Почему великие менеджеры такие редкие.

В каждой компании есть управленческие таланты. Они часто прячутся от глаз.
Компания Gallup обнаружила, что одним из важнейших решений, принимаемых компаниями, является то, кого они называют менеджером. Тем не менее, наша аналитика подсказывает, что они обычно ошибаются. На самом деле, Gallup считает, что 82% компаний не могут подобрать подходящего кандидата, обладающего талантом для этой работы.

Единственная защита от этой проблемы - хорошее нападение, потому что когда компании принимают неправильные решения, ничто не решает эту проблему. Однако компании, которые делают это правильно, и привлекают менеджеров на основе талантов, будут процветать и получат значительное конкурентное преимущество.
По оценкам Gallup, на руководителей приходится не менее 70% отклонений в показателях вовлеченности сотрудников по всем подразделениям. Эти различия, в свою очередь, являются причиной крайне низкой вовлеченности сотрудников во всем мире. Gallup сообщила в двух крупномасштабных исследованиях 2012 года, что только 30% американских сотрудников вовлечены в работу, и поразительно низкий уровень вовлеченности - 13% по всему миру. Хуже того, за последние 12 лет эти низкие показатели практически не изменились, что означает, что подавляющее большинство сотрудников по всему миру не могут развиваться и вносить свой вклад на рабочем месте.

В большинстве компаний показатели эффективности сильно и излишне колеблются, что не в последнюю очередь объясняется отсутствием последовательности в управлении персоналом. Этот "шум" разочаровывает лидеров, потому что непредсказуемость вызывает большую неэффективность в исполнении.
Руководители высшего звена могут справиться с этим шумом, измеряяя то, что имеет наибольшее значение. Компания Gallup обнаружила связь между вовлеченностью сотрудников на уровне бизнес-подразделений и жизненно важными показателями эффективности, включая показатели работы с клиентами; повышение прибыльности, производительности и качества (меньше дефектов); снижение текучести кадров; снижение прогулов и сокращений (например, кражи); и снижение количества инцидентов, связанных с безопасностью.

Когда компания последовательно повышает уровень вовлеченности сотрудников во всех бизнес-подразделениях, все становится лучше.
Чтобы это произошло, компании должны систематически требовать, чтобы каждая команда в составе своих сотрудников имела хорошего менеджера. В конце концов, корень изменчивости производительности лежит в самой природе человека. Команды состоят из людей с различными потребностями, связанными с моральным духом, мотивацией и ясностью, и все это приводит к различной степени эффективности. Ничто иное, как отличные менеджеры могут максимизировать их.
Но сначала компании должны найти этих замечательных менеджеров.

Если великие менеджеры кажутся скудными, то это потому, что таланты, необходимые для того, чтобы быть одним из них, редки. Исследования Гэллапа показывают, что примерно каждый десятый человек обладает талантом к управлению. Хотя многие люди наделены некоторыми необходимыми качествами, лишь немногие обладают уникальной комбинацией талантов, необходимой для того, чтобы помочь команде достичь совершенства таким образом, чтобы значительно повысить эффективность работы компании. Эти 10%, будучи назначенными на руководящие должности, естественным образом привлекают членов команды и клиентов, удерживают лучших исполнителей и поддерживают культуру высокой производительности.
Важно отметить, что еще двое из каждых 10 человек проявляют некоторые качества основного управленческого таланта и могут функционировать на высоком уровне, если их компания инвестирует в коучинг и планы развития для них. Изучая управленческие таланты на руководящих должностях в сравнении с населением в целом, мы обнаружили, что организации научились несколько улучшать шансы поиска талантливых менеджеров. Почти каждый пятый (18%) из тех, кто в настоящее время занимает руководящие должности, демонстрирует высокий уровень способностей к управлению другими, в то время как остальные двое из десяти демонстрируют базовые навыки в этой области. Вместе взятые, они приносят компаниям примерно на 48% больше прибыли, чем средние менеджеры.
Тем не менее, 82% решений о найме персонала компаний не учитывают высокий уровень талантов менеджеров, что является тревожной проблемой для вовлечения сотрудников и развития высокоэффективных культур в США и во всем мире. Конечно, каждый менеджер может научиться несколько привлекать команду. Но без естественного таланта индивидуализировать, сосредоточиться на потребностях и сильных сторонах каждого человека, смело рассматривать членов своей команды, объединять людей вокруг цели и выполнять эффективные процессы, повседневный опыт сгорит и менеджер, и его или ее команда. Как отмечалось ранее, эта базовая неэффективность в выявлении талантливых специалистов обходится компаниям в миллиарды долларов ежегодно.
Традиционные процессы отбора вносят большой вклад в неэффективность управленческой практики; они мало используют научные знания и исследования для поиска подходящего человека на управленческую роль. Когда компания Gallup спросила американских менеджеров, почему они считают, что их нанимают на текущую должность, они часто ссылались на свой успех на предыдущей неуправляемой должности или на свой срок в компании или отрасли.
Эти причины не учитывают, обладает ли кандидат достаточным талантом, чтобы преуспеть в этой роли. Быть успешным программистом, продавцом или инженером, например, не гарантирует, что кто-то будет хорошо управлять другими.
Большинство компаний продвигают работников на руководящие должности, потому что, похоже, они этого заслуживают, а не обладают для этого талантами. Эта практика не работает. Опыт и навыки важны, но таланты людей - повторяющиеся закономерности в их мышлении, чувствах и поведении - предсказывают, где они будут работать с максимальной отдачей. Таланты врожденные и являются краеугольным камнем отличной работы. Знания, опыт и навыки развивают наши таланты, но если мы не обладаем врожденными талантами, необходимыми для нашей работы, не будет иметь значения уровень подготовки или опыт.

Очень немногие могут справиться со всеми пятью из этих требований хорошего управления. Большинство менеджеров заканчивают жизнь с членами команды, которым, в лучшем случае, безразлична их работа - или, в худшем случае, они адски настроены распространять свою негативность среди коллег и клиентов. Однако, когда компании могут увеличить количество талантливых менеджеров и вдвое увеличить количество занятых сотрудников, они получают в среднем на 147% больше прибыли на акцию, чем их конкуренты.

Важно отметить - особенно в нынешних экономических условиях - что поиск хороших менеджеров не зависит от рыночной конъюнктуры или текущей рабочей силы. В крупных компаниях на каждые 10 сотрудников приходится примерно один менеджер, и Gallup считает, что каждый десятый человек обладает присущим ему талантом к управлению. Когда вы занимаетесь математикой, вполне вероятно, что кто-то в каждой команде обладает талантом руководить, но есть шансы, что это не менеджер. Скорее всего, это сотрудник с высоким управленческим потенциалом, который ждет своего открытия.
Хорошая новость заключается в том, что в каждой компании существует достаточно талантливых менеджеров. Он часто прячется на виду. Руководители должны максимально использовать этот потенциал, выбирая подходящего человека на следующую руководящую роль, используя прогнозный анализ для определения своих талантов.
Слишком долго компании тратили время, энергию и ресурсы, нанимая не тех менеджеров, а затем пытаясь обучить их тому, кем они не являются. Ничто не исправит неправильный выбор.
Версия этой статьи первоначально появилась в блоговой сети HBR.

Компания Gallup имеет более чем пятидесятилетнюю историю изучения талантов сотрудников на самых разных должностях, включая многочисленные исследования управленческих талантов на самых разных руководящих должностях. Для прогнозирования результатов работы были разработаны оценки на основе талантов, состоящие главным образом из углубленных структурированных интервью и веб-оценок, и был проведен крупномасштабный метаанализ, в ходе которого изучалась прогнозируемая достоверность этих инструментов. Пороговые значения в инструментальных баллах устанавливаются с целью оптимизации вероятности выбора высокоэффективных исполнителей. Такие пороговые значения, которые были изучены среди 341 186 кандидатов и 70 кандидатов из организаций, использующих управленческие оценки, были использованы для определения процентной доли лиц с высоким и базовым управленческим талантом. Затем эти результаты были перекрестно подтверждены в случайной выборке участников экспертной группы Гэллапа (n=5157).
При оценке процента расхождений в показателях вовлеченности сотрудников, учитываемых руководителями, был проведен многократный регрессионный анализ 11 781 рабочей группы, в ходе которого изучалась взаимосвязь между различными независимыми переменными, связанными с деятельностью руководителя (восприятие членами группы своего руководителя, вовлеченность руководителей и таланты руководителя), и общей вовлеченностью команды, определенной инструментом Q12, разработанным компанией Gallup.
Финансовая ценность таланта менеджера была оценена с использованием стандартных методов анализа полезности, которые включают связь между талантом менеджера и финансовыми показателями, вариативность финансовых показателей различных подразделений Gallup, а также увеличение таланта менеджера от среднего значения при отборе 10% лучших менеджеров по результатам оценки талантов менеджера Gallup.
Источник