Вы наверняка слышали об организационном развитии (organizational development OD). Но что именно это такое? В этом полном руководстве мы рассмотрим, что такое организационное развитие, его цели и процесс.
Что такое организационное развитие?
Организационное развитие - это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.
В этом определении (адаптировано из Cummings & Worley, 2009) есть несколько элементов, которые выделяются.
С течением времени организационный дизайн приобретает все большее значение. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством достижения этой цели.
В организационном развитии основными заинтересованными сторонами являются как внутренние, так и внешние по отношению к компании. Руководство и сотрудники - это внутренние заинтересованные стороны. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.
Глобализация приводит к гораздо большей взаимосвязанности и открывает перед организациями возможности и угрозы мирового масштаба.
Кроме того, ИТ пересматривают традиционные бизнес-модели, создавая инновационные компании, способные всего за несколько лет расширить спектр своих услуг для мировой аудитории. Всего через год после запуска Facebook достиг отметки в один миллион зарегистрированных пользователей. Несколько лет спустя Snapchat за первый год работы набрал 10 миллионов активных пользователей. Таким образом, действующие компании подвергаются разрушительному воздействию.
Наконец, бизнес-системы становятся лучше в измерении соответствующих данных, что меняет способ оценки успеха. Кроме того, продвинутая аналитика персонала может способствовать дальнейшему росту результатов деятельности организации.
Организационное развитие - это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.
В этом определении (адаптировано из Cummings & Worley, 2009) есть несколько элементов, которые выделяются.
- Критический и научно обоснованный процесс. ОД - это научно обоснованный и структурированный процесс. Речь идет не о том, чтобы попробовать что-то и посмотреть, что получится. Речь идет об использовании научных данных в качестве исходного материала и создании структурированного и контролируемого процесса, в ходе которого проверяются предположения. И наконец, это проверка того, отражают ли результаты намерения вмешательства.
- Создание потенциала для изменений и достижения большей эффективности. Организационное развитие направлено на повышение эффективности организации. Поэтому оно имеет ряд (деловых) результатов. В разных организациях они могут быть разными, но обычно включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации, а также повышение способности адаптироваться и обновлять организацию. Эти результаты не всегда однозначны. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы мы его ни определяли. Мы рассмотрим эти результаты далее в этой статье.
- Разработка, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и/или процессах. Это подразумевает системный подход, когда мы фокусируемся на всей организационной системе. Сюда может входить вся организация, одно или несколько подразделений или один отдел.
С течением времени организационный дизайн приобретает все большее значение. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством достижения этой цели.
В организационном развитии основными заинтересованными сторонами являются как внутренние, так и внешние по отношению к компании. Руководство и сотрудники - это внутренние заинтересованные стороны. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.
Глобализация приводит к гораздо большей взаимосвязанности и открывает перед организациями возможности и угрозы мирового масштаба.
Кроме того, ИТ пересматривают традиционные бизнес-модели, создавая инновационные компании, способные всего за несколько лет расширить спектр своих услуг для мировой аудитории. Всего через год после запуска Facebook достиг отметки в один миллион зарегистрированных пользователей. Несколько лет спустя Snapchat за первый год работы набрал 10 миллионов активных пользователей. Таким образом, действующие компании подвергаются разрушительному воздействию.
Наконец, бизнес-системы становятся лучше в измерении соответствующих данных, что меняет способ оценки успеха. Кроме того, продвинутая аналитика персонала может способствовать дальнейшему росту результатов деятельности организации.
Цели организационного развития
В разных организациях цели различны. В компаниях главной задачей, скорее всего, будет увеличение прибыли. В благотворительных организациях большое значение имеют культурные ценности. А в сфере здравоохранения адаптивность является главным условием поддержания хорошего функционирования.
Если бы существовала одна главная цель, то она заключалась бы в повышении конкурентоспособности организации.
Конкурентоспособность - это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают ей побеждать на рынке. Это могут быть люди (лидеры бизнеса, такие как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть реакция организации на меняющиеся требования рынка. Например, если вы первыми используете какую-то возможность, это может обеспечить ваш доход в ближайшие пять.
В разных организациях цели различны. В компаниях главной задачей, скорее всего, будет увеличение прибыли. В благотворительных организациях большое значение имеют культурные ценности. А в сфере здравоохранения адаптивность является главным условием поддержания хорошего функционирования.
Если бы существовала одна главная цель, то она заключалась бы в повышении конкурентоспособности организации.
Конкурентоспособность - это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают ей побеждать на рынке. Это могут быть люди (лидеры бизнеса, такие как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть реакция организации на меняющиеся требования рынка. Например, если вы первыми используете какую-то возможность, это может обеспечить ваш доход в ближайшие пять.
Варианты применения организационного развития
Как правило, классификация мероприятий организационного развития включает действия в области человеческих ресурсов, техноструктурные процессов, процедуры HRM и вмешательства в стратегические изменения.
Вмешательства в процессы управления людьми
🚩 1. Индивидуальные воздействия. Эти вмешательства направлены на конкретного человека и часто нацелены на улучшение общения с другими людьми. Сотрудника обучают межличностному поведению, которое является контрпродуктивным.
🚩 2. Групповые вмешательства. Эти вмешательства направлены на содержание, структуру или процесс группы. Содержание - это то, на чем сосредоточена группа. Структура - это то, как группа действует в соответствии с содержанием. Процесс - это способ, с помощью которого группа выполняет свои основные задачи. Например, контакт-центр занимается приемом жалоб от клиентов. В контакт-центре есть иерархическая структура с директором, менеджерами и сотрудниками службы поддержки клиентов. Процесс работы контакт-центра заключается в том, чтобы как можно быстрее регистрировать все жалобы. Только определенный процент из них передается на рассмотрение руководству в зависимости от того, насколько серьезной и сложной является жалоба.
🚩 3. Вмешательство третьих лиц. Вмешательство третьей стороны часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохие, но плохие конфликты должны быть быстро разрешены. Вмешательство третьей стороны помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто в качестве третьей стороны выступает консультант по организационному развитию.
🚩 4. Создание команды. Формирование команды - наиболее известное вмешательство в организационное развитие. Оно относится к деятельности, которая помогает группам улучшить способы выполнения задач. Примерами мероприятий по сплочению коллектива являются волонтерство, командные виды спорта.
🚩 5. Организационная конфронтационная встреча. Конфронтационное совещание направлено на определение проблем и целей улучшения, а также на установление приоритетов. Это отправная точка для решения выявленных проблем в рамках всей вашей организации.
🚩 6. Вмешательства в межгрупповые отношения. Межгрупповые вмешательства направлены на диагностику и понимание внутригрупповых отношений. Аналогичным образом выявляются проблемы, устанавливаются приоритеты и цели по улучшению, прежде чем приступать к работе над выявленными проблемами.
🚩 7. Вмешательства для больших групп. Эти вмешательства находятся как бы посередине между конфронтационными и межгрупповыми вмешательствами. Их цель - собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон. Внутренние и внешние заинтересованные стороны работают совместно. Вмешательства в больших группах могут быть направлены на решение общеорганизационных проблем или на изменение структуры или направления деятельности. Например, если вы руководите домом престарелых, вам необходимо получить отзывы от пользователей, родственников и персонала о способах повышения качества жизни постояльцев. Это может быть организация новых мероприятий или изменение меню. Такие встречи часто называют "встречами в открытом пространстве", "мировыми кафе", "поисками будущего" и "саммитами благодарного исследования".
Техноструктурные вмешательства
Техноструктурные интервенции - это программы изменений, направленные на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными в современном технологическом ландшафте с быстро меняющимися рынками.
🚩 8. Организационный (структурный) дизайн. Функциональная структура организации - это ключ к тому, как она будет работать. Скорее всего, вы знакомы с классической иерархической организационной схемой. Она называется функциональной структурой. Другие структуры - дивизиональная, матричная, процессная, клиентоориентированная и сетевая. Ключевыми направлениями организационного проектирования являются реинжиниринг и сокращение штата. Это предполагает переосмысление методов работы, подготовку организации и ее реструктуризацию в соответствии с новыми бизнес-процессами.
🚩 9. Всеобщее управление качеством. Всеобщее управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливость и "шесть сигм". Оно выросло из производственного акцента на контроле качества. В нем удовлетворение потребностей клиентов занимает центральное место в долгосрочном успехе организации. Для достижения этой цели большое внимание уделяется всестороннему вовлечению сотрудников в непрерывное совершенствование продукции, процессов и культуры на рабочем месте. Данное вмешательство используют такие компании, как производитель автомобилей Toyota и производитель телефонов Motorola.
🚩 10. Дизайн работы. Вся работа должна выполняться для достижения результатов. Эти результаты различны в разных организациях. Работа может быть направлена на достижение результата как можно быстрее. Или же упор может быть сделан на удовлетворение потребностей сотрудников (что может привести к более высокому качеству результата, но зачастую это требует больших затрат). В зависимости от того, какой подход выберет ваша организация, необходимые навыки будут отличаться. Проектирование работы таким образом, чтобы она приводила к оптимальной производительности, называется дизайном работы.
🚩 11. Обогащение рабочих мест. Обогащение рабочего места - это часть проектирования работы. Цель состоит в том, чтобы создать работу, которая будет интересна и сложна для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые необходимо принимать во внимание, являются разнообразие навыков, индивидуальность задачи, автономность и обратная связь.
🚩 1. Индивидуальные воздействия. Эти вмешательства направлены на конкретного человека и часто нацелены на улучшение общения с другими людьми. Сотрудника обучают межличностному поведению, которое является контрпродуктивным.
🚩 2. Групповые вмешательства. Эти вмешательства направлены на содержание, структуру или процесс группы. Содержание - это то, на чем сосредоточена группа. Структура - это то, как группа действует в соответствии с содержанием. Процесс - это способ, с помощью которого группа выполняет свои основные задачи. Например, контакт-центр занимается приемом жалоб от клиентов. В контакт-центре есть иерархическая структура с директором, менеджерами и сотрудниками службы поддержки клиентов. Процесс работы контакт-центра заключается в том, чтобы как можно быстрее регистрировать все жалобы. Только определенный процент из них передается на рассмотрение руководству в зависимости от того, насколько серьезной и сложной является жалоба.
🚩 3. Вмешательство третьих лиц. Вмешательство третьей стороны часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохие, но плохие конфликты должны быть быстро разрешены. Вмешательство третьей стороны помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто в качестве третьей стороны выступает консультант по организационному развитию.
🚩 4. Создание команды. Формирование команды - наиболее известное вмешательство в организационное развитие. Оно относится к деятельности, которая помогает группам улучшить способы выполнения задач. Примерами мероприятий по сплочению коллектива являются волонтерство, командные виды спорта.
🚩 5. Организационная конфронтационная встреча. Конфронтационное совещание направлено на определение проблем и целей улучшения, а также на установление приоритетов. Это отправная точка для решения выявленных проблем в рамках всей вашей организации.
🚩 6. Вмешательства в межгрупповые отношения. Межгрупповые вмешательства направлены на диагностику и понимание внутригрупповых отношений. Аналогичным образом выявляются проблемы, устанавливаются приоритеты и цели по улучшению, прежде чем приступать к работе над выявленными проблемами.
🚩 7. Вмешательства для больших групп. Эти вмешательства находятся как бы посередине между конфронтационными и межгрупповыми вмешательствами. Их цель - собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон. Внутренние и внешние заинтересованные стороны работают совместно. Вмешательства в больших группах могут быть направлены на решение общеорганизационных проблем или на изменение структуры или направления деятельности. Например, если вы руководите домом престарелых, вам необходимо получить отзывы от пользователей, родственников и персонала о способах повышения качества жизни постояльцев. Это может быть организация новых мероприятий или изменение меню. Такие встречи часто называют "встречами в открытом пространстве", "мировыми кафе", "поисками будущего" и "саммитами благодарного исследования".
Техноструктурные вмешательства
Техноструктурные интервенции - это программы изменений, направленные на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными в современном технологическом ландшафте с быстро меняющимися рынками.
🚩 8. Организационный (структурный) дизайн. Функциональная структура организации - это ключ к тому, как она будет работать. Скорее всего, вы знакомы с классической иерархической организационной схемой. Она называется функциональной структурой. Другие структуры - дивизиональная, матричная, процессная, клиентоориентированная и сетевая. Ключевыми направлениями организационного проектирования являются реинжиниринг и сокращение штата. Это предполагает переосмысление методов работы, подготовку организации и ее реструктуризацию в соответствии с новыми бизнес-процессами.
🚩 9. Всеобщее управление качеством. Всеобщее управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливость и "шесть сигм". Оно выросло из производственного акцента на контроле качества. В нем удовлетворение потребностей клиентов занимает центральное место в долгосрочном успехе организации. Для достижения этой цели большое внимание уделяется всестороннему вовлечению сотрудников в непрерывное совершенствование продукции, процессов и культуры на рабочем месте. Данное вмешательство используют такие компании, как производитель автомобилей Toyota и производитель телефонов Motorola.
🚩 10. Дизайн работы. Вся работа должна выполняться для достижения результатов. Эти результаты различны в разных организациях. Работа может быть направлена на достижение результата как можно быстрее. Или же упор может быть сделан на удовлетворение потребностей сотрудников (что может привести к более высокому качеству результата, но зачастую это требует больших затрат). В зависимости от того, какой подход выберет ваша организация, необходимые навыки будут отличаться. Проектирование работы таким образом, чтобы она приводила к оптимальной производительности, называется дизайном работы.
🚩 11. Обогащение рабочих мест. Обогащение рабочего места - это часть проектирования работы. Цель состоит в том, чтобы создать работу, которая будет интересна и сложна для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые необходимо принимать во внимание, являются разнообразие навыков, индивидуальность задачи, автономность и обратная связь.
Мероприятия по управлению человеческими ресурсами
Это методы организационного развития, которые направлены на управление человеком. Многие из них являются частью функций HRM.
🚩 12. Управление эффективностью. Эффективное управление эффективностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка эффективности и системы вознаграждения.
🚩 13. Развитие талантов. Сюда входят такие методы управления талантами, как коучинг и наставничество, планирование карьеры, мероприятия по развитию, а также развитие менеджмента и лидерства.
🚩 14. Вмешательство в разнообразие. Разнообразие - источник инноваций. К нему относятся возраст, пол, раса, сексуальная ориентация, инвалидность, культура и ценностные ориентации. Эти методы вмешательства в OD направлены на увеличение разнообразия.
🚩 15. Оздоровительные мероприятия. Оздоровительные мероприятия для сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они направлены на устранение социальных факторов и на обеспечение здорового баланса между работой и личной жизнью.
Это методы организационного развития, которые направлены на управление человеком. Многие из них являются частью функций HRM.
🚩 12. Управление эффективностью. Эффективное управление эффективностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка эффективности и системы вознаграждения.
🚩 13. Развитие талантов. Сюда входят такие методы управления талантами, как коучинг и наставничество, планирование карьеры, мероприятия по развитию, а также развитие менеджмента и лидерства.
🚩 14. Вмешательство в разнообразие. Разнообразие - источник инноваций. К нему относятся возраст, пол, раса, сексуальная ориентация, инвалидность, культура и ценностные ориентации. Эти методы вмешательства в OD направлены на увеличение разнообразия.
🚩 15. Оздоровительные мероприятия. Оздоровительные мероприятия для сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они направлены на устранение социальных факторов и на обеспечение здорового баланса между работой и личной жизнью.
Вмешательство в стратегические изменения
Эти методы организационного развития направлены на процессы изменений, которые потрясают организацию до глубины души. Отдел ОД играет решающую роль в реализации этих изменений.
🚩 16. Трансформационные изменения. Это процесс, который предполагает изменение основного характера организации, включая ее структуру и методы работы. Например, компания Nintendo известна своими видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. В связи с изменениями в интересах потребителей Nintendo переключилась на электронные игрушки, а затем и на видеоигры, начиная с 1970-х годов.
🚩 17. Непрерывные изменения. Непрерывные изменения - это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно совершенствоваться, внося небольшие постепенные изменения. Популярным примером является обучающаяся организация. При таком подходе большее значение придается извлечению уроков из ошибок и неудач, чем наказанию за них.
🚩 18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, которые выходят за рамки одной организации. К ним относятся слияния, объединения, поглощения и создание стратегических сетей. Распространенным типом трансорганизационных изменений является покупка компанией конкурента или слияние с ним.
Как мы уже говорили, это не исчерпывающий список. К нему можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие и многие другие.
Эти методы организационного развития направлены на процессы изменений, которые потрясают организацию до глубины души. Отдел ОД играет решающую роль в реализации этих изменений.
🚩 16. Трансформационные изменения. Это процесс, который предполагает изменение основного характера организации, включая ее структуру и методы работы. Например, компания Nintendo известна своими видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. В связи с изменениями в интересах потребителей Nintendo переключилась на электронные игрушки, а затем и на видеоигры, начиная с 1970-х годов.
🚩 17. Непрерывные изменения. Непрерывные изменения - это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно совершенствоваться, внося небольшие постепенные изменения. Популярным примером является обучающаяся организация. При таком подходе большее значение придается извлечению уроков из ошибок и неудач, чем наказанию за них.
🚩 18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, которые выходят за рамки одной организации. К ним относятся слияния, объединения, поглощения и создание стратегических сетей. Распространенным типом трансорганизационных изменений является покупка компанией конкурента или слияние с ним.
Как мы уже говорили, это не исчерпывающий список. К нему можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие и многие другие.
Как соотносятся управление персоналом и организационное развитие
Существует множество мероприятий организационного развития, связанных с функциями управления человеческими ресурсами. Такие политики, как управление эффективностью, постановка целей, аттестация и управление талантами, важны для достижения эффективного организационного развития.
Однако если HRM фокусируется именно на работе с людьми, то организационное развитие использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые вмешательства, проектирование работы и более традиционные вмешательства в работу с людьми, организационное развитие может работать на всех уровнях организации. Этими уровнями являются организационный, групповой и индивидуальный. Однако в центре внимания всегда находятся стратегические темы, в то время как HR зачастую более оперативен.
Иногда функции организационного развития находятся в структуре HR, но не всегда. Иногда они входят в состав отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консалтинга. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы организационного развития в проектах по управлению изменениями.
И HRM, и организационное развитие берут свое начало в бизнес-стратегии - миссии, ценностях и видении организации. Оба они описывают действия, необходимые для реализации этой стратегии в своих областях. Кроме того, многие ранние инициативы по анализу персонала исходят от отдела организационного развития.
Однако если HRM фокусируется именно на работе с людьми, то организационное развитие использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые вмешательства, проектирование работы и более традиционные вмешательства в работу с людьми, организационное развитие может работать на всех уровнях организации. Этими уровнями являются организационный, групповой и индивидуальный. Однако в центре внимания всегда находятся стратегические темы, в то время как HR зачастую более оперативен.
Иногда функции организационного развития находятся в структуре HR, но не всегда. Иногда они входят в состав отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консалтинга. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы организационного развития в проектах по управлению изменениями.
И HRM, и организационное развитие берут свое начало в бизнес-стратегии - миссии, ценностях и видении организации. Оба они описывают действия, необходимые для реализации этой стратегии в своих областях. Кроме того, многие ранние инициативы по анализу персонала исходят от отдела организационного развития.
Процесс организационного развития
Мы разделим основные аспекты процессов организационного развития на семь этапов. Эти этапы описывают, как организационное развитие связано с функциями управления человеческими ресурсами. Это может показаться вам знакомым - этот процесс не похож на цикл анализа людей. Этот цикл включает обнаружение проблемы, сбор данных, их анализ, представление и внедрение новой политики.
Давайте рассмотрим эти семь этапов на примере. Рентгеновское отделение в системе здравоохранения охватывает три больницы в городе, управляемые одной и той же организацией. На протяжении десятилетий организация набирала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако, когда сотрудники отсутствуют по болезни, их часто нечем заменить. Это означает, что организация тратит много денег на наемный персонал.
1. Ввод и заключение договора
Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями, в том числе внешними изменениями, внутренними конфликтами, недовольством клиентов, потерей прибыли, отсутствием инноваций, высоким уровнем отсутствия по болезни или текучестью кадров. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.
Первый этап заключается в определении масштаба проблемы. Обычно это происходит на встрече между руководителем и участниками организационного развития. В случае привлечения внешних консультантов по организационному развитию этот этап носит более формальный характер.
В команде администраторов трех больниц проблема заключается в отсутствии достаточного количества сотрудников для покрытия больничных в каждой больнице. Персонал обучен работать только в одной конкретной больнице. Вторичная проблема - высокая стоимость, связанная с необходимостью часто нанимать агентский персонал.
2. Диагностика
Диагностика - это вторая фаза процесса. Специалист по организационному развитию пытается понять текущее функционирование системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или изучения имеющихся данных. Все это направлено на то, чтобы попытаться найти первопричину проблем.
В трех больницах специалист по организационному развитию изучил кадровые и финансовые документы. Это позволило получить данные об уровне заболеваемости и затратах на использование штатных сотрудников.
Существуют различные модели организационного развития, используемые для проведения этих диагностик. Ниже представлены три модели IPO с четким входом, процессом (изменения) и выходом. Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных организационных уровнях (т. е. организационном, групповом и индивидуальном).
Давайте рассмотрим эти семь этапов на примере. Рентгеновское отделение в системе здравоохранения охватывает три больницы в городе, управляемые одной и той же организацией. На протяжении десятилетий организация набирала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако, когда сотрудники отсутствуют по болезни, их часто нечем заменить. Это означает, что организация тратит много денег на наемный персонал.
1. Ввод и заключение договора
Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями, в том числе внешними изменениями, внутренними конфликтами, недовольством клиентов, потерей прибыли, отсутствием инноваций, высоким уровнем отсутствия по болезни или текучестью кадров. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.
Первый этап заключается в определении масштаба проблемы. Обычно это происходит на встрече между руководителем и участниками организационного развития. В случае привлечения внешних консультантов по организационному развитию этот этап носит более формальный характер.
В команде администраторов трех больниц проблема заключается в отсутствии достаточного количества сотрудников для покрытия больничных в каждой больнице. Персонал обучен работать только в одной конкретной больнице. Вторичная проблема - высокая стоимость, связанная с необходимостью часто нанимать агентский персонал.
2. Диагностика
Диагностика - это вторая фаза процесса. Специалист по организационному развитию пытается понять текущее функционирование системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или изучения имеющихся данных. Все это направлено на то, чтобы попытаться найти первопричину проблем.
В трех больницах специалист по организационному развитию изучил кадровые и финансовые документы. Это позволило получить данные об уровне заболеваемости и затратах на использование штатных сотрудников.
Существуют различные модели организационного развития, используемые для проведения этих диагностик. Ниже представлены три модели IPO с четким входом, процессом (изменения) и выходом. Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных организационных уровнях (т. е. организационном, групповом и индивидуальном).
Three comprehensive models for diagnosing organizational systems in OD (Image by Cummings & Worley, 2009)
3. Сбор и анализ данных
На третьем этапе специалисты по организационному развитию собирают и анализируют данные. Методы сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкеты, интервью, наблюдения и метод "fly on the wall".
Специалист по организационному развитию может решить опросить сотрудников административной группы о том, почему они берут отпуск по болезни и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.
Сбор данных часто отнимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость наблюдателя и эффект Хоторна.
Предвзятость наблюдателя - это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект относится к знаменитым Хоторнским исследованиям, в которых испытуемые вели себя по-другому только потому, что за ними наблюдали.
Еще один эффект, о котором следует помнить, - регрессия к среднему значению. Он относится к явлению, которое возникает, когда экстремальная ситуация или выброс возвращаются к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультанта привлекают, когда дела идут совсем плохо, а серьезность ситуации снижается просто потому, что проходит время. В такой ситуации меньше шансов, что ситуация перейдет от очень плохой к еще более плохой, чем от очень плохой к просто плохой - отсюда и регрессия к среднему.
4. Обратная связь
На этом этапе консультанту по организационному развитию важно предоставить клиенту информацию в понятной форме, побуждающей к действию.
Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действию. Для этого можно эффективно использовать такие техники, как рассказ и визуализация.
Консультант по организационному развитию может представить руководству основные выводы с помощью слайд-шоу. Он также может предоставить подробный отчет, который руководство может изучить более глубоко, прежде чем принять решение о том, какие изменения следует внедрить в больницах.
5. Разработка мероприятий
После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на каузальных знаниях о результатах. Кроме того, организация должна быть способна эффективно воспринять изменения.
Важной частью процесса изменений является определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, можно измерить прогресс.
Возможное вмешательство, которое организация могла бы осуществить в трех больницах, - это обучение всего нынешнего персонала работе во всех больницах. Все новые сотрудники также должны быть обучены работать во всех местах. Критерием успеха будет меньшее использование агентского персонала и большее количество штатных сотрудников, покрывающих больничные по всем больницам.
6. Руководство и управление изменениями
Следующий этап - реализация изменений. По оценкам, процент неудач при проведении изменений составляет 50-70 %. Даже если это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения даются тяжело.
Эффективное управление изменениями включает в себя мотивацию изменений, создание видения, развитие поддержки, управление переходом и поддержание импульса. Известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.
На третьем этапе специалисты по организационному развитию собирают и анализируют данные. Методы сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкеты, интервью, наблюдения и метод "fly on the wall".
Специалист по организационному развитию может решить опросить сотрудников административной группы о том, почему они берут отпуск по болезни и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.
Сбор данных часто отнимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость наблюдателя и эффект Хоторна.
Предвзятость наблюдателя - это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект относится к знаменитым Хоторнским исследованиям, в которых испытуемые вели себя по-другому только потому, что за ними наблюдали.
Еще один эффект, о котором следует помнить, - регрессия к среднему значению. Он относится к явлению, которое возникает, когда экстремальная ситуация или выброс возвращаются к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультанта привлекают, когда дела идут совсем плохо, а серьезность ситуации снижается просто потому, что проходит время. В такой ситуации меньше шансов, что ситуация перейдет от очень плохой к еще более плохой, чем от очень плохой к просто плохой - отсюда и регрессия к среднему.
4. Обратная связь
На этом этапе консультанту по организационному развитию важно предоставить клиенту информацию в понятной форме, побуждающей к действию.
Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действию. Для этого можно эффективно использовать такие техники, как рассказ и визуализация.
Консультант по организационному развитию может представить руководству основные выводы с помощью слайд-шоу. Он также может предоставить подробный отчет, который руководство может изучить более глубоко, прежде чем принять решение о том, какие изменения следует внедрить в больницах.
5. Разработка мероприятий
После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на каузальных знаниях о результатах. Кроме того, организация должна быть способна эффективно воспринять изменения.
Важной частью процесса изменений является определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, можно измерить прогресс.
Возможное вмешательство, которое организация могла бы осуществить в трех больницах, - это обучение всего нынешнего персонала работе во всех больницах. Все новые сотрудники также должны быть обучены работать во всех местах. Критерием успеха будет меньшее использование агентского персонала и большее количество штатных сотрудников, покрывающих больничные по всем больницам.
6. Руководство и управление изменениями
Следующий этап - реализация изменений. По оценкам, процент неудач при проведении изменений составляет 50-70 %. Даже если это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения даются тяжело.
Эффективное управление изменениями включает в себя мотивацию изменений, создание видения, развитие поддержки, управление переходом и поддержание импульса. Известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.
В больницах, скорее всего, не все сотрудники захотят перейти от работы на одном участке к работе на трех. Некоторые сотрудники могут уволиться. Необходимо продумать, как руководство убедит сотрудников поддержать эти изменения.
7. Оценка и институционализация изменений
После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы пользователей и сотрудников.
Эти постепенные изменения характеризуют быструю эволюцию технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это значит, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянного внедрения.
Необходимость для всех сотрудников работать в трех больницах может потребовать от организации найти способ сократить расходы на поездки сотрудников. Это может быть повышение зарплаты сотрудников, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или введение недорогого или бесплатного автобуса для сотрудников.
И наконец, эффективные вмешательства сами оценивают свой успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнить состояние дел до и после.
7. Оценка и институционализация изменений
После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы пользователей и сотрудников.
Эти постепенные изменения характеризуют быструю эволюцию технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это значит, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянного внедрения.
Необходимость для всех сотрудников работать в трех больницах может потребовать от организации найти способ сократить расходы на поездки сотрудников. Это может быть повышение зарплаты сотрудников, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или введение недорогого или бесплатного автобуса для сотрудников.
И наконец, эффективные вмешательства сами оценивают свой успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнить состояние дел до и после.
Профессиональное обучение
Организационное развитие или как его называют эксперты OD - это самая важная HR компетенция как бизнес-партнера. Ведь уметь развивать организацию, решать проблемы сотрудников, команд, исправлять неработающие процессы - вот за что ценят HR больше всего.
Курс 👉🏻 Organizational Development не рассчитан на внешних консультантов, как все курсы данной тематики. Он рассчитан прежде всего на HR и уровень понятности информации позволит его пройти даже HR Generalist. На курсе вы сразу же примените несколько инструментов для вашей компании и получите обратную связь по результатам.
