Развитие карьеры - один из самых важных, но часто игнорируемых аспектов нашей работы в сфере управления персоналом. Сотрудники присоединяются к компании, ожидая роста, развития и прогресса. Когда они видят эти возможности, они чувствуют себя связанными с работой и лояльными к компании. Когда у сотрудников нет возможности расти и развиваться, они уходят; исследования показывают, что главная причина ухода людей с работы - "они никуда не двигались". Этот ресурс исследует, как мы, как профессионалы в сфере управления персоналом, можем сделать развитие карьеры сотрудников наших организаций приоритетом и правильно управлять им.
ВВЕДЕНИЕ: РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ
Управление карьерой - это игра на соответствие: соответствие желаний индивидуума с желаниями нашей компании, его профессией и рынком труда в целом. Вот почему процесс может быть настолько сложным.
В качестве лидеров в области управления персоналом у нас есть два приоритета. Наш первый приоритет - это потребности организации - все, что связано с ее ценностями, миссией, видением, стратегическими инициативами и бизнес-результатами. Наш второй приоритет - это текущие и потенциальные сотрудники организации - именно они сделают или сломают стремления организации. Наша работа - сделать цели, стратегию и ценности организации как можно более ясными и прозрачными для наших коллег и сотрудников, которых мы хотим развивать. Мы должны работать с бизнес-лидерами, чтобы понять их планы и разработать стратегию кадров и модель навигации по карьере, которая будет простой и понятной.
Большинство менеджеров по найму и бизнес-лидеров очень хорошо представляют себе, кого они хотят нанять и на каких должностях. Но они редко думают о прогррессии между должностями, смежных навыках (кто может быть способен это делать, но еще не занимает эту должность), и о том, как развивать людей для этих должностей. Это наша работа - сначала собирать соответствующую информацию, а затем устанавливать эти связи.
Кроме традиционного найма, у каждого менеджера есть проекты и задачи, которые им нужна помощь: если мы создадим способ делиться этими "гиговыми заданиями", то сотрудники из других команд смогут занять эти позиции в рамках своего карьерного роста. Исследования показывают, что внутренняя мобильность является критической силой. Поощряйте и стимулируйте менеджеров нанимать внутри компании всякий раз, когда это возможно, создавая инструменты развития и микрообучения, чтобы люди могли повышать свою квалификацию в процессе работы. Очень мало систем управления талантами хорошо справляются с этим процессом, поэтому нам, возможно, придется сделать это сами. Но ценность налицо: это предлагает возможности для роста как для сотрудников, так и для компании.
Когда речь идет о индивидуальных потребностях и желаниях в развитии карьеры, у нас есть много возможностей добавить ценности. Обсуждение карьеры должно быть частью любого и каждого разговора о производительности. Мы можем предоставить менеджерам и сотрудникам инструменты оценки карьеры, чтобы помочь им понять свои желания и поставить цели.
Чтобы объединить все эти компоненты, рассмотрите модель "открытой карьеры", в которой развитие сотрудников внутри организации является главным приоритетом. Эта модель, кажется, является направлением, в котором мы движемся - некоторые организации быстрее, чем другие. Вот некоторые особенности модели открытой карьеры, которые уже принимают многие организации:
Обеспечение возможности поиска работы, гарантируя, что всеоткрытые позиции размещаются внутри компании, и внутренние кандидаты получают равные или даже преимущественные условия по сравнению с внешними кандидатами. Предоставление карьерных советов путем найма карьерных консультантов в HR или использования других инструментов, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях поставить и достичь своих карьерных целей. Вознаграждение менеджеров за развитие и удержание талантов, обучение участников команды и придерживание Agile культуры. Предоставление поддержки через программы обучения и развития, охватывающие широкий спектр тем, таких как внутреннее и внешнее обучение, онлайн-коучинг и построение карьерных путей. Поддержка сотрудников, чьи цели включают смену должностей внутри компании, создавая ясные пути, которые могут быть реализованы на самом деле (а не только говорить об этом или стремиться к этому). Создание культуры, которая поощряет результаты, сотрудничество, менторство и рост, а не устаревшие бюрократические формы измерения успеха.
Нам нужно думать о том, как эти концепции соответствуют или не соответствуют культуре нашей организации и задавать себе следующие вопросы: Разрешат ли менеджеры уходить из своих групп на новые задания? Будут ли менеджеры по найму искать внутренних кандидатов, которым, возможно, нужно развивать навыки, когда они могут также нанять внешних кандидатов? Будет ли наша организация поддерживать процесс "вхождения" при смене внутренних кандидатов на новые должности и требуется время для их обучения?
В конечном итоге, управление карьерой является междисциплинарной областью в HR. Оно объединяет обучение и развитие, найм, планирование рабочей силы и многие области вознаграждения и поощрения. Большинство компаний тратят почти четыре-пять раз больше нанайм (на одного нанимаемого) по сравнению с развитием (обучением и развитием). Развитие внутреннего кандидата может быть гораздо безопаснее и долгосрочнее, чем найм внешних кандидатов во многих случаях. Наша задача - сделать все это работать вместе без проблем.
ВВЕДЕНИЕ: РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ
Управление карьерой - это игра на соответствие: соответствие желаний индивидуума с желаниями нашей компании, его профессией и рынком труда в целом. Вот почему процесс может быть настолько сложным.
В качестве лидеров в области управления персоналом у нас есть два приоритета. Наш первый приоритет - это потребности организации - все, что связано с ее ценностями, миссией, видением, стратегическими инициативами и бизнес-результатами. Наш второй приоритет - это текущие и потенциальные сотрудники организации - именно они сделают или сломают стремления организации. Наша работа - сделать цели, стратегию и ценности организации как можно более ясными и прозрачными для наших коллег и сотрудников, которых мы хотим развивать. Мы должны работать с бизнес-лидерами, чтобы понять их планы и разработать стратегию кадров и модель навигации по карьере, которая будет простой и понятной.
Большинство менеджеров по найму и бизнес-лидеров очень хорошо представляют себе, кого они хотят нанять и на каких должностях. Но они редко думают о прогррессии между должностями, смежных навыках (кто может быть способен это делать, но еще не занимает эту должность), и о том, как развивать людей для этих должностей. Это наша работа - сначала собирать соответствующую информацию, а затем устанавливать эти связи.
Кроме традиционного найма, у каждого менеджера есть проекты и задачи, которые им нужна помощь: если мы создадим способ делиться этими "гиговыми заданиями", то сотрудники из других команд смогут занять эти позиции в рамках своего карьерного роста. Исследования показывают, что внутренняя мобильность является критической силой. Поощряйте и стимулируйте менеджеров нанимать внутри компании всякий раз, когда это возможно, создавая инструменты развития и микрообучения, чтобы люди могли повышать свою квалификацию в процессе работы. Очень мало систем управления талантами хорошо справляются с этим процессом, поэтому нам, возможно, придется сделать это сами. Но ценность налицо: это предлагает возможности для роста как для сотрудников, так и для компании.
Когда речь идет о индивидуальных потребностях и желаниях в развитии карьеры, у нас есть много возможностей добавить ценности. Обсуждение карьеры должно быть частью любого и каждого разговора о производительности. Мы можем предоставить менеджерам и сотрудникам инструменты оценки карьеры, чтобы помочь им понять свои желания и поставить цели.
Чтобы объединить все эти компоненты, рассмотрите модель "открытой карьеры", в которой развитие сотрудников внутри организации является главным приоритетом. Эта модель, кажется, является направлением, в котором мы движемся - некоторые организации быстрее, чем другие. Вот некоторые особенности модели открытой карьеры, которые уже принимают многие организации:
Обеспечение возможности поиска работы, гарантируя, что всеоткрытые позиции размещаются внутри компании, и внутренние кандидаты получают равные или даже преимущественные условия по сравнению с внешними кандидатами. Предоставление карьерных советов путем найма карьерных консультантов в HR или использования других инструментов, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях поставить и достичь своих карьерных целей. Вознаграждение менеджеров за развитие и удержание талантов, обучение участников команды и придерживание Agile культуры. Предоставление поддержки через программы обучения и развития, охватывающие широкий спектр тем, таких как внутреннее и внешнее обучение, онлайн-коучинг и построение карьерных путей. Поддержка сотрудников, чьи цели включают смену должностей внутри компании, создавая ясные пути, которые могут быть реализованы на самом деле (а не только говорить об этом или стремиться к этому). Создание культуры, которая поощряет результаты, сотрудничество, менторство и рост, а не устаревшие бюрократические формы измерения успеха.
Нам нужно думать о том, как эти концепции соответствуют или не соответствуют культуре нашей организации и задавать себе следующие вопросы: Разрешат ли менеджеры уходить из своих групп на новые задания? Будут ли менеджеры по найму искать внутренних кандидатов, которым, возможно, нужно развивать навыки, когда они могут также нанять внешних кандидатов? Будет ли наша организация поддерживать процесс "вхождения" при смене внутренних кандидатов на новые должности и требуется время для их обучения?
В конечном итоге, управление карьерой является междисциплинарной областью в HR. Оно объединяет обучение и развитие, найм, планирование рабочей силы и многие области вознаграждения и поощрения. Большинство компаний тратят почти четыре-пять раз больше нанайм (на одного нанимаемого) по сравнению с развитием (обучением и развитием). Развитие внутреннего кандидата может быть гораздо безопаснее и долгосрочнее, чем найм внешних кандидатов во многих случаях. Наша задача - сделать все это работать вместе без проблем.
