Что такое компетенции. В чем отличие Hard и Soft skills
Можно утверждать, что история развития компетенций началась еще 2400 лет назад. Уже тогда люди задумывались о компетенциях. Это известно из опубликованной «Книги индийского чиновника «Артхашастра» (или Наука политики), автор Каутилья.
Автор этой книги дал рекомендации как стоит подбирать персонал. Рекомендации были основаны на компетенциях. Вот выдержки из это книги, в скобках я указал методы сегодняшнего дня:
• Король должен тщательно исследовать все качества каждого, кого он рассматривает для назначения на пост министра. (Процесс оценки)
• Эти качества, национальность, семейное окружение и способность к дисциплинированию должны быть проверены у надежных людей. (Профайл компетенций)
• Знания кандидата в области различных искусств проверяются экспертами в соответствующих областях. (Техническое интервью)
• Интеллект, настойчивость и ловкость оцениваются путем изучения его прошлой деятельности. (Интервью по компетенциям)
• А красноречие, смелость и присутствие духа - путем личного собеседования. (Ролевая игра)
• Наблюдение за тем, как он обращается с другими людьми, покажет его энергию, выносливость, способность переносить невзгоды, честность, преданность и дружелюбие. (Групповая работа)
• От его близких друзей Царь узнает о его силе, здоровье и характере: ленивом или энергичном, непостоянном или устойчивом. (Оценка 360)
• Приветливость кандидата и любовь к человечеству (отсутствие склонности к ненависти) должны быть подтверждены личным наблюдением. (Наблюдение)
Прошло 2400 лет, а некоторые компании на сегодняшний день:
● не знают, что такое компетенции;
● не отличают Hards skills от Soft skills;
● проводят неструктурированные интервью;
● организовывают тренинги сотрудников без оценки компетенций;
● выбирают претендентов на руководящие роли по их эффективности на должности исполнителя без оценки компетенций их, как руководителя.
За последние 100 лет была проделана огромная работа в направлении понимания, что такое эффективный сотрудник.
В начале 20 столетия оценивались компетенции, которые работник получал за годы своей практики на работе. По опыту человека определялось насколько он хороший. Чем больше у него стаж работы, тем он лучше.
Чуть позже выяснилось, что есть какие-то характеристики, которые позволяют менее опытным сотрудникам быть более успешными. Например, Тейлор и Форд одни из первых для отбора людей на конвейер начали оценивать не только, какой человек на работе, а также способность к монотонной работе и физической выносливости.
Это были первые попытки отбирать людей по определенным характеристикам, а не по тому, сколько лет он работал в какой-то профессии.
Во время второй мировой войны был спрос на военных, которые выполняют приказы без вопросов. Смотрели не на опыт, а на то, кто может выполнять приказы не задумываясь.
Поворот наступил в начале 1960-х годов, когда McClelland (МакКлелланд) написал знаковую статью в журнале "Американский психолог", утверждая, что интеллектуальный коэффициент интеллекта (IQ) и личностные тесты, которые тогда широко использовались, были предикторами компетентности. Он считал, что нанимать нужно не только по IQ, но и по компетенциям.
МакКлелланд – запомните это имя ☺
МакКлелланд, основатель консалтинговой компании McBer, был приглашен Министерством иностранных дел США (USIA) для разработки новых методов, которые могли бы предсказать работу человека. Любой отбор кандидата – это не просто оценка, а это предсказание, как человек будет работать. Для оценки можно использовать множество инструментов – нумерология, астрология, графология и другие. Они дадут какую-то оценку. Однако, далеко не все инструменты оценки дают возможность предсказать, как будет человек работать. Нам нужны такие методы оценки, которые позволят устранить потенциальные предвзятости традиционного анализа интеллекта и способностей. Именно такая цель стояла перед МакКлелландом.
Традиционные критерии отбора Министерством иностранных дел в то время – это проверка академических способностей и знаний. Они не предсказывали эффективности работы сотрудника дипломатической службы и отсеивали слишком много кандидатов из числа представителей меньшинств.
Как работал МакКлелланд для реализации своей цели?
McClelland в 1973 начал с того, что попросил директора по персоналу USIA и некоторых топ-менеджеров назвать имена их самых выдающихся сотрудников. Он также просил назвать имена людей, чья работа гарантирована, но которые ни в коем случае не являются выдающимися.
Чтобы отличить эти две группы, МакКлелланд и его коллега попросили 50 человек описать три инцидента, в которых, по их мнению, они показали выдающиеся результаты и в которых, по их мнению, они действительно «облажались». Изучалась не только работа, а также пограничные случаи поражения и победы.
Чтобы создать четкую картину, были запрошены мельчайшие детали: что было сказано, что было сделано, когда и где все это произошло, кто еще был там и так далее.
В ходе своей работы МакКлелланд и его команда получил поразительные результаты:
• Подробные описания позволили им узнать, какие компетенции выдающиеся исполнители продемонстрировали, а какие нет.
• Многие из навыков, которые группа экспертов ранее определила, как имеющие решающее значение для выполнения работы, оказались не имеющими отношения к повседневным обязанностям людей, опрошенных компанией McClelland.
• МакКлелланд тестировал их на другой группе офицеров, которые были идентифицированы как выдающиеся, и группе, которая попала в категорию посредственных.
• Используя психологические тесты по ключевым компетенциям, он обнаружил, что сотрудники, которые были определены как выдающиеся, последовательно очень хорошо справлялись с такими тестами, в то время как сотрудники, получившие оценку "посредственный", справлялись с такими тестами плохо. Тесты МакКлелланд подобрал именно для оценки необходимых компетенций.
А ведь очень часто в практике отбора персонала используются инструменты оценки тех или иных компетенций, которые ничего общего не имеют с должностью и не влияют на будущую эффективность в работе.
Вернемся к МакКлелланду…
Собственно говоря, благодаря МакКлелланду родился подход, который называется поведенческое интервью (ПИ), в котором опрашиваемых просили предоставить в краткой форме подробный отчет о том, как они справлялись с несколькими критическими рабочими ситуациями, как успешными, так и неуспешными.
Для анализа данных, полученных в ходе интервью, исследователи разработали сложный метод контент-анализа с целью выявления тем, отличающих аутсайдеров от среднестатистических исполнителей.
Так родились компетенции
• Темы были сгруппированы в небольшой набор компетенций, которые, по предположениям исследователей, являются определяющими факторами превосходства в работе.
• Статья МакКлелланда в сочетании с работой Дугласа Брея и его коллег из AT&T в США, в которой они представили доказательства того, что компетенции могут быть оценены через оценочные центры, а успех на рабочем месте может быть в какой-то степени предопределен заранее, заложили основу для популяризации движения компетенций.
Используя интервью по компетенциям, успех на работе можно предопределить заранее!
Отличие метода интервью по компетенциям от анализа должностей:
• Анализ должностей сосредоточен на понимании задач и навыков, необходимых для выполнения каждой задачи.
• Однако моделирование компетенций сосредоточено на личных характеристиках, необходимых для успеха в более широкой роли работы
Если вы описываете требуемые компетенции для выполнения работы, основываясь на обязанностях, вы еще не разрабатываете профиль компетенций верно.
А если вы, при создании профиля компетенций, анализируете своих лучших сотрудников, - это правильный путь.
И еще… Компетенции устаревают, появляются новые роли, компании нанимают консультантов для разработки, так как зачастую HRам не хватает экспертизы разрабатывать их самостоятельно.
Что такое компетенция
🗣 Компетенция происходит от латинского слова "competentia", которое означает "уполномочен судить", а также "имеет право говорить".
Есть несколько вариантов определений
• Основополагающая характеристика человека, приводящая к эффективной и/или превосходной производительности труда.
• Компетенции - это измеримые человеческие способности, которые необходимы для эффективной работы.
• Компетенции - это способности, выраженные в поведении.
• Компетенция - это совокупность характеристик, включая навыки, знания и атрибуты, которые вызывают или предсказывают результативность.
Есть еще одно очень близкое понятие – компетентность. Давайте определим в чем отличие компетентности и компетенции:
• Компетентность означает навык и достигнутый уровень эффективности.
• Компетенция означает поведение, с помощью которого она достигается.
• Одна описывает, что могут делать люди, в то время как другая сосредотачивает внимание на том, как они это делают.
Вот еще для понимания отличия, даже приведу английский вариант понятия:
Отличие компетенций от знаний и навыков
Вождения автомобиля как пример:
• Знания - чтение (понимаешь, что такое вождение автомобиля).
• Навыки - практика (показывается, как управлять автомобилем, и разрешается тренироваться в зоне, где нет движения).
• Компетентность - применение (проявляется способность водить машину в пробках).
Компетенции очень плохо оценивать с помощью проективных или ситуационных вопросов в формате, когда говорите человеку: "Что бы ты сделал в ситуации…? Как бы решил эту задачу…? В этом случае вы тестируете знания, навыки.
Например
-Что вы будете делать в случае пожара?
-Оповещу всех, посмотрю, все ли вышли, спасу детей, женщин, домашних животных…
А на самом деле, как будет вести себя в ситуации пожара никто не знает, так как может включится страх, паника, какие-то глубинные мотивы, например, у одного может быть первостепенно – спасение других, у другого – спасение себя.
И об этом мы на собеседовании не узнаем, когда спрашиваем о возможном поведении. Но мы можем узнать, если у человека в прошлом что-то подобное происходило. Поэтому вопросы о прошлом поведении гораздо эффективнее, чем о будущем.
Вопросы про отношение к чему –либо – ложные. Любой человек скажет, что здоровый образ жизни – это хорошо, нужно меньше пить алкоголь, желательно не курить и не есть вредную еду. А если спросишь: «Когда он в последний раз курил, пил алкоголь или ел в МакДональдс?», скажет: «Вообще-то вчера.».
Эффективность и результативность. Есть 3 элемента – Что? Как? Почему?
За Что? отвечает Компетентность, за Как? – Компетенции и за Почему? – Ценности. Все три создают то, как человек работает.
Эффективность и результативность сотрудника для наглядности:
Отличия Soft skills и Hard skills
Компетентность и компетенции competence & competency, что относится к каждому из понятий:
Самый лучший синоним слову «компетенция» - это «поведение». По-настоящему успешны те, кто обладает и профессиональными, и поведенческими навыками. Компании, которые учатся использовать интервью по компетенциям, начинают обнаруживать для себя, что оказывается лучшие сотрудники – это сотрудники, у которых «крутые» Soft skills и можно расширить воронку кандидатов за счет смещения акцента с Hard skills на Soft skills, рассматривая людей со смежных направлений. Люди с классными Soft skills будут лучше преуспевать на должности. На практике так и получается, особенно когда компания вводит тестовое задание. К удивлению, обнаруживается, что кандидат со смежной индустрии лучше выполняет данное задание, чем из аналогичной.
Наблюдаемое поведение
Компетенция – это репертуар поведенческих реакций, которые позволяют людям эффективнее достигать рабочих целей.
Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведение. И это проще, чем психологические тесты.
Еще одно определение:
Компетенция – это набор взаимосвязанных навыков, знаний и личностных особенностей, которые проявляются в поведении сотрудника и определяют его успешность в выполнении рабочих задач.
Компетенции должны быть:
● Простыми
● Наблюдаемыми
● Измеримыми
● Дискретными
● Охватывать все ключевые рабочие активности
● Различать высокое и низкое качество исполнения работы
● Отражать язык и культуру организации
Для должности выбирают около трех ключевых компетенций. Когда компетенций много, они перестают соответствовать выше перечисленным характеристикам.
Пример компетенции
Польза компетенций в тех индикаторах, которыми компетенция описана. Именно, сравнивая то, как человек вел себя с этими индикаторами, можно понять насколько компетенция развита. Чем больше в поведении мы обнаруживаем позитивных индикаторов, тем больше компетенция развита. И наоборот, если в поведении много негативных индикаторов, значит компетенция не развита.
Компетенции бывают разного уровня. Например:
Организационные, должностные/ролевые и личные качества
Это те компетенции, которые состоят из уникальных факторов, делающих организацию конкурентоспособной.
Например, удобные интерфейсы, мощные программные архитектуры и эффективные системы дистрибуции Apple.
Компетенции в области работы/роли
Это те компетенции, демонстрация которых приводит к эффективности работы, роли, функции, задачи, обязанностей, организационного уровня или всей организации в целом.
Например, профессиональные/ролевые HR-компетенции - это те, которые построены вокруг HR-системы - в основном, это подбор, обучение и развитие, оценка эффективности, планирование преемственности, планирование карьеры, компенсация и т.д.
Личные компетенции
Личные компетенции - это аспекты способности человека выполнять работу в рамках данной функции или профессии в соответствии со стандартами, ожидаемыми в данной работе.
Профессиональные/ролевые компетенции определяют ряд вкладов, необходимых для выполнения работы, в то время как личные компетенции подразумевают уровень достижений или результатов.
Кто был первый в использовании компетенций в бизнесе
Philips Selgnick (1957) в своей книге "Лидерство в администрировании" был одним из первых авторов, признавших, что внутренние факторы организации, такие как ее персонал и предыдущий опыт, имеют решающее значение для ее шансов на успех в реализации выбранной политики. Так, например, организация, накопила опыт в производстве премиального качественного продукта, может быть неспособной к массовому производству дешевого продукта.
Компетенции должны быть связаны со стратегией
Чаще всего компетенции являются важнейшим ресурсом организации, поскольку они ценны, редки и трудно внедряются.
Организации могут использовать эти ресурсы. Менеджеры, идентифицировав компетенции, могут принимать решения о том, как их использовать, а также научиться их расширять.
Преимущества для компании от использования компетенций
• Направление: рамки компетенций определяют показатели компетентности и поведения, которые необходимы для достижения результатов.
• Измеряемый: компетенции могут быть измерены.
• Развитие: когда можно измерить компетенции, можно выявить пробелы, и эти пробелы становятся повесткой дня в области развития.
• Отличительная черта: компетенции представляют собой уникальные для организации поведенческие аспекты, которые различаются и отличаются друг от друга.
• Интеграция: компетенции могут быть интегрированы во все направления работы с персоналом, подбор и отбор персонала, обучение и развитие, управление эффективностью деятельности, планирование карьеры и преемственности, управление вознаграждением и мотивацией, а также укрепление ключевых ценностей.
Мифы о компетенциях
Миф 1. Наймем самого крутого, он справится
Компетенции важны для эффективности, но одних их недостаточно. Есть еще внешние факторы.
Миф 2. Будем по компетенциям оценивать людей
Компетенции заключаются в том, чтобы быть компетентным в выполнении работы на определенной должности. Производительность, с другой стороны, является результатом реальной работы.
Эффективность нельзя оценивать компетенциями. Компетенции нельзя оценивать эффективностью.
Миф 3 Компетенции – это характеристики человека
Характеристики формируются на ранних стадиях развития человека. Важно не то, что дано природой, а важно, как человек компетенции развивал.
Библиотека компетенций
Самый ценный, на мой взгляд, подарок, который есть по компетенциям, это от компании TMA. Они выложили свою библиотеку компетенций онлайн.
https://www.tmamethod.com/ru/библиотека-компетенций/
https://www.competencylibrary.com/ru
• 53 компетенции
• 11 языков
• Набор вопросов
Модель Ломингера
• 67 компетенций
Если перед вами стоят задачи:
● составить профайл должности,
● провести интервью по компетенциям, подобрать тестовые задания,
● использовать техники CARE или STAR для детального исследования компетенций,
● оценить используемые инструменты и их валидность,
● оценить мотивацию, личностные характеристики и собрать рекомендации,
