Анализ потребностей в обучении - ключевой инструмент в арсенале любого L&D-специалиста, тренера или консультанта по обучению. Он эффективен для определения областей обучения и развития, на которых необходимо сосредоточиться, чтобы устранить пробелы в производительности, мешающие достижению целей организации.
Что такое анализ потребностей в обучении?
Анализ потребностей в обучении (Training needs analysis - TNA) - это процесс выявления разрыва между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и умениями (knowledge, skills, and abilities - KSAs) на той или иной должности.
Необходимость в таком анализе обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на бесперебойную работу операторов поездов, или постоянно низкие оценки удовлетворенности клиентов, заставляющие команду по разработке продукта быть более гибкой и ориентированной на клиента. Во всех этих случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения.
Другими словами, если причиной проблемы является нехватка знаний, навыков или умений, проведение анализа потребностей в обучении и последующее обучение могут стать действенным решением.
И наоборот, анализ потребностей в обучении не будет эффективным, если причиной проблем являются более широкие организационные вопросы. Это может означать, что вместо недостатка знаний, навыков или умений наша диагностика может показать, что продажи низки из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низкая, потому что стратегия выпуска продукции, определяемая сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты.
Эти проблемы нельзя решить только с помощью обучения, они требуют организационного вмешательства.
Анализ потребностей в обучении (Training needs analysis - TNA) - это процесс выявления разрыва между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и умениями (knowledge, skills, and abilities - KSAs) на той или иной должности.
Необходимость в таком анализе обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на бесперебойную работу операторов поездов, или постоянно низкие оценки удовлетворенности клиентов, заставляющие команду по разработке продукта быть более гибкой и ориентированной на клиента. Во всех этих случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения.
Другими словами, если причиной проблемы является нехватка знаний, навыков или умений, проведение анализа потребностей в обучении и последующее обучение могут стать действенным решением.
И наоборот, анализ потребностей в обучении не будет эффективным, если причиной проблем являются более широкие организационные вопросы. Это может означать, что вместо недостатка знаний, навыков или умений наша диагностика может показать, что продажи низки из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низкая, потому что стратегия выпуска продукции, определяемая сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты.
Эти проблемы нельзя решить только с помощью обучения, они требуют организационного вмешательства.
Например, мы столкнулись с тренингом по навыкам ассертивности, который крупная окружная больница хотела приобрести у уважаемого поставщика. Проблемы заключались в увеличении числа случаев злоупотребления доверием и медицинских ошибок, вызванных тем, что медсестры не высказывали своего мнения. Организация хотела обучить медсестер навыкам ассертивности.
В процессе обучения тренер понял, что культура организации очень иерархична и что людей, которые высказывают свое мнение, часто увольняют или наказывают иным образом. Тренер отказался участвовать в тренинге, объяснив, что прежде чем обучать персонал, больнице необходимо создать культуру, в которой будет безопасно высказывать свое мнение. Если сделать все наоборот, это может привести к катастрофическим последствиям для медсестер.
Знания, навыки и умения
KSA - это знания, навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свои обязанности в рамках своей роли. Они перечисляются в описании должности и помогают кандидатам и работодателям оценить шансы человека на успех.
Знания
Темы и предметы, которые могут быть использованы при выполнении рабочих функций при приеме на работу.
Примеры:
Знание принципов и практики бухгалтерского учета
Знание политики и процедур бюджетного контроля
Навыки
Технические или ручные навыки обычно приобретаются или осваиваются в процессе обучения. Они поддаются наблюдению и измерению.
Примеры:
Навыки анализа и решения проблем
Навыки использования Microsoft Excel и бухгалтерского программного обеспечения
Умения
Умения или способности применять знания и навыки для выполнения задачи. Сюда также входят личные и социальные качества, которые являются врожденными или приобретаются без формального обучения.
Примеры:
Способность обрабатывать большие объемы числовых данных
Способность расставлять приоритеты в работе и соблюдать сроки
Уровни анализа потребностей в обучении
Существует три уровня анализа потребностей в обучении, основанные на целях вашей организации и знаниях и навыках, необходимых для достижения целей на каждом уровне:
- Организационный уровень - определяет потребности в обучении, связанные с показателями эффективности, знаниями новых сотрудников на уровне всей компании и непрерывным обучением, чтобы оптимизировать работу и производительность компании для достижения ее целей. Он предназначен для решения проблем и устранения слабых мест организации, а также для дальнейшего совершенствования текущих компетенций и сильных сторон компании. Что еще более важно, она учитывает другие факторы, такие как тенденции и изменения в экономике, политике, технологиях и демографии.
- Операционный на уровне группы/роли должности - этот тип анализа позволяет определить, какое обучение необходимо для повышения квалификации команды, отдела или подразделения. Кроме того, он определяет, в каких профессиональных группах существуют пробелы или несоответствия в навыках, и способы их устранения.
- Индивидуальный уровень - эта оценка потребностей в обучении посвящена отдельному сотруднику или отдельным сотрудникам в команде. Она проводится в связи с проектом или изменениями, которые могут затронуть каждого члена команды. Она также используется для личного развития сотрудника с целью дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
Какова цель проведения анализа потребностей в обучении?
Цель анализа потребностей в обучении - выявить и устранить пробелы в знаниях и навыках сотрудников для достижения оптимальной производительности. Анализ потребностей также выявляет причины пробелов и помогает определить различные подходы к устранению этих пробелов.
Кроме того, анализ потребностей в обучении помогает:
Цель анализа потребностей в обучении - выявить и устранить пробелы в знаниях и навыках сотрудников для достижения оптимальной производительности. Анализ потребностей также выявляет причины пробелов и помогает определить различные подходы к устранению этих пробелов.
Кроме того, анализ потребностей в обучении помогает:
- Согласование обучения с бизнес-целями - Согласование гарантирует, что вы инвестируете в обучение, которое поможет вашей организации достичь ее бизнес-целей. Определение краткосрочных и долгосрочных целей вашей организации и навыков, необходимых для их достижения, помогает специалистам L&D сфокусироваться на масштабах обучения.
- Выявление пробелов в навыках и производительности на ранних стадиях - Пробелы в производительности возникают, например, когда бизнес претерпевает изменения или появляются новые технологии. Таким образом, сотрудникам необходимо постоянно повышать квалификацию, чтобы адаптироваться к этим изменениям. Анализ потребностей позволяет организациям устранить эти пробелы до того, как они станут серьезной проблемой. Однако в исследовании PWC отмечается, что только 40% работодателей повышают квалификацию своих сотрудников, чтобы решить проблему нехватки кадров и рабочей силы.
- Определение приоритетов обучения - поможет вам определить, какому обучению необходимо отдать предпочтение с точки зрения времени и бюджета. "Анализ потребностей в обучении очень важен, если вы хотите не тратить впустую ресурсы, время и энергию", - отмечает Эмили Чипман, тренер и главный консультант Rushman Consulting Solutions. "Если все сделано правильно, люди учатся быстрее, это оказывает большее влияние на эффективность работы, а также уменьшает разочарование, которое возникает у сотрудников при выполнении новых функций и задач, что влияет на вовлеченность персонала".
- Планирование целевого обучения - Вы можете составлять планы обучения, направленные именно на те навыки и знания, которых, по вашим данным, не хватает, поэтому ресурсы будут инвестированы правильно.
- Определение того, кто будет проходить обучение - с помощью анализа портебности в обучении вы можете убедиться, что конкретные люди получат то, что им нужно. Настройка программы обучения в соответствии с потребностями сотрудников позволяет получить максимальную отдачу от программ обучения.
Советы по проведению анализа потребностей в обучении
- Начните с желаемого результата. Определите, какие мероприятия ведут к достижению этих организационных результатов, прежде чем определять мероприятия по обучению. Этим результатом может быть цель организации или отдела. Или это может быть отдельный сотрудник, который нуждается в улучшении.
- Управляйте ожиданиями. Анализ потребностей в обучении и тренингах требует продвинутого управления заинтересованными сторонами. К заинтересованным сторонам относятся сотрудники, пользователи услуг (или клиенты), поставщики образовательных услуг, которые разрабатывают и проводят программу, а также внутренние спонсоры, которые оплачивают образовательное мероприятие. Убедиться в том, что тренинг удовлетворит все группы, - залог его успеха. Другими словами, если руководитель думает, что тренинг по коммуникации решит все его внутренние проблемы, вам необходимо оправдать его ожидания.
- Используйте комплексный подход. Исследования показывают, что программы обучения, в которых новые навыки рассматриваются в более широкой рабочей или организационной перспективе и интегрируются с другими организационными процессами и мероприятиями, оказываются более успешными. Это не означает, что вы не можете сосредоточить обучение на чем-то конкретном, но вы должны поместить то, что люди изучают, в организационную перспективу.
Далее давайте рассмотрим, как провести анализ потребностей в обучении.
Как провести анализ потребностей в обучении
При проведении анализа потребностей в обучении рекомендуется придерживаться стандартного процесса.
Мы рассмотрим каждый из этапов процесса анализа потребностей в обучении на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему этапу. В нашем примере мы предположим, что решение по обучению может удовлетворить потребность организации.
Мы рассмотрим каждый из этапов процесса анализа потребностей в обучении на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему этапу. В нашем примере мы предположим, что решение по обучению может удовлетворить потребность организации.
Шаг 1. Определение целей организации
Как было описано ранее, анализ потребностей в обучении всегда инициируется симптомом или болевой точкой организации.
Как было описано ранее, анализ потребностей в обучении всегда инициируется симптомом или болевой точкой организации.
Обычно руководство (высшего звена) приходит в команду L&D с одним из этих симптомов и спрашивает, как они могут помочь решить эту проблему. Эти проблемы могут включать:
Вот некоторые примеры:
Когда мы говорим об организационных целях или результатах, мы ориентируемся на такие показатели, как:
- организация теряет лидерство в инновациях
- отдел продаж борется за увеличение доли рынка для быстрорастущей масштабной компании
- совет директоров разработал организационную способность, которую должен развивать каждый сотрудник.
Вот некоторые примеры:
- Внедрение новых технологий или процессов, которым необходимо обучить сотрудников
- стремление повысить уровень соблюдения требований или безопасности на рабочем месте
- Желание развивать навыки сотрудников организации, чтобы подготовиться к будущим возможностям бизнеса или оставаться конкурентоспособными на рынке труда.
Когда мы говорим об организационных целях или результатах, мы ориентируемся на такие показатели, как:
- Финансовые показатели
- Выручка
- Прибыль
- Рентабельность капитала
- Рентабельность вложенного капитала
- Рост прибыли
- Цена акции
К более мягким результатам можно отнести удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов и организационную культуру.
На организационные цели и результаты трудно повлиять, поскольку в их достижении участвует вся организация. Они подвержены влиянию со стороны поведения сотрудников, поэтому их трудно улучшить с помощью обучения.
Лучший подход - разбить организационную цель на цели отделов или отдельных сотрудников (мы сделаем это позже в этой статье) или сосредоточиться на ключевых компетенциях.
Ключевые компетенции - это компетенции, которыми должны обладать все сотрудники организации. Большинство организаций определили и уточнили, как выглядят хорошие показатели по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовыми навыками в этих компетенциях. Существует консенсус в отношении этих основных способностей, поэтому легко определить соответствующие им модели поведения на рабочем месте (шаг 2).
Прежде чем перейти к следующему шагу, специалист L&D должен выяснить, достижима ли эта организационная цель только за счет соответствующего поведения на рабочем месте (шаг 2). Неповеденческие факторы также могут повлиять на достижение этих целей, и их следует устранять в тандеме с решением по обучению.
Процесс анализа потребностей в обучении во многом схож с индивидуальными случаями. Вместо организационной цели указывается индивидуальная цель или цель отдела. Индивидуальная цель должна быть напрямую связана с ведомственной или организационной целью, чтобы обеспечить максимальный эффект.
На организационные цели и результаты трудно повлиять, поскольку в их достижении участвует вся организация. Они подвержены влиянию со стороны поведения сотрудников, поэтому их трудно улучшить с помощью обучения.
Лучший подход - разбить организационную цель на цели отделов или отдельных сотрудников (мы сделаем это позже в этой статье) или сосредоточиться на ключевых компетенциях.
Ключевые компетенции - это компетенции, которыми должны обладать все сотрудники организации. Большинство организаций определили и уточнили, как выглядят хорошие показатели по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовыми навыками в этих компетенциях. Существует консенсус в отношении этих основных способностей, поэтому легко определить соответствующие им модели поведения на рабочем месте (шаг 2).
Прежде чем перейти к следующему шагу, специалист L&D должен выяснить, достижима ли эта организационная цель только за счет соответствующего поведения на рабочем месте (шаг 2). Неповеденческие факторы также могут повлиять на достижение этих целей, и их следует устранять в тандеме с решением по обучению.
Процесс анализа потребностей в обучении во многом схож с индивидуальными случаями. Вместо организационной цели указывается индивидуальная цель или цель отдела. Индивидуальная цель должна быть напрямую связана с ведомственной или организационной целью, чтобы обеспечить максимальный эффект.
Шаг 2. Определите релевантные модели поведения на рабочем месте
Допустим, мы - специалист по L&D, работающий в крупной консалтинговой компании. В настоящее время крупномасштабные проекты клиентам продает небольшая группа партнеров. Однако в будущем все консультанты должны будут продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую необходимо развивать каждому сотруднику организации.
Следующий шаг - определение соответствующих моделей поведения на рабочем месте, которые будут способствовать развитию этой компетенции для достижения цели организации.
Для того чтобы консультанты могли продавать свои услуги, им необходимо налаживать отношения, находить и изучать возможности, предлагать решения и заключать сделки на коммерческой основе. Если бы мы определили эти модели поведения, то они выглядели бы следующим образом.
Допустим, мы - специалист по L&D, работающий в крупной консалтинговой компании. В настоящее время крупномасштабные проекты клиентам продает небольшая группа партнеров. Однако в будущем все консультанты должны будут продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую необходимо развивать каждому сотруднику организации.
Следующий шаг - определение соответствующих моделей поведения на рабочем месте, которые будут способствовать развитию этой компетенции для достижения цели организации.
Для того чтобы консультанты могли продавать свои услуги, им необходимо налаживать отношения, находить и изучать возможности, предлагать решения и заключать сделки на коммерческой основе. Если бы мы определили эти модели поведения, то они выглядели бы следующим образом.
Поведение
Выстраивание отношений
Описание
Способность эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов, оставаясь в центре внимания.
Выстраивание отношений
Описание
Способность эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов, оставаясь в центре внимания.
Поведение
Выявлять возможности
Описание
Уметь выявлять и эффективно использовать возможности при их появлении.
Выявлять возможности
Описание
Уметь выявлять и эффективно использовать возможности при их появлении.
Поведение
Превратите возможность в сделку
Описание
Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью экспертизы и заключить сделку.
Превратите возможность в сделку
Описание
Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью экспертизы и заключить сделку.
Следующим шагом будет разбивка этих высоких моделей поведения на навыки и знания, необходимые для их эффективного проявления.
Когда речь идет об отдельной работе, можно провести анализ поведения на рабочем месте. Наиболее часто используемым подходом здесь является инвентаризация задач.
Исходя из этих задач, аналитик или специалист L&D может оценить частоту, важность и сложность задачи. Они собирают эту информацию, изучая описание должности и беседуя с руководителем и сотрудниками. Этот анализ работы служит основой для этапов 2 и 3 процесса.
Когда речь идет об отдельной работе, можно провести анализ поведения на рабочем месте. Наиболее часто используемым подходом здесь является инвентаризация задач.
Исходя из этих задач, аналитик или специалист L&D может оценить частоту, важность и сложность задачи. Они собирают эту информацию, изучая описание должности и беседуя с руководителем и сотрудниками. Этот анализ работы служит основой для этапов 2 и 3 процесса.
Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки
Прежде чем переходить к программе обучения, необходимо уточнить модели поведения, связанные с построением отношений и коммерческой деятельностью, которые мы определили ранее. Чем конкретнее мы сможем определить эти модели поведения, тем проще будет создать программы обучения, которые будут соответствовать этим поведенческим параметрам.
Прежде чем переходить к программе обучения, необходимо уточнить модели поведения, связанные с построением отношений и коммерческой деятельностью, которые мы определили ранее. Чем конкретнее мы сможем определить эти модели поведения, тем проще будет создать программы обучения, которые будут соответствовать этим поведенческим параметрам.
Поведение
Стройте отношения и выявляйте возможности
Описание
Необходимые навыки
S1. Активно выходить на связь, чтобы создать возможности для налаживания контактов
S2. Устанавливать взаимопонимание, находя общий язык
S3. Корректировать подход с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Спросите клиента о предпочтительном способе общения (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat).
S5. Оставаться в курсе событий и регулярно проверять новые возможности.
S6. Подтверждение предположений о финансовом состоянии клиента и его готовности к покупке
S7. Использовать информацию о процессе принятия решений клиентом, организационной структуре и профиле всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке.
S8. Установите график последующего общения
S9. Поддерживать отношения с ключевыми лицами, принимающими решения, и влиятельными лицами.
Необходимые знания
K1. Система/база данных управления взаимоотношениями с клиентами
K2. Стиль общения клиента (например, аналитический, водительский, экспрессивный, дружелюбный)
K3. Эмоциональный интеллект
K4. Важность клиентского опыта для формирования лояльности
K5. Техники задавания вопросов и их использование для выявления потребностей клиентов и создания возможностей
K6. Техники ведения разговора о продажах
Стройте отношения и выявляйте возможности
Описание
Необходимые навыки
S1. Активно выходить на связь, чтобы создать возможности для налаживания контактов
S2. Устанавливать взаимопонимание, находя общий язык
S3. Корректировать подход с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Спросите клиента о предпочтительном способе общения (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat).
S5. Оставаться в курсе событий и регулярно проверять новые возможности.
S6. Подтверждение предположений о финансовом состоянии клиента и его готовности к покупке
S7. Использовать информацию о процессе принятия решений клиентом, организационной структуре и профиле всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке.
S8. Установите график последующего общения
S9. Поддерживать отношения с ключевыми лицами, принимающими решения, и влиятельными лицами.
Необходимые знания
K1. Система/база данных управления взаимоотношениями с клиентами
K2. Стиль общения клиента (например, аналитический, водительский, экспрессивный, дружелюбный)
K3. Эмоциональный интеллект
K4. Важность клиентского опыта для формирования лояльности
K5. Техники задавания вопросов и их использование для выявления потребностей клиентов и создания возможностей
K6. Техники ведения разговора о продажах
Как видите, мы объединили три модели поведения в две поведенческие группы и определили необходимые навыки и знания для каждой из них. Мы использовали систему компетенций Канадской ассоциации профессиональных продаж для определения основных навыков и знаний и адаптировали их к консультативным продажам.
Чтобы дополнить эту систему, спросите сотрудников, кто уже обладает этими навыками. Вернитесь к тому, кто давал задание, чтобы проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь целей организации. Сотрудники могут сказать, насколько точно знания и навыки отражают ключевые компетенции, необходимые организации.
Шаг 4. Оценка текущих навыков в организации.
Не всем нужно одинаковое обучение. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж - им не пригодится это обучение. Старшему сотруднику потребуется иное обучение, чем младшему или помощнику. Все эти детали должны быть учтены, прежде чем переходить к следующему этапу.
Для отдельных должностей можно определить требуемые знания и навыки. Это может быть основано на перечне задач и дополнено другими источниками информации.
Чтобы дополнить эту систему, спросите сотрудников, кто уже обладает этими навыками. Вернитесь к тому, кто давал задание, чтобы проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь целей организации. Сотрудники могут сказать, насколько точно знания и навыки отражают ключевые компетенции, необходимые организации.
Шаг 4. Оценка текущих навыков в организации.
Не всем нужно одинаковое обучение. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж - им не пригодится это обучение. Старшему сотруднику потребуется иное обучение, чем младшему или помощнику. Все эти детали должны быть учтены, прежде чем переходить к следующему этапу.
Для отдельных должностей можно определить требуемые знания и навыки. Это может быть основано на перечне задач и дополнено другими источниками информации.
Методы анализа потребностей в обучении
Вы можете применить различные методы анализа потребностей в обучении, чтобы определить требуемые и имеющиеся навыки. К числу распространенных методов относятся:
Вы можете применить различные методы анализа потребностей в обучении, чтобы определить требуемые и имеющиеся навыки. К числу распространенных методов относятся:
- Наблюдение: Непосредственное наблюдение за выполнением сотрудниками своих обязанностей с целью выявления навыков, которыми они обладают, а также пробелов и областей, требующих улучшения.
- Анкетирование: Распространение структурированных опросов среди сотрудников для получения информации об их навыках, предполагаемых потребностях в обучении и областях, представляющих интерес.
- Интервью: Проведение индивидуальных или групповых бесед с сотрудниками для выяснения их потребностей в обучении, проблем и предложений о возможностях развития.
- Оценки: Использование тестов или симуляторов для оценки текущего уровня квалификации сотрудников и выявления конкретных областей, в которых необходимо обучение.
- Аудит навыков и инвентаризация навыков: Проведение комплексного анализа навыков и квалификации, имеющихся в организации на данный момент, с целью выявления сильных сторон, пробелов и областей, требующих развития, и инвентаризация полученных данных.
- Планы развития сотрудников: Выявление групп сотрудников с похожими KSA.
- Анализ данных HRIS и текстовый анализ резюме: Применение методов интеллектуального анализа данных и текстов к данным HRIS, резюме и автобиографиям для выявления закономерностей, тенденций и пробелов в навыках и квалификации сотрудников.
- Текстовый анализ описаний должностей или текстов вакансий: Определение требуемых уровней компетенции по каждой функции.
- Анализ рабочих мест: Разбивка рабочих мест на составляющие их задачи и определение необходимых навыков и знаний для каждой задачи.
Шаг 5. Разработка тренинга
Последний шаг в этом процессе - разработка тренинга. Здесь вы сообщаете поставщику(ам) обучения необходимые результаты обучения, которые вы определили в шаге 3. Вы также определяете бюджет, масштабы временных затрат на обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.
👉🏻 Шаблон для анализа потребностей в обучении
Не забудьте рассмотреть альтернативные варианты, не связанные с обучением, которые могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, а также похвала и поощрение за определенное поведение. Или вы можете добавить их в качестве критериев отбора при приеме на работу. Все эти меры помогут сформировать и закрепить знания и навыки.
На этапе обучения вы можете применить модель ADDIE. Модель ADDIE - это, пожалуй, самая известная модель разработки тренингов. ADDIE - это аббревиатура от слов Analyze (анализ), Design (проектирование), Develop (разработка), Implement (внедрение) и Evaluate (оценка). Хорошая разработка тренинга предполагает прохождение всех пяти этапов.
На первом этапе, Анализе, проводится анализ потребностей в обучении. На этом этапе вы:
Последний шаг в этом процессе - разработка тренинга. Здесь вы сообщаете поставщику(ам) обучения необходимые результаты обучения, которые вы определили в шаге 3. Вы также определяете бюджет, масштабы временных затрат на обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.
👉🏻 Шаблон для анализа потребностей в обучении
Не забудьте рассмотреть альтернативные варианты, не связанные с обучением, которые могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, а также похвала и поощрение за определенное поведение. Или вы можете добавить их в качестве критериев отбора при приеме на работу. Все эти меры помогут сформировать и закрепить знания и навыки.
На этапе обучения вы можете применить модель ADDIE. Модель ADDIE - это, пожалуй, самая известная модель разработки тренингов. ADDIE - это аббревиатура от слов Analyze (анализ), Design (проектирование), Develop (разработка), Implement (внедрение) и Evaluate (оценка). Хорошая разработка тренинга предполагает прохождение всех пяти этапов.
На первом этапе, Анализе, проводится анализ потребностей в обучении. На этом этапе вы:
- Определяете цели обучения и их соответствие целям организации
- Определяете целевую аудиторию
- Определяете поведенческие результаты и
- Определяете ограничения в обучении.
На следующих этапах ваша команда проектирует, разрабатывает и внедряет программы обучения. Наконец, вы оцениваете их эффективность. Все эти этапы будет гораздо легче выполнить, если вы тщательно проведете анализ потребностей в обучении.
Чтобы узнать больше о том, как проводить анализ потребностей в обучении и интегрировать его в свои усилия по развитию персонала, ознакомьтесь с нашей полной программой курса Результативное обучение сотрудников в компании
Все ресурсы: записи вебинаров, презентации, дополнительные материалы, тесты, хранятся в вашем личном кабинете.
Для общения и поддержки все участники общаются в закрытом Telegram-чате.
Все ресурсы: записи вебинаров, презентации, дополнительные материалы, тесты, хранятся в вашем личном кабинете.
Для общения и поддержки все участники общаются в закрытом Telegram-чате.
