Шкала наблюдения поведения является популярным методом оценки эффективности, поскольку она надёжна и простая в использовании. Она отличается от оценки результатов тем, что сосредоточена на поведении, а не на результатах.
Нельзя всегда знать, о чём кто-то думает, но видно, как он себя ведёт. При использовании в оценке эффективности поведение может дать достоверную информацию о поведении сотрудника.
Концепция поведенческого наблюдения происходит из психологии и применяется для оценки частоты поведения сотрудника. Обычно оценка связана с ценностями компании и сосредоточена на поведении, а не на результатах.
Эта система может вызывать споры. Например, фокус на психологических методах и «систематическом фиксировании поведения внешним наблюдателем» означает более высокую степень субъективности.
Сотрудникам, работающим удалённо, менеджеру бывает сложно понять, как часто коллеги помогают друг другу или как они ежедневно относятся к людям. В этой системе также могут возникать некоторые разрывы.
Например, если два продавца оцениваются только по результатам, то тот, кто продаст больше всего товара, получит самый высокий рейтинг. По шкале поведенческого наблюдения наиболее высоко оценённый человек может быть не тем, кто продаёт больше всего, а тем, кто проявляет желаемое поведение.
Теоретически следует сопоставлять поведение с желаемыми результатами, и можно предположить, что люди, которые связываются с клиентами, с большей вероятностью продают, чем те, кто этого не делает. Но это не всегда так.
Концепция поведенческого наблюдения происходит из психологии и применяется для оценки частоты поведения сотрудника. Обычно оценка связана с ценностями компании и сосредоточена на поведении, а не на результатах.
Эта система может вызывать споры. Например, фокус на психологических методах и «систематическом фиксировании поведения внешним наблюдателем» означает более высокую степень субъективности.
Сотрудникам, работающим удалённо, менеджеру бывает сложно понять, как часто коллеги помогают друг другу или как они ежедневно относятся к людям. В этой системе также могут возникать некоторые разрывы.
Например, если два продавца оцениваются только по результатам, то тот, кто продаст больше всего товара, получит самый высокий рейтинг. По шкале поведенческого наблюдения наиболее высоко оценённый человек может быть не тем, кто продаёт больше всего, а тем, кто проявляет желаемое поведение.
Теоретически следует сопоставлять поведение с желаемыми результатами, и можно предположить, что люди, которые связываются с клиентами, с большей вероятностью продают, чем те, кто этого не делает. Но это не всегда так.
Шкала наблюдения поведения измеряет те поведенческие действия, которых вы хотите, чтобы сотрудник достиг. Часть с весами означает, что это не ситуация «да/нет», а оценка сотрудников по шкале.
Например, пятибалльная шкала попросит менеджера выбрать один из следующих показателей того, как часто сотрудник проявляет каждое поведение.
Обратите внимание, что варианты никогда и всегда не бывают, так как они нереалистичны в большинстве моделей поведения. Шкала включает несколько желаемых поведений, и результаты суммируются для получения общего показателя эффективности.
- Почти никогда
- Редко
- Иногда
- Часто
- Почти всегда
Обратите внимание, что варианты никогда и всегда не бывают, так как они нереалистичны в большинстве моделей поведения. Шкала включает несколько желаемых поведений, и результаты суммируются для получения общего показателя эффективности.
Вы можете взвесить разные модели поведения в зависимости от желаемости поведения. В компаниях могут быть общие шкалы, применимые ко всем сотрудникам. Например, что касается ваших организационных ценностей, вы должны выявить конкретное поведение, лежащие в основе каждого из этих ценностей, и оценить каждого сотрудника.
Но вам также понадобится поведение, специфичное для работы. Сотрудник на первой линии поддержки клиентов мог бы иметь что-то вроде «Демонстрирует обслуживание клиентов, приветствуя каждого клиента», а у бухгалтера в той же компании — нет. (Поскольку бухгалтер не принимает клиентов.)
Behavioral Observation Scale (BOS) для оценки производительности был разработан Гэри Лэтэмом и Кеном Вексли в 1970-х годах.
Этот метод оценки отличается от Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), но очень похож. В BARS вы определяете конкретное поведение для каждого уровня производительности. Он может быть точнее, но должен быть точно адаптирован под задачу, что, в свою очередь, требует времени.
Например, если рассмотреть работника на передовой линии поддержки клиента , BOS выглядит так:
Демонстрирует обслуживание клиентов, приветствуя каждого клиента
- Почти никогда
- Редко
- Иногда
- Часто
- Почти всегда
С поведенчески ориентированной шкалой оценки всё будет выглядеть примерно так.
Демонстрирует обслуживание клиентов, приветствуя каждого клиента
- Прежде чем они покинут магазин
- В течение двух минут после входа в зону сотрудника
- Сразу после входа в зону сотрудника
- Сразу и с улыбкой
- Немедленно, с улыбкой и искренним предложением помощи
Видно, что это даёт сотруднику чёткие рекомендации, но также требует глубокого понимания должности. Даже в розничной среде может придётся создавать разные масштабы в зависимости от конкретной работы. Человек на прилавке дорогих украшений может иметь только одного клиента одновременно и должен предлагать более высокий уровень обслуживания, чем сотрудник в детской обуви, у которого сейчас часто десять и более клиентов.
Ещё одним хорошо известным типом метода оценки является графическая шкала оценки, при которой ряд желаемых признаков и/или поведения для конкретной работы перечисляется и оценивается по пронумерованной шкале (например, от 1 до 5 или от 1 до 10).
Когда использовать шкалу наблюдения поведения
Поскольку многие люди работают удалённо, часто можно услышать, как компании говорят, что больше нельзя использовать FaceTime для оценки чьей-то работы. В конце концов, обычно не встретишь людей, которые работают в одной и той же сфере. (Заставлять сотрудников держать камеры включёнными весь день — плохое решение.) Но это не значит, что нельзя использовать измерительный инструмент BOS для оценки сотрудников.
Это работает лучше для одних работ, чем для других. Например, работы без чётких, измеримых результатов часто лучше оцениваются BOS, чем шкала, основанная только на результатах. Как определить количество судебных исков, которых ваша компания избежала, имея хороший HR? Трудно сказать. Но просмотр BOS может помочь определить сильных игроков.
На позициях, где продуктивность чётко указана (например, контакт-центр), BOS может быть не лучшим способом оценки общей эффективности сотрудника. Тем не менее, вы можете использовать его вместе с мониторингом результатов. Вы можете отметить количество жалоб, которые сотрудник разрешил, и использовать BOS, чтобы понять, как они придерживаются организационных ценностей, а также дать обратную связь о том, как это можно улучшить.
Пример шкалы наблюдения поведения
Например, вместо того чтобы оценивать сотрудника по количеству заключённых им продаж, менеджеры анализируют его по повседневному поведению с такими вопросами, как:
Оцените сотрудника по шкале от 1 до 5 (почти никогда до почти всегда) по следующим характеристикам:
- Держит клиентов в курсе новых товаров
- Общается с командой по вопросам продажных лидов
- Помогает коллегам связываться с потенциальными клиентами
- Демонстрирует ценность разнообразия и инклюзивности, относясь ко всем коллегам доброжелательно
- Заполняет отчеты о продажах точно и вовремя
- Обеспечивает ценность, быстро отвечая на внутренние запросы
Видно, что эта поведенческая концепция сосредоточена на действиях человека, а не на его результатах. Оценка сотрудников, ориентированная на результат, будет говорить скорее о цифрах, чем о поведении.
Если хотите быть менее субъективными, можно рассмотреть Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). Тогда вы увидите примеры вроде этого:
Держит клиентов в курсе обновлений новых продуктов
1. Связывается с клиентами раз в квартал.
2. Связывается с каждым клиентом при своевременном обновлении продукта
3. Выстраивает отношения с клиентами через регулярный контакт и обновления продуктов.
4. Предвидит будущие потребности клиентов, держит их в курсе регулярных обновлений и помогает решать их текущие проблемы.
5. Управляет отношениями с клиентом так, чтобы их потребности были удовлетворены без необходимости заказчика запрашивать информацию. Хорошо понимает потребности клиентов сейчас и прогнозируемые в будущем.
Общается с командой по вопросам продажных лидов
1. Отправляет письменное сообщение как минимум в месяц с документированием лидов
2. Оповещать коллег о потенциальных клиентах в их районах в течение короткого времени после получения заголовка
3. Работает с коллегами для привлечения потенциальных лидов
4. Помогает коллегам составлять планы передачи клиентов, чтобы не пропустить ни одного лида
5. Работает с коллегами над поиском, обменом и развитием лидов, чтобы все получали выгоду.
1. Связывается с клиентами раз в квартал.
2. Связывается с каждым клиентом при своевременном обновлении продукта
3. Выстраивает отношения с клиентами через регулярный контакт и обновления продуктов.
4. Предвидит будущие потребности клиентов, держит их в курсе регулярных обновлений и помогает решать их текущие проблемы.
5. Управляет отношениями с клиентом так, чтобы их потребности были удовлетворены без необходимости заказчика запрашивать информацию. Хорошо понимает потребности клиентов сейчас и прогнозируемые в будущем.
Общается с командой по вопросам продажных лидов
1. Отправляет письменное сообщение как минимум в месяц с документированием лидов
2. Оповещать коллег о потенциальных клиентах в их районах в течение короткого времени после получения заголовка
3. Работает с коллегами для привлечения потенциальных лидов
4. Помогает коллегам составлять планы передачи клиентов, чтобы не пропустить ни одного лида
5. Работает с коллегами над поиском, обменом и развитием лидов, чтобы все получали выгоду.
Видно, что метод BARS позволяет более точно сравнивать коллег, но при этом нужно адаптировать вопросы под конкретную работу. Однако, как мы уже упоминали, разработка BARS занимает много времени и дорого.
Преимущества и ограничения BOS
Как и при любом другом методе оценки производительности, использование BOS имеет определённые преимущества и ограничения.
Преимущества
- Подходит для оценки эффективности сотрудников, чья работа нельзя оценивать только по производительности — уровни эффективности для некоторых работ трудно количественно оценить
- Экономичная по времени по сравнению с BARS, разработка занимает меньше времени
- Возможно сравнивать результаты разных сотрудников
- Вы можете сравнивать ценности компании между отделами (это хороший инструмент для оценки лидерства — как ведут себя их сотрудники)
Ограничения
- Сложно отслеживать поведение сотрудников в больших командах
- Требуется активный и внимательный руководитель
- Возможно, там не хватает деталей
- Это может быть довольно субъективно, что может привести к несправедливым последствиям.
Как создать шкалу наблюдения поведения
В сотрудничестве с менеджерами отдел кадров может создать Совет директоров для каждой должности или общую оценку для всего отдела или компании. Для общекорпоративного руководства вы сосредоточитесь на ценностях вашей компании. Вот шаги к разработке ценностно-ориентированной BOS.
- Определите ценности вашей компании.
- Спросите: «Как это значение выглядит в действии?» (Это самое трудное. Можно сказать: «Ценность нашей компании — это честность», но как это выглядит? Как вы хотите, чтобы ваши сотрудники отражали эту ценность?)
- Определите конкретные модели поведения для каждого значения.
Это кажется простым, и если у вас есть определенные значения, это возможно! Но для работы в BOS всё может быть немного сложнее. Вот как это происходит:
- Определите критически важные задачи для работы. Помните, это не ценности и не чувства, а реальные задачи, которые сотрудник может выполнять.
- Включайте поведение, связанное с ключевыми задачами конкретной работы. Это должны быть наблюдаемые проявления поведения, влияющие на работу сотрудника. Например, вы можете ценить дружелюбие среди сотрудников на передовой, но пишете это как «Приветствует клиентов, когда они заходят в магазин». Измерить «дружелюбие» сложнее, чем «приветствия».
- Убедитесь, что каждое требуемое поведение отражает ценности организации. Иногда это бывает сложно. Ценность компании — это коммуникация, но если она продвигает людей, которые накапливают информацию, то вы увидите несоответствие.
Хороший BOS (или BARS) имеет раздел ценности, охватывающий отделы, и раздел, ориентированный на вакансии. Это позволяет менеджерам справедливо оценивать сотрудников и собирать общие данные о производительности компании.
Обязательно используйте технику BOS как часть процесса оценки, а не как абсолютный инструмент оценки производительности.
Как научиться проводить оценку
На курсе-практикуме Talent Magement вы научитесь оценивать навыки и компетенции сотрудников, привлекать критически важные таланты с помощью передовых методов управления карьерой и использовать соответствующие данные для поддержки кадрового планирования.
