Вовлечение команды в процесс трансформации

Великие лидеры создают команды умных, опытных сотрудников, которые понимают свою отрасль и должностную роль, хорошо работают с другими и достигают своих целей.

Лучшие лидеры идут дальше, приветствуя новые идеи и инновации, которые расширяют горизонты. Но в сегодняшних быстро меняющихся рабочих местах перемены не являются чем-то необязательным. Все мы должны возглавить трансформационные изменения, чтобы получить максимальную отдачу от наших команд и держать наши компании на шаг впереди.

Мегатренды, такие как искусственный интеллект (ИИ), только ускоряются. Лучшие практики вашей команды могут быстро устареть или даже стать контрпродуктивными. Трансформационное управление изменениями требует от лидеров нового мышления, которое требует от команд стать более сплоченными и сотрудничать во всей организации.

Руководство трансформационными изменениями выходит за рамки постепенных улучшений или незначительных корректировок. Это фундаментальный сдвиг в мышлении, поведении и способах работы. Такого рода изменения требуют от команд принятия новых способов мышления, бросания вызова нормам и принятия экспериментов и инноваций.

Трансформационные изменения на организационном и командном уровнях различаются в зависимости от степени и масштаба. Вот краткий обзор каждого из них.

Компании претерпевают трансформационные изменения, когда они предпринимают масштабные шаги, которые влияют на всю организацию. К ним относятся изменения в миссии и ценностях организации, структуре компании, технологиях или бизнес-модели. Трансформация часто происходит в ответ на внешние факторы, такие как рыночные тенденции, технологические достижения или изменения в предпочтениях клиентов.

Трансформационные изменения на уровне команды более локализованы, чем организационные изменения, хотя и те, и другие могут привести к радикальным и широкомасштабным эффектам. Одним из примеров трансформационных изменений является ситуация, когда команда переназначается на новые должности в рамках организационной реструктуризации. К другим формам трансформации команды относятся технологические сдвиги или новые бизнес-модели.

Разработайте убедительное видение перемен

Сформулируйте четкое и убедительное видение предстоящих изменений. Опишите желаемое будущее состояние, преимущества изменения и то, как этот сдвиг согласуется с целями и задачами команды. Обмен видением помогает им понять свою роль, привыкнуть к изменениям и подготовиться к тому, чтобы внести свой вклад.

Когда вы доносите это видение, полагайтесь на рекомендации руководства организации, чтобы ваши сообщения соответствовали друг другу. Затем включите в него то, что вы знаете о роли вашей команды и личностях ваших людей, предпочтениях в мышлении и целях.

Продолжайте информировать о необходимости перемен

Изложение видения — это важный первый шаг к тому, чтобы завоевать доверие сотрудников к переменам, но это только начало. По мере того, как разворачивается процесс трансформации, постоянное общение имеет важное значение для поддержания морального духа сотрудников, помогает им понимать свои обязанности и делиться прогрессом.

Руководители команд должны общаться разными способами — давать инструкции, разъяснять неопределенность, отвечать на вопросы, помогать сотрудникам преодолевать страхи и препятствия, а также регулярно сообщать о статусе.

Эта задача становится еще более важной, когда руководители пересматривают свои команды и просят сотрудников внести радикальные изменения в свои должностные роли, обязанности или должности. Сбои в работе могут вызвать у сотрудников чувство неуверенности, страха или расстройства, особенно если они считают, что это плохо для их карьеры. В таких случаях лидеры должны помочь сотрудникам осмыслить изменения и найти продуктивный путь вперед.

Вовлекайте членов команды в процесс изменений

В то время как трансформация начинается сверху, успех требует участия каждого. То же самое верно и при преобразовании вашей команды по отдельности или во время более широких организационных изменений.

Лидеры должны создавать возможности для того, чтобы члены команды могли привнести свои идеи, взгляды и перспективы в процесс изменений. Даже если стратегия уже определена, сотрудники будут благодарны за возможность внести свой вклад по мере внедрения изменений. Такой подход способствует сопричастности и расширению прав и возможностей, повышая вероятность успеха.

Предоставьте поддержку и ресурсы

Трансформационные изменения требуют нужных ресурсов в нужных местах. Проводя свою команду через изменения, убедитесь, что у них есть поддержка и ресурсы, чтобы сделать то, что вы от них требуете. Например, если вы попросите сотрудников взять на себя новые обязанности или сменить должность, им потребуется обучение, четкие цели и ключевые показатели эффективности (KPI), которые помогут им измерить прогресс.

Если изменения связаны с аппаратным и программным обеспечением, сотрудникам требуется доступ, обучение и контроль, чтобы помочь им освоить новые инструменты. Кроме того, поддержка лидерства с помощью коучинга и наставничества помогает членам команды взять на себя ответственность за свою часть процесса изменений и обеспечить долгосрочный рост производительности. Поддержка со стороны руководства также снижает сопротивление и укрепляет уверенность сотрудников.

Отслеживайте прогресс и вносите коррективы

Трансформационные изменения — это динамический процесс, требующий постоянного мониторинга и корректировки. Руководители команд и сотрудники должны понимать, какие показатели и вехи важны для отслеживания прогресса. Менеджеры должны включать обновления изменений в текущую обратную связь, индивидуальные проверки и собрания команды. Благодаря регулярным обновлениям каждый чувствует себя в курсе. Корректировки легче реализовать, потому что люди знают, почему необходимы дополнительные изменения. Активно отслеживая прогресс, лидеры поддерживают инициативу по изменениям и повышают шансы на успех.

Мышление всего мозга — это структура, которая распознает и использует различные предпочтения мышления и когнитивные способности отдельных людей, команд и организаций. Она основана на понимании того, что у каждого человека есть свои предпочтения в отношении того, какие стили мышления он предпочитает использовать, но у него есть доступ и потенциал в каждом из них.

Когда команды понимают и принимают предпочтения друг друга, они получают более широкое представление о навыках и потенциале друг друга. Используя и интегрируя эти различные способы мышления, мы можем улучшить решение проблем, принятие решений, коммуникацию и эффективность бизнеса.

Модель всего мозга является основой для оценки инструмента доминирования мозга Херрмана (HBDI) и обеспечивает основу для понимания и описания наших моделей мышления, которые проявляются в виде предпочтений в четырех различных квадрантах:

• Аналитический (синий)
• Практичный/Структурный (Зеленый)
• Реляционный (красный)
• Экспериментальный/Инновационный (Желтый)

Общайтесь с помощью всего мозга®

Чтобы привлечь людей к переменам, вы должны быть в состоянии ответить на вопросы и проблемы, которые имеют для них наибольшее значение. Однако не все подходят к проблемам одинаково, поэтому вам следует учитывать разное происхождение, опыт и стили мышления. Предоставляя контекст и детали, понимая при этом проблемы и цели людей, вы не позволяете им делать предположения о том, что на самом деле означают изменения.

Рассмотрите эти четыре вопроса при реализации любого процесса изменений в качестве отправной точки:

• Каково экономическое обоснование изменений? (Аналитическое мышление)
• Каково видение нового будущего государства? (Экспериментальное мышление)
• Что нужно сделать или запланировать, чтобы это произошло? (Практическое мышление)
• Кто должен быть вовлечен? Какие партнерские отношения необходимы? (Реляционное мышление)

Развивайте культуру постоянного совершенствования

Перемены становятся проще, когда члены вашей команды привыкли пробовать новое и проявлять гибкость. Некоторые рабочие места настроены на этот образ мышления, например, команда, управляющая производственной линией, которая уже практикует непрерывное совершенствование рабочего процесса, выявляет узкие места и стремится к повышению эффективности.

Проводя трансформацию с помощью Whole Brain® Thinking, подумайте о том, как члены вашей команды могут мотивировать себя стремиться к постоянному совершенствованию. Сотрудники, обладающие аналитическим и структурным складом ума, хотят видеть измеримый прогресс и графики, поэтому KPI и четкие сроки могут помочь им в реализации проектов трансформации.

Другие сотрудники могут быть вдохновлены совместной работой над улучшением (реляционный) или возможностью придумывать, предлагать и пилотировать улучшения (экспериментальный). Все эти подходы могут помочь команде трансформироваться и сохранить достигнутые успехи.

Создайте всестороннюю команду по изменениям

Стремитесь создавать команды, в которые входят люди с разными стилями мышления. Вы можете использовать этот широкий спектр точек зрения и идей, когда требуется трансформация. Это помогает трансформации проходить более плавно, а сотрудники также могут помочь друг другу найти новую перспективу или план атаки, когда они испытывают трудности с областями изменений.

Например, успешное управление изменениями часто включает в себя генерирование новых идей (инновационное мышление), обеспечение поддержки (реляционное), управление сроками и задачами (структурное) и привязку всего этого к бизнес-целям (аналитическое). Хотя каждый может получить доступ ко всем этим способам мышления, некоторые из них приходят более естественно, чем другие. Всесторонне развитая команда по изменениям может эффективно справиться со всеми этими элементами, комбинируя и усиливая естественные предпочтения мышления каждого человека.

Поощряйте новые перспективы в решении проблем

Трансформационные изменения часто требуют инновационных решений как при планировании трансформации, так и при возникновении проблем в ходе ее реализации. Некоторые сотрудники тяготеют к этому типу экспериментального мышления, но не у всех это получается так легко.

Тем не менее, каждый человек способен к творчеству и открытости. Помогите своей команде понять, что они могут внести важный вклад в обмен идеями, изучить альтернативы, предложить рекомендации по планированию или сопоставить цели трансформации с бизнес-целями. Любой проект трансформации в конечном итоге должен быть достижимым, а это также требует творческого подхода, даже если это не тот тип творчества, который мы обычно рассматриваем.

Рассматривайте изменения как возможность для обучения

Изменения требуют от сотрудников развития новых навыков и адаптации к новым методам работы. Поощряйте сотрудников рассматривать трансформационные изменения как возможность карьерного роста.

Хотя многие члены команды воспользуются возможностью учиться, поймите, что у них могут быть разные мотивации. Помогите своим сотрудникам увидеть, как обучение может помочь им стать более сплоченными товарищами по команде (реляционный), более продуктивным (практический), добиваться лучших результатов (аналитический) и вносить новые идеи и инновации (экспериментальный).

Помогите своей команде принять трансформационные изменения

Трансформационные изменения неизбежны в современной экономике. И хотя руководителям команд уже приходится балансировать между индивидуальными обязанностями и повседневным управлением, они должны быть готовы к масштабным изменениям в своих командах. Это непросто; Сотрудники могут сомневаться в изменениях или опасаться, как это на них повлияет. Сжатые сроки и давление со стороны бизнеса усугубляют эту неопределенность.

Управляя переходом, сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать: объясните видение, общайтесь последовательно, дайте своим сотрудникам возможность внести свой вклад и признайте ценность их индивидуальных предпочтений в мышлении. Целостное мышление мозга может объединить вашу команду, помочь им понять, как каждый из них думает по-разному, и решать критически важные для бизнеса задачи трансформации с энтузиазмом, а не со страхом или сопротивлением.