Поведенческая шкала оценки: как использовать

Трудно сделать оценку эффективности справедливой, полезной и последовательной? Поведенческая шкала оценок может помочь вам преодолеть субъективность и сосредоточиться на том, что действительно важно — на том, как люди появляются и выполняют работу.

Поведенческие шкалы оценки (BARS) существуют уже почти 60 лет — и до сих пор используются не просто так. Когда результаты оцениваются по конкретным, наблюдаемым поведениям, гораздо проще отстаивать эти решения. Такая ясность делает BARS отличным вариантом для многих организаций. Но как этот метод вписывается в современное управление талантами и что нужно, чтобы его создать?

BARS работает, определяя, как проявляются конкретные поведения на разных уровнях производительности. Вот несколько примеров измерений с соответствующими критериями оценки:

Это измерение сосредоточено на то, насколько хорошо сотрудник сотрудничает и общается с другими. По пятибалльной шкале:

1 Делает неуместные или грубые комментарии; Проявляет пренебрежительное или несотрудничающее поведение.
2 Участвует в командных мероприятиях, но часто прерывает или игнорирует мнение других.
3 Сотрудничает с другими и общается с уважением; Вносит вклад в групповые задачи.
4 Активно поддерживает членов команды и слушает разные точки зрения.
5 Поощряет открытое общение, помогает решать конфликты и способствует позитивной командной динамике.

Это относится к умению инженера-программиста работать с Python. По пятибалльной шкале:

1 Не знает Python; неспособен выполнять задачи без значительной помощи.
2 Понимает базовый синтаксис и концепции; выполняет задачи под наблюдением.
3 Может писать функциональный код на Python и устранять распространённые проблемы с минимальными рекомендациями.
4 Самостоятельно выполняет проекты на Python, включая интеграцию связанных инструментов или библиотек.
5 Разрабатывает эффективные, масштабируемые решения на Python и наставляет других по лучшим практикам.

BARS измеряет, насколько часто и эффективно сотрудник предпринимает проактивные шаги на работе.

1 Избегает ответственности за пределами назначенных задач; ждёт указаний, даже когда явно нужны действия.
2 Выполняет заданную работу, но не выходит за рамки основ; сомневается действовать без руководства.
3 Иногда проявляет инициативу в знакомых задачах или по просьбе.
4 Часто находит возможности для улучшения и действует без необходимости в указаниях.
5 Постоянно предпринимает проактивные шаги, предвидит потребности и инициирует значимые изменения или улучшения.

Применение BARS на протяжении всего жизненного цикла сотрудника

Большинство организаций используют поведенческие якоря, потому что они помогают связать каждую роль с целями компании. Они дают чёткое представление о том, что ожидается от конкретной должности, что делает их полезными на протяжении всего жизненного цикла сотрудника — от найма и адаптации до оценки развития и оценки эффективности.

Вы можете использовать поведенческую шкалу оценки в следующих HR-активностях:

• Привлечение талантов: Когда рекрутеры понимают конкретные модели поведения, необходимые для роли, они могут более эффективно найти специалистов. Менеджеры по найму затем используют BARS для проведения и оценки структурированных собеседований.
• Обучение и развитие: BARS облегчают определение конкретных навыков или поведения, которые сотруднику необходимо развить. Эта информация может быть использована для создания индивидуальных учебных маршрутов в вашей LMS, поэтому обучение является целенаправленным, а не универсальным.
• Управление эффективностью: Поведенческие якоря облегчают менеджерам возможность давать целенаправленную обратную связь, справедливо оценивать результаты и принимать обоснованные решения о повышениях и повышениях.
• Карьерный путь: Чёткие ожидания, связанные с поведением, помогают сотрудникам видеть, как выглядит рост, облегчая планирование развития и удерживать вовлечённость лучших сотрудников.
• Управление преемственностью: Выявлять пробелы в талантах становится проще, когда у вас есть конкретные показатели эффективности для выявления сотрудников с высоким потенциалом (Hi-Pos) и выбора потенциальных преемников.
• Культура: Заботливое поведение, которое формирует вашу культуру, может существенно повлиять на вашу организацию. Якоря также предоставляют лидерам модели поведения.

Большинство ведущих компаний отрасли внедрили постоянную обратную связь, но многие по-прежнему полагаются на ежегодные обзоры для принятия решений о повышениях и повышениях. Им также нужна последовательная структура для коучинга, основанного на сильных сторонах, в течение года и суммирования результатов во время обзоров. BARS хорошо подходит для обеих задач и может использоваться вместе с другими инструментами обратной связи.

Преимущества BARS

• Валидность: Сотрудники и их руководители, которые хорошо разбираются в работе, разрабатывают описания поведения. Их экспертиза создаёт валидность конструкции, то есть BARS измеряет то, что они должны измерять. Например, если вы оцениваете, хорошо ли сотрудник, работающий с клиентами, относится к посетителям, можно уточнить, что ожидаемая работа — это улыбка. Оценка соответствует операционному определению. Их достоверность контента означает, что они отражают реальные проявления хорошего обслуживания клиентов.
• Простота использования: Поскольку поведение чётко определёно, менеджеры и их сотрудники понимают его без обширных объяснений или обучения. В результате менеджерам не нужно тратить часы на написание длинных рассказов для оправдания оценок. Поведение либо присутствует, либо отсутствует.
• Чёткие стандарты: BARS создаёт взаимопонимание между менеджерами и сотрудниками относительно того, что они рассматривают, а также о возможностях для улучшения. Это понимание способствует обсуждению развития.
• Последовательно: Поскольку поведенческие заявления просты и понятны, различия минимальны независимо от оцениваемой стороны и оценщика.
• Индивидуализация: В организации есть общие черты между ролями, но каждая должность будет иметь уникальный набор поведения, связанных с ролями.
• Беспристрастные: Основной акцент делается на поведении, а не на ценности оцениваемого человека, что позволяет вести откровенные, открытые и объективные обсуждения.

Недостатки BARS

• Сложная реализация: Хотя многие роли обладают схожими мягкими навыками, социальным и лидерским поведением, у каждой роли есть свои поведенческие показатели, требующие анализа. Вы должны разрабатывать, анализировать и калибровать каждый уровень эффективности для каждого поведения. BARS проще поддерживать в таких компаниях, как розничная торговля, страхование или контакт-центры с множеством схожих ролей.
• Дорого: Разработка BARS требует анализа работы и продвинутых навыков для анализа поведенческих заявлений, написанных экспертами в области. Вам могут понадобиться услуги промышленного психолога или консалтинговой компании. Опытные сотрудники, руководители и сотрудники отдела HR должны выделить время на записи поведения.
• Занимает много времени: Менеджерам может быть сложно (особенно в компаниях с несколькими похожими ролями) обсуждать эффективность 60 и более поведенческих проявлений с каждым человеком. Кроме того, в таких отраслях, как контакт-центры, руководители первого уровня часто имеют до 30 сотрудников.
• Частые обновления: В современной рабочей силе, где навыки имеют короткий период полувыведения, нужно регулярно обновлять поведение. В некоторых случаях роли могут меняться с каждым новым вакансием.
• Смещение снисходительности: BARS устраняет или уменьшает многие ошибки, но не устраняет ошибки субъективной оценки. Оценщик должен сосредоточиться на каждом поведении в оценке, а не ставить чрезмерно щедрые оценки на основе личных чувств, предположений или желания избежать сложных разговоров.

Даже лучшая система управления эффективностью не будет успешной, если вы не подготовите свою организацию к изменениям. Мы рекомендуем начать проект за полтора-два года до срока первых оценок. Вот почему:

• Большинство инициатив терпят неудачу из-за отсутствия приверженности со стороны высшего руководства. Другая — неспособность управлять изменениями. Чтобы этого избежать, подготовьте исполнительную команду к лидерству. Первое сообщение должно исходить от генерального директора, который должен быть полностью прозрачен в отношении цели и задач программы. Если вы не получите одобрение, преобладающее мнение может быть: «О, нет. Вот и HR — снова.»
• Сотрудникам необходимо знать свои критерии эффективности до начала периода оценки.
• Разработка параметров производительности и поведения может занять несколько месяцев, в зависимости от доступности малых и средних предприятий.
• Если вы переходите от проведения только периодических обзоров к предоставлению непрерывной обратной связи, основанной на сильных сторонах, начинайте её с помощью поведенческих якорей для частых разговоров и готовьтесь к ежегодному обзору.
• Возможно, вам придётся повысить квалификацию менеджеров в разговорах о производительности.

Вот как может выглядеть типичный процесс создания поведенчески ориентированной шкалы оценки в вашей организации:

1. Сформировать команду управления

Если вы делаете свой проект HR-усилием, а не организационной трансформацией, вы упускаете шанс согласовать HR с бизнесом и привести к устойчивым изменениям. Сосредоточьте усилия на согласовании людей с целями и прибыльностью организации, ведь они хотят быть в выигрышной команде.

Обращайтесь к лидерам вашей организации, которые понимают вашу приверженность успеху бизнеса. Обратите внимание на людей, которые создают ценность для вашей компании.

Если у вас его ещё нет, пусть ваша команда станет руководящим комитетом по управлению эффективностью. Если у тебя он есть, это твоя команда. Вы получаете понимание, глядя на результаты глазами тех, кто приносит ценность.

Включите маркетинга в свою команду. Маркетологи лучше всего знают, как вовлечь свою аудиторию. Современный маркетинг — это отношения, и маркетологи, которые годами учатся общаться с людьми о том, что для них важно, помогут вам наладить контакт с сотрудниками вашей организации и улучшить внутреннюю коммуникацию.

2. Собрать и подготовить команды экспертов

Получайте приглашения от экспертов по предмету работать в ваших командах. Рассмотрите возможность использования команд экспертов в каждой рабочей группе с участием экспертов по классификации HR.

Можно использовать индуктивный подход к группированию показателей производительности, используя общие черты критических инцидентов и поведения, или дедуктивный подход, при котором вы указываете области, а ваши эксперты разрабатывают поведенческие характеристики внутри них.

Мы опишем индуктивный подход в следующих шагах.

3. Определить поведение

Пусть ваши команды используют технику критических инцидентов, инвентаризацию задач или их комбинацию, чтобы исследовать поведение, связанное с работой — как эффективное, так и неэффективное.

Отредактировать перечень в стандартный формат и удалить дублирование, затем определить общие черты для подготовки к созданию параметров производительности.

4. Определить параметры производительности

Групповое поведение для создания измерений производительности. Например, показатели эффективности для менеджера цепочки поставок могут включать «Коммуникация и переговоры с поставщиками» и «Оптимизация функций склада».

5. Переосмыслить поведение

Группа экспертов затем согласует каждый критический инцидент или поведение с оптимальными показателями производительности.

6. Масштабировать поведение и инциденты

Отсортируйте поведение по шкале оценки, исходя из оценки эффективности.

Скорее всего, у вас нет утверждения для каждого уровня производительности на вашей шкале, поэтому вашей команде придётся заполнять пробелы.

7. Сохраняйте релевантное поведение

Определите, какие модели поведения релевантны, выбрав те, с низким отклонением, связанным с эффективностью каждого поведения. Если у вас нет релевантных данных о производительности, нужно полагаться на суждение малых и средних предприятий. Ищите валидность конструкции каждого утверждения относительно шкалы эффективности.

8. Разработка окончательной версии

Отредактируйте сохранившиеся высказывания для грамматики, синтаксиса и ясности, стараясь сохранить их значение.

BARS — это популярная практика во всём мире, которая выдержала испытание временем.
Поведенчески ориентированные шкалы оценок хорошо пригодятся, если у вас есть ресурсы для их поддержки.

Такой метод оценки может повысить эффективность, вовлечённость и удержание сотрудников, а также укрепить вашу культуру. Но если сделать это плохо, они оттолкнут хороших людей, демотивируют тех, кто остался, и не окажут положительного влияния на результаты.