся цепочка создания стоимости HR, 8-Box Model и Гарвардская модель управления человеческими ресурсами.

Начало деятельности: 0–40 сотрудников
Представим себе компанию, которая продает коллекционерам сувениры из голливудских фильмов. Она базируется в Лос-Анджелесе и была основана группой друзей из киноиндустрии. Поскольку компания начинает свою деятельность с небольшим количеством сотрудников, в ней не будет HR специалиста. Команда будет нанимать сотрудников из числа своих знакомых или по рекомендациям доверенных друзей. Решения по кадрам будут приниматься по мере необходимости, а корпоративная культура будет формироваться под влиянием личности генерального директора и высшего руководства. Если можно так сказать, операционная модель управления персоналом сводится к тому, что команда решает вопросы по мере их поступления.

Поскольку компания обнаруживает, что спрос на предметы, овеянные голливудским гламуром, высок, ей нужно начать нанимать много новых людей. Генеральный директор решает, что пришло время создать отдел кадров.

Как понять, что пришло время для перемен?
Руководство компании осознает, что работа HR, в частности набор персонала, отнимает слишком много времени. Они также понимают, что прежний подход к поиску талантов, заключавшийся в найме знакомых людей, исчерпал себя. По сути, прежние методы больше не работают, поэтому компании нужна первая операционная модель управления персоналом.

Как настроить операционную модель HR

На данный момент у HR есть три приоритета:

• Нанимать хороших сотрудников.
• Навести порядок в управлении вознаграждениями.
• Эффективно выполнять основные административные и нормативные обязанности.

Какая операционная модель HR позволит достичь этих целей? Вот одно из решений:

• Генеральный директор продолжает выполнять функции руководителя HR. Он принимает все важные решения в области HR и определяет направление деятельности.
• Нанимается или продвигается по работе менеджер по персоналу, если в компании есть подходящий кандидат. Он обеспечивает выполнение повседневных приоритетных задач и начинает разрабатывать политики и процедуры для повышения эффективности и согласованности.
• Проводится много наборов персонала. Это считается важной деятельностью, поэтому нанимается один или два человека с опытом в области подбора персонала на полную ставку.

Обратите внимание, как организация работы HR зависит от потребностей быстро растущего бизнеса и ограничений, связанных с размером компании. Нам хотелось бы иметь специалиста, занимающегося вопросами культуры или вовлеченности сотрудников. Однако на данном этапе развития мы не можем себе этого позволить.

В операционной модели существует некоторая напряженность. Генеральный директор должен научиться делегировать задачи по управлению персоналом менеджеру по кадрам. Он также должен следовать политикам и процедурам, а не принимать спонтанные решения. Потенциальный риск на данном этапе заключается в том, что административный помощник, который занимался некоторыми кадровыми вопросами, может быть повышен до должности менеджера по персоналу. Если этот человек высококомпетентен, то он может вырасти до этой должности. Однако есть риск, что он не сможет справиться с этой ролью, особенно если учесть, что ждет в следующем году.

Какие у нас есть варианты
У любой модели работы всегда есть альтернативы. В данном случае компания могла бы в значительной степени передать рекрутинг на аутсорсинг. Аналогичным образом, компания может принять решение передать на аутсорсинг большую часть административной работы HR. Одно из ключевых решений заключается в том, как мы определяем роль менеджера по персоналу. Определяется ли эта должность как человек, который может управлять отделом в компании со штатом 100 человек, или как человек, который может увеличить штат компании со 100 до 400 человек и более?

На втором году бизнес продолжает развиваться, количество заказов из Азии растет. В этом году штат компании увеличивается вдвое — с 100 до 200 сотрудников.

Как понять, что пришло время для перемен?
Главный сигнал к переменам — объем работы. В первый год HRу нужно было нанять 60 человек, в этом году нужно будет нанять 100 новых сотрудников плюс замену ушедших. Еще одним сигналом является намек на изменение культуры на рабочем месте. Появилось много новых людей, и не все они знакомы друг с другом. HR будет задаваться вопросом, нужно ли и как изменить модель работы, возможно, добавить новую должность, чтобы решить эту проблему.

Как изменить операционную модель
Давайте начнем с того, что зададимся вопросом, сколько сотрудников HR обычно необходимо для организации такого размера. Приблизительное правило гласит: один HR на каждые 50–100 сотрудников. Как правило, чем крупнее компания, тем меньше специалистов приходится на одного сотрудника.

К любым оценкам соотношения числа сотрудников HR к числу сотрудников компании следует относиться с осторожностью, особенно в небольших организациях. В быстро растущей компании может потребоваться дополнительный персонал по подбору кадров. Если бы мы разрабатывали операционную модель для компании со стабильным штатом в 100 сотрудников, то, скорее всего, в ней нанимали бы всего несколько человек в год. В этом случае не было бы необходимости в штатном специалисте по подбору кадров.

Тем не менее, если мы сосредоточимся на окончательном числе сотрудников в компании, равном 200, то можно ожидать, что в штате будет от 4 до 6 HR менеджеров. Это при условии, что мы включим рекрутеров, которые нам нужны в связи с темпами роста. В сфере рекрутинга в организационной структуре необходимо добавить должности еще одного или двух рекрутеров.

На этом этапе HR должен будет подумать, какие ИТ-системы ему нужны для предоставления своих услуг. Вероятно, понадобится система отслеживания кандидатов (ATS). Команда также будет рассматривать возможность переноса данных из таблиц в подходящую HRIS.

Легкая культура, которая существовала, когда в компании работало менее 100 человек, подвергается испытанию с приходом всех новых сотрудников. Отдел кадров должен будет запустить программы по адаптации новых сотрудников, укреплению культуры, обучению и развитию. Это означает добавление новой должности, возможно, бизнес-партнера по кадрам (HRBP), который будет заниматься созданием и управлением этими программами.

Стоит отметить, что культура также должна будет эволюционировать, чтобы соответствовать потребностям гораздо более многочисленной группы людей. Команда HR должна будет работать с руководством, чтобы прояснить, какую культуру хочет иметь организация.

Также изменится роль генерального директора. Хотя генеральный директор всегда является ключевой фигурой в руководстве HR, на данном этапе отдел HR должен быть в состоянии решать все стандартные HR-вопросы без значительного участия генерального директора. Теперь ясно, если раньше это не было очевидно, что HR-менеджер должен быть настоящим HR-профессионалом, способным руководить широким спектром HR-программ.

Если отдел HR работает грамотно, он будет уделять столько же внимания внедрению процессов и автоматизации с помощью HRIS, сколько и повседневной работе и решению неотложных задач. На данном этапе он становится настоящей компанией с более формальными ролями и обязанностями. Больше плановых совещаний. Меньше импровизации.

Какие есть варианты?
На данном этапе HR-отдел должен принять решение о том, в какой степени он хочет использовать технологии для предоставления услуг. Достаточно ли ему базовой системы ATS и HRIS для выполнения основных задач компании такого размера? Или же ему нужна полнофункциональная система HRIS, которая позволяет осуществлять такие процессы, как адаптация новых сотрудников, управление эффективностью, самообслуживание сотрудников и т. д.?

Возможно также, что на данном этапе генеральный директор захочет, чтобы HR подчинялся финансовому директору. Это будет одной из альтернатив описанной выше операционной модели.

Компания вступает в третий год своего существования, и ее развитие не останавливается. Ее репутация продолжает расти, а доходы резко увеличиваются. Чтобы удовлетворить спрос, компания расширяется до 400 сотрудников. Как организовать работу отдела HR, чтобы справиться с этой задачей?

Как понять, что пришло время для перемен?
Основным сигналом к изменениям является то, что компания сейчас заметно отличается от той, что была год назад. Сотрудники задают вопросы о развитии и карьерном росте. Сейчас появился значительный слой среднего руководства, который нуждается в поддержке. Впервые возникает проблема удержания персонала. Наша базовая модель работы отдела HR, состоявшая из руководителя отдела, специалиста по подбору персонала и HRBP, теперь должна развиваться, чтобы предлагать полный спектр кадровых услуг.

Как изменить операционную модель
HR-отделу может потребоваться добавить еще один уровень в свою структуру. Например, теперь может появиться менеджер по подбору персонала, которому будут подчиняться рекрутеры. На этом этапе надежные ИТ-системы и эффективные процессы подбора персонала станут важной частью предоставления услуг по подбору персонала.

В современном мире, где для каждого HR-процесса существует SaaS-приложение, HR-менеджер должен обратиться за помощью к IT-команде, чтобы установить процессы для принятия решений о том, какие технологии следует внедрять. Они также могут обратиться к консультанту.

HR-отделу придется нанять еще нескольких специалистов, таких как HRBP. Их задача будет заключаться в создании необходимых процессов, связанных с развитием, планированием карьеры и удержанием персонала. Менеджер по персоналу может оставить всех этих людей в своем подчинении, но, безусловно, будет рассматривать возможность добавления должности «менеджера по организационному развитию» или чего-то подобного.

Что касается самого менеджера по персоналу, то его роль будет меняться с ответственности за личное предоставление многих HR-услуг на ответственность за управление HR-отделом с профессионалами, выполняющими практическую работу. Менеджер по персоналу должен понимать, что изменение модели работы может означать отказ от некоторых видов деятельности, которые ему нравились.

Показатели
До сих пор отдел HR не уделял особого внимания показателям. Цифры были небольшими, и руководители знали каждый случай. Например, в небольшой компании генеральный директор, вероятно, мог легко вспомнить каждого человека, который уволился, и причину его ухода. Как только в компании работает 400 сотрудников, отдел HR захочет начать сбор основных кадровых показателей, таких как данные о выходе сотрудников, стоимость найма, время заполнения вакансии, текучесть кадров и вовлеченность. Если на этом этапе в отделе был нанят специалист по аналитике, он будет в отличном положении, чтобы предоставлять руководству достоверные данные, как это делают другие подразделения.

Какие есть альтернативы?
На этом этапе менеджер по персоналу будет анализировать любую работу, которую он передал на аутсорсинг, и задаваться вопросом, не пора ли вернуть ее в компанию. Менеджер по персоналу может также решить, что ему нужен специалист по аналитике в области HR даже больше, чем еще один HRBP. Есть также выбор между командой HRBP, которые по сути являются специалистами HR общего профиля и переходом к модели центра передового опыта. Это означало бы, например, наем менеджера по обучению и развитию вместо HRBP общего профиля.

Мы наблюдали, как компания начала свою деятельность, а затем всего за три года выросла с 40 до 400 сотрудников. Операционная модель HR начинается с нескольких должностей: менеджера по персоналу и нескольких рекрутеров. По мере роста компании не только увеличивается размер HR-подразделения, но и необходимо добавлять IT-системы и процессы в качестве части операционной модели. По мере дальнейшего роста компании HR-функция становится более иерархичной. Между руководителем HR-отдела и HR-специалистами появляется дополнительный уровень управления.

На каждом этапе пути роли меняются. Руководитель HR-отдела превращается из исполнителя в лидера. Команда рекрутеров может специализироваться в таких областях, как поиск и отбор кандидатов. Появляются новые роли с новыми обязанностями, такие как адаптация новых сотрудников. Ключевым моментом является то, что HR-отдел всегда адаптируется к изменениям в том, что он должен выполнять.

Термин «операционная модель HR» звучит технически, может быть, даже пугающе. На практике это просто описание того, как мы организуем работу HR, чтобы достичь поставленных целей. Организация работы всегда должна начинаться с понимания того, что бизнес требует от HR. Затем следует определить структуру HR-отдела и четко разграничить функции каждой должности. Далее необходимо проанализировать IT-системы, процессы и показатели, чтобы отслеживать эффективность работы.