Организация и ее окружение и Управленческий контекст
Как вы думаете, зачем HRу разбираться в вопросах бизнеса и финансов? Даже если вопросы финансов и бизнеса не входят в ваши обязанности, не стоит пренебрегать этой темой.
Поскольку мы изучаем деятельность HR с точки зрения бизнес контекста, важно понимать, что должно происходить в бизнесе, чтобы он был успешен: · четкие цели, · понимание окружения, · понимание конкуренции, · понимание своих собственных ресурсов, · правильная организационная структура, · правильный HR, · ценность и культура, · понимание стейкхолдеров, · бизнес интеллект, · компетенции, · стратегия выхода, · распознание и важность рисков, · понимание опасности угроз. Какие инструменты помогают бизнесу закрывать потребность в этих направлениях? Об этом расскажу дальше…
Каждый бизнес существует в окружении реальных событий.
Что такое окружение? · Что-либо вне организации, что может повлиять на текущую или будущую деятельность организации, при этом влиение может быть как негативным, так и позитивным. Например, карантин. Для одних компаний – это организация онлайн доставки и новые рабочие места, а для кинотеатров – катастрофа. · Окружение является ситуационым – оно уникально для каждой организации. · Мы всегда должны помнить о взаимодействии между конкретной организацией и ее конкретной средой. Есть разные инструементы, которые изучают это взаимодействие.
У каждого типа бизнеса есть 2 типа окружения
Внешнее окружение влияет на то, как компания работает. HR также находится в рамках этого влияния.
Силы внешнего окружения: · национальная культура, · исторические предпосылки, · идеологии, · ценности, · научно-технические достижения, · уровень образования, · правовые вопросы, · политические процессы, · демографические факторы, · имеющиеся ресурсы, · международная среда, · общая экономическая среда, · социальная среда, · промышленная структура страны. Рассматривая разные страны для ведения бизнеса, компании важно понимать, что внешнее окружение будет отличаться.
Силы внутреннего окружения включают: · клиентов, · поставщиков, · конкурентов, · регулирующие органы, · внутренний рынок труда · специфические технологии. Если внешнее окружение для разных компаний может быть универсальным, похожим, то внутреннее – разным.
Как организация работает с этими двумя видами окружения?
Системная модель организации и ее окружения Любая организация – это такой механизм, которая на входе берет различные ресурсы, такие как деньги, оборудование и т.д., запускает процессы внутри и создает, как результат, товары, сервисы и т.д.
Взаимодействие
Влияние окружения на HR закладывается в ту стратегию, которую разрабатывает HR команда. Разработка HR стратегии, это тоже часть понимания бизнеса для HR. Стратегию нужно создавать для того, чтобы деятельность HR была более системной. HR стратегия формирует HR практики и вписывается в общую стратегию бизнеса.
Окружение, стратегия и структура – это 3 важных компонента, которые взаимодействуют друг с другом и оказывают влияние на то, как компания ведет свой бизнес.
Полная модель
У нас есть общая стратегия, в которую вписывается HR стратегия. HR стратегию формируют HRпрактики. Все это связано с окружением компании, структурой и результатами компании. Это, своего рода, живой организм, где все взаимосвязано. HRу важно понимать окружение, в котором находится компания, ее стратегию, почему именно такая структура, как достигаются результаты деятельности в этих условиях.
Для анализа внешнего окружения есть подход, который появился в 80-х годах и с тех пор развивается, дополняется элементами. • PEST появился в 1980 г. • PESTEL или PESTLE - в 1995г. (разделение Political и Legal + Environment) • STEEPLE - в 2000 г. (добавляется Ethics - Этика)
STEEPLE анализ – описывает основные 7 направлений сканирования окружения и возможное влияние на компанию и на HR. Предлагаю вашему вниманию пример заполненного STEEPLE -анализа, где уже указана информация о возможном влиянии факторов на компанию и на HR:
Рекомендую заполнить STEEPLE анализ тем, кто этого еще не делал. Для вас это будет хорошим источником инсайтов, чтобы быть ближе к бизнесу.
Как работать с окружением?
· Выстраивать отношения. · Не ждать, когда оно поменяется. · Стремиться предсказать поведение окружения. · Планировать свою реакцию на изменения. Компании, которым успешно удается работать с окружением: Ford, Microsoft, IBM, Sony, McDonalds. И это далеко не полный список.
Сканирование (изучение) окружения
Самая слабая точка – Неуправляемый просмотр, желаемый вариант – Поиск, когда компания регулярно анализирует окружение и делает все возможное, чтобы проникнуть в его разные сферы.
Этапы анализа окружения
SWOT анализ Идея этого инструмента заключается в том, чтобы увидеть компанию с точки зрения ее внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы – на основе PRIMO-F анализа · Люди - что они делают, имеют ли они соответствующие навыки? · Ресурсы - имеет ли организация соответствующие и адекватные ресурсы? · Инновации - какие новые идеи важны для нас? · Маркетинг - откуда вы знаете, чем занимается организация? · Операции - как все это управляется? · Финансы - цены, затраты и инвестиции. Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании.
Внешние факторы – на основе STEEPLE анализа, отбираются те, которые дают потенциальные возможности либо угрозы.
Анализ возможностей Как компания работает с возможностями и угрозами? Необходимо возможности, которые могут произойти, оценить по вероятности успеха и по привлекательности. Чем выше привлекательность и выше вероятность успеха, тем больше требуется концентрация усилий. На втором месте должно быть то, что привлекательно, но вероятность успеха ниже. На третьем месте – вероятность успеха высокая, привлекательность низкая. И на четвертом месте - низкая вероятность успеха и привлекательность. Анализ угроз Угрозы оцениваются по вероятности возникновения и степени влияния. И на первом месте внимания компании будут угрозы с высокой вероятностью возникновения и степенью влияния.
Вот так компания приоритезирует возможности и угрозы.
Далее рассмотрим еще один инструмент, который использует результаты SWOT анализа.
TOWS
После того, как компания узнала о своих возможностях, угрозах, сильных и слабых сторонах, она может выбрать одну из стратегий. Стратегии формируются на пересечении четырех компонентов. Например, в компании много сильных сторон и возможностей - стратегия «Maxi-maxi» (использование сильных сторон для максимальной отдачи возможностей). Компания, у которой сильные стороны мощные и есть очень сильные угрозы, может выбрать стратегию «Maxi-mini». Для минимизации слабых сторон используются стратегии «Mini-maxi» и «Mini-mini».
Модели организационных структур Когда компания понимает свое окружение, свою стратегию, ей необходимо выбрать свою организационную структуру, которая будет лучше всего соответствовать бизнесу. У организационной структуры есть несколько классических видов.
Бюрократия – классическая структура, которая свойственна для многих компаний. • 1890-1960, индустриальная революция возвестила рождение в Западной Европе и Северной Америке новой организационной структуры, озабоченной эффективностью, которую Макс Вебер назвал бюрократией; • специализация – распределение работ; • иерархия – команды идут сверху вниз; • безличная рациональность – власть принадлежит отделу.
Дивизоны (или продуктовая структура) • придумал Альфред Слоун в 1920 в General Motors, которому необходимо было объединить всех производителей с сохранением контроля бизнеса; • централизация принятия решений; • деление на основании продуктов, рынков или географии; • передаются операционные решения.
Матричная организация • появилась в космической индустрии США в 1960 г.; • на фоне наличия кратко и среднесрочных проектов; • проектам нужны были услуги специалистов разных функций; • вопрос был в том, кто будет контролировать этих специалистов; • решение – одновременно функциональный руководитель и руководитель проекта.
Преимущества матричной организации • Коммуникация внутри организации улучшается, в результате чего решения могут приниматься быстрее и эффективнее. • Использование человеческих и финансовых ресурсов становится более гибким. • Использование проектных команд повышает мотивацию, удовлетворенность работой и личностное развитие.
Недостатки матричной организации • Поскольку каждый индивидуум подотчетен как минимум двум боссам, могут возникнуть проблемы с лояльностью и чувством незащищенности. • Борьба за власть, скорее всего, связана с принятием решений и распределением ресурсов между функциональными и проектными менеджерами. • Несмотря на то, что коммуникация и принятие решений должны быть улучшены, решения могут быть более сложными, так как полномочия по принятию решений распределены. • Структура особенно угрожает функциональным менеджерам, которые могут увидеть, что их властная база размыта.
Сетевая организация Менее формальная версия матричной структуры. Целью является создание сетей и связей между различными частями организации, чтобы разрушить жесткие ведомственные «дымовые завесы» и обеспечить более быстрое распространение идей в рамках всей организации. Характеристики: • временные группы людей, • важность персонала на более низких уровнях, • горизонтальная коммуникация, • роль высшего руководства и стратегии, направленные на концентрацию внимания
Виртуальные организации • Отсутствие физической структуры. У них меньше физических активов, и, в конечном счете, они могут существовать только в киберпространстве. • Опора на коммуникационные технологии. Виртуальные организации используют коммуникационные сети, поддерживаемые Интернетом. • Мобильная работа. Члены команд больше не должны находиться в физическом контакте. Они могут работать в любом месте и общаться посредством информационно-коммуникационных технологий. • Гибридные формы. Некоторые виртуальные организации объединяются для реализации краткосрочных проектов, таких как производство фильма или книги. Другие являются более долгосрочными, например, виртуальная цепочка поставок. • Безграничные и инклюзивные. Виртуальные организации часто тесно взаимодействуют с поставщиками (через поиск партнеров) или клиентами (через управление взаимоотношениями с клиентами). Компания по производству модных аксессуаров Topsy Tail, например, имела выручку в $80 млн. в 1998 году, но только 3 сотрудника. Она передает все на аутсорсинг и никогда не трогает свой продукт (Child 2005). • Гибкая и отзывчивая. Стратегические альянсы
Стратегические альянсы - это средне- и долгосрочные отношения сотрудничества между фирмами, предполагающие совместную работу. • Критически важное значение для успеха в достижении основной цели или задачи бизнеса. • Критически важное значение для развития или сохранения ключевой компетенции или другого источника конкурентных преимуществ. • Блокирует конкурентную угрозу. • Создает или поддерживает стратегический выбор для фирмы. • Снижает существенный риск для бизнеса.
Как компания выборает структуру?
Есть несколько тестов, которые компания проводит для выбора подходящей структуры. • Тест на рыночные преимущества. Если координация между двумя этапами производственного процесса важна для рыночного преимущества, они должны быть размещены в одном структурном подразделении. • Тест на родительское преимущество. Если центр стремится к синергетическому эффекту, то в центре следует разместить интеграционные специализации. • Тестирование на людях. Структура должна соответствовать навыкам имеющегося персонала. • Тест на осуществимость. Структура должна соответствовать правовым, заинтересованным сторонам и другим ограничениям. • Тест на специализированную культуру. Структура получает плохие оценки, если она разрушает важные специализированные культуры. • Тест на сложные связи. Устанавливает ли структура связи между частями организации, которые важны, но должны быть напряжены? • Тест избыточной иерархии. Слишком большое количество уровней управления приводит к излишним препятствиям и расходам. • Тест на подотчетность. Должны быть четкие линии подотчетности, часто проблема с матричными организациями. • Тест на гибкость. Достаточно ли гибкая структура, чтобы справиться с будущими изменениями?
Могут быть гибридные структуры, которые имеют комбинацию различных структур.
Еще одна тема работы компаний – это аутсорсинг HR. В мире 29% организаций аутсорсят HR. Наиболее распространенными функциями, которые передавались на внешний аутсорсинг, были юридические функции, начисление заработной платы, пенсии, подготовка кадров и набор персонала. Может быть внутреннийаутсорсинг (HR shared service center): • Внутренняя функция, которая также предлагает услуги на открытом рынке другим организациям, стремящимся передать свои кадры на аутсорсинг. • Специализированное подразделение, предлагающее HR-услуги для ряда работодателей в сети.
Стейкхолдеры - это те лица или группы, которые зависят от организации в достижении своих собственных целей, и от которых, в свою очередь, зависит организация. • Заинтересованные стороны могут находиться внутри организации, как акционеры или сотрудники, или вне ее, как клиенты или поставщики. • Отношения могут быть как официальными, так и моральными. • Официальные – стейкхолдеры. Не официальные – другие заинтересованные лица. • Идея в том, что организация несет ответственность перед своими стейкхолдерами и выстраивает с ними отношения.
Для того, чтобы понимать, какие отношения необходимо выстраивать с разными стейкхолдерами, необходимо проводить маппинг стейкхолдеров (картирование заинтересованных лиц).
Стейкхолдеры с высоким уровнем власти и высоким уровнем интереса организации являются ключевыми. В других вариантах компания может информировать или удовлетворять интересы, либо не трогать и тратить свое время.
Модель E-V-R описывает, как тесто связаны 3 фактора: окружение, ресурсы и ценности. Организация, в которой одного из компонентов не хватает, не является полноценной.
Концепция E-V-R соответствия, демонстрирует, насколько хорошо организация приспособлена к своей среде.
Есть разные теории менеджмента, которые описывают, как управляется компания. • Рациональные целевые модели – фокус на процессах, системах, поощрениях (автор Фредерик Тейлор). • Модель человеческих отношений – фокус на людях (автор Элтон Майо). • Современные модели менеджмента: • Теория обстоятельств – нужно учитывать ситуацию; • Теория хаоса и сложности – любая система усложняется, пока не сломается, нужно постоянно искать что исправить.
Еще один важный термин для понимания бизнеса – это управление конфликтами. Примеры конфликтов • конфликт между организацией и работниками (и их профсоюзами) по поводу размера надбавки или повышения заработной платы; • конфликт между организацией и ее поставщиками по поводу условий контрактов поставщиков по цене, качеству и срокам поставок; • конфликт между организацией и ее акционерами по поводу размера прибыли, подлежащей распределению в качестве дивидендов; • конфликт между линейным руководством и HR по поводу контроля и функционирования системы управления служебной деятельностью; • конфликт между производственным отделом и службой обеспечения качества (QA) в связи с интерпретацией работы системы контроля качества. Таких конфликтов может быть много и компания должна искать варианты решения для управления конфликтами.
Варианты решения конфликтов Задача компании находится в правом верхнем углу – Сотрудничество.
А какая роль HR?
Модель HR Дейва Ульриха, в которой описываются 4 ключевых роли HR
Для HRа, как и для любого бизнеса, важно фокусироваться на клиенте и анализировать: • Метрики неудовлетворенности клиента – например, возврат товаров. • Количество и тип жалоб клиентов. • Метрики лояльности клиентов NPS. • Метрики своевременной доставки. • Качество и скорость ответа клиентам. • Метрики тайных покупателей. • Метрики колл-центра.
HR не только сам фокусируется на клиенте, а также помогает компании. Его роль заключается в слудующем: • Обучение сотрудников продуктам и услугам. • Обучение продавцов продажам. • Четкое понимание установленных стандартов. • Обучение сервисных сотрудников. • Обучение решению проблем и коммуникациям. • Обеспечение премирования за эффективную заботу о клиентах. • Признание достижений сотрудников.
Еще одна зона ответственности, где HR тоже участвует, - это подход к тому, как компания управляет качеством в бизнесе. Есть разные способы контроля и управления качеством:
В управлении изменениями есть 8-ступенчатая модель Коттера, которая описывает, что для успешного внедрения изменений в компании требуется несколько 8 факторов. Их тоже нужно учитывать HRу в своей работе.
Модель, которая описывает жизненный цикл команды Брюса Такмана. Любая команда проходит 4 стадии развития, на каждой стадии разный уровень мотивации, эффективности, командной динамики.
Насколько хорошо HRу нужно разбираться в вопросах бизнеса и финансов? Мой ответ такой: «Настолько, чтобы помочь бизнесу достигать его целей».