Показатель текучести кадров: определение, формула, анализ и бесплатный калькулятор

2026-03-11 18:16

Увольнения не всегда являются проблемой, но игнорирование этой закономерности обычно приводит к ней. Показатель текучести кадров может свидетельствовать о том, насколько легко контролировать увольнения сотрудников или же это признак более серьезных проблем с удержанием персонала.

Уровень текучести кадров — важный показатель в сфере управления персоналом , демонстрирующий стабильность кадрового состава и выявляющий потенциальные проблемы с удержанием сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает количественно оценить перемещения сотрудников внутри вашей организации. Он может показать, насколько эффективны ваши усилия по удержанию персонала, где планирование численности персонала нуждается в доработке, и какие команды или должности требуют более пристального внимания.

Коэффициент текучести кадров измеряет, как быстро сотрудники покидают организацию в течение определенного периода, если организация не может немедленно найти им замену.

Компании обычно выражают его в процентах от численности персонала. Поскольку текучесть кадров фокусируется на вакантных должностях, она часто отражает не только перемещение сотрудников. Она также показывает, как меняется численность персонала с течением времени и насколько хорошо организация может поддерживать необходимую производительность для выполнения работы.

Текучесть кадров может негативно влиять на производительность, преемственность, качество обслуживания клиентов и моральный дух команды, особенно когда ключевые должности остаются незаполненными. Отслеживая уровень текучести кадров с течением времени, HR-специалисты могут определить, увеличивается или уменьшается количество увольнений, и соответствующим образом скорректировать планирование численности персонала , целевые показатели найма и поддержку со стороны руководителей. Изменение уровня текучести кадров также может указывать на скрытые проблемы, такие как рабочая нагрузка, отсутствие лидерских качеств, проблемы с оплатой труда, ограниченные возможности для роста или проблемы с вовлеченностью команды.

Коэффициент текучести кадров VS. коэффициент удержания кадров

Показатели текучести кадров и увольнений отражают увольнения сотрудников, но описывают разные модели организации труда. Текучесть кадров фокусируется на вакантных или сокращенных должностях, в то время как увольнения компенсируются новыми сотрудниками. Разделение этих двух показателей позволяет правильно диагностировать проблему и выбрать оптимальный ответ, от планирования численности персонала до удержания сотрудников.

Различные виды текучести кадров

HR специалисты часто используют термин «текучесть кадров» как общее понятие, но сотрудники уходят по разным причинам и при разных обстоятельствах. Разделив текучесть кадров на типы, можно более точно интерпретировать данные и выбрать правильную реакцию. Некоторые виды текучести кадров отражают ожидаемую текучесть кадров, в то время как другие указывают на риски, которые следует оперативно устранить.

Добровольное увольнение происходит, когда сотрудники сами решают уйти, например, чтобы устроиться на другую работу, сменить профессию, переехать или уйти по личным причинам. Этот тип увольнения часто связан с опытом работы сотрудника, эффективностью руководства, рабочей нагрузкой, оплатой труда, гибкостью и возможностями карьерного роста.
Принудительная текучесть кадров происходит, когда организация инициирует увольнение. Включает в себя увольнения за неудовлетворительную работу или поведение, а также увольнения, связанные с реструктуризацией. Поскольку эти увольнения инициируются самим бизнесом, принудительная текучесть кадров обычно отражает решения, касающиеся стандартов производительности, стратегии управления персоналом или контроля затрат.
Увольнение по возрасту — это уход сотрудников, связанных с выходом на пенсию. Этот тип увольнения чаще всего затрагивает сотрудников с большим стажем и обладателей важных знаний, поэтому он может создать дефицит кадров и компетенций, если организация не планирует преемственность или передачу знаний.
Внутренняя текучесть кадров — это уход сотрудников из команды, отдела или подразделения, но сохранение ими рабочих мест. Организации часто рассматривают этот вопрос отдельно, поскольку он все равно создает вакансию и увеличивает рабочую нагрузку для первоначальной команды, даже если компания сохраняет сотрудника.
Демографическая или функциональная текучесть кадров фокусируется на оттоке сотрудников в рамках конкретной группы, например, высокоэффективных сотрудников, новых сотрудников, определенной профессиональной области, местоположении или ключевой области навыков. Такой подход помогает HR-специалистам перейти от анализа средних показателей по компании к целенаправленному анализу. Например, стабильный общий уровень текучести кадров может скрывать резкое увеличение текучести среди сотрудников с небольшим стажем или на вакантных должностях.

Такая классификация текучести кадров позволяет связать увольнения с соответствующими мерами. Например, рост добровольной текучести кадров может потребовать коучинга для менеджеров, более четких карьерных путей или пересмотра заработной платы, в то время как выход на пенсию часто увеличивает потребность в планировании преемственности и обмене знаниями.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Вы можете рассчитать коэффициент текучести кадров, используя несколько параметров: количество сотрудников, уволившихся за определенный период, и среднее количество сотрудников за тот же период. Большинство организаций отслеживают текучесть кадров ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Выберите один временной интервал и используйте его постоянно, чтобы сравнивать результаты во времени и избегать чрезмерной реакции на разовый всплеск.

Шаг 1: Выберите временной период

Решите, хотите ли вы рассчитывать текучесть кадров за месяц, квартал или год. Ваш выбор зависит от того, как часто меняется численность вашего персонала и как вы планируете использовать этот показатель. Если вам нужно быстро выявлять изменения, обычно лучше подходит ежемесячный или квартальный обзор. Если же вам нужен более стабильный обзор, который сглаживает сезонные изменения в найме и разовые увольнения, лучше подойдет годовой обзор.

Шаг 2: Подсчитайте количество уволившихся сотрудников.

Подсчитайте, сколько сотрудников уволилось за выбранный период. Используйте одни и те же правила каждый раз, чтобы результаты оставались сопоставимыми. Например, заранее решите, включать ли сотрудников, работающих по срочному контракту, и рассматривать ли внутренние перемещения как текучесть кадров или отслеживать их отдельно.

Шаг 3: Рассчитайте среднее количество сотрудников.

Рассчитайте среднее количество сотрудников за тот же период. Это поможет учесть изменения численности персонала.

Среднее значение можно рассчитать следующим образом:

Среднее количество сотрудников = (Количество сотрудников на начало периода + Количество сотрудников на конец периода) ÷ 2

Шаг 4: Примените формулу расчета коэффициента текучести кадров.

Разделите количество уволившихся сотрудников на среднее количество сотрудников, затем умножьте на 100, чтобы перевести результат в проценты.

Коэффициент оттока = Количество уволившихся сотрудников / Среднее количество сотрудников x 100

Ниже приведены примеры расчета коэффициента текучести кадров за год, квартал и месяц:

Пример 1: Годовой

В начале года в организации работает 200 сотрудников, а в течение года увольняются 30 человек. Расчет выглядит следующим образом:

Количество сотрудников на конец года: 200 − 30 = 170
Среднее количество сотрудников: (200 + 170) ÷ 2 = 185
Коэффициент текучести кадров: (30 ÷ 185) × 100 = 16,2%

Это означает, что за год в организации наблюдалась текучесть кадров на уровне 16,2% .

Пример 2: Квартально

Компания начинает квартал со 150 сотрудниками и за это время увольняется 10 человек. Вот расчеты:

Количество сотрудников на конец квартала: 150 − 10 = 140.

Среднее количество сотрудников: (150 + 140) ÷ 2 = 145.

Коэффициент текучести кадров: (10 ÷ 145) × 100 = 6,89%.

Таким образом, уровень текучести кадров в компании за квартал составил 6,89% .

Пример 3: Ежемесячно

В начале месяца в команде 80 сотрудников, и в этом месяце увольняются 3 сотрудника. Расчет производится следующим образом:

Количество сотрудников на конец месяца: 80 − 3 = 77.

Среднее количество сотрудников: (80 + 77) ÷ 2 = 78,5.

Коэффициент текучести кадров: (3 ÷ 78,5) × 100 = 3,82%.

В результате ежемесячный уровень оттока кадров составляет 3,82% .

Какой показатель текучести кадров считается хорошим

Хороший показатель текучести кадров — это тот, с которым ваша организация может справляться, не создавая постоянных пробелов в производственных мощностях и не оказывая давления на уровень обслуживания, сроки выполнения заказов или благополучие сотрудников. Поскольку текучесть кадров измеряет количество сотрудников, которые увольняются без немедленной замены со стороны организации, единого критерия, подходящего для любого бизнеса, не существует.

Вместо того чтобы стремиться к определенному проценту, рассматривайте «хороший» показатель как стабильный с течением времени и соответствующий вашему плану по численности персонала. Начните с анализа тенденций за последние несколько периодов и используйте их в качестве базового уровня. Затем разбейте показатели по отделам, должностям, местоположениям и группам стажа, чтобы увидеть, концентрируется ли текучесть кадров в какой-либо одной части бизнеса.

Это также помогает сопоставить полученные результаты с более широкими отраслевыми тенденциями в перемещении сотрудников. Например, данные BLS JOLTS показывают, что ежемесячные показатели увольнений могут значительно различаться в зависимости от сектора, при этом более высокая текучесть кадров наблюдается в сфере размещения и общественного питания (4,9%) и розничной торговли (3,3%), чем в сфере профессиональных и деловых услуг (1,6%). Эти показатели увольнений не равны текучести кадров, но они помогают объяснить, почему организации часто устанавливают разные ожидания в зависимости от отрасли и типа должности.

Что такое высокий уровень текучести кадров

Текучесть кадров становится «высокой», когда она превышает норму для вашей организации или сосредоточена в тех должностях, которые вы не можете позволить себе оставлять вакантными.

HR специалисты часто отмечают высокий уровень текучести кадров, когда он резко возрастает за короткий период, остается высоким в течение нескольких периодов или концентрируется в одном отделе, группе менеджеров, местоположении или диапазоне стажа (например, на ранних этапах работы). Такие закономерности обычно требуют более тщательного анализа, поскольку могут приводить к постоянным вакансиям и снижению эффективности работы.

Распространенные причины высокого уровня текучести кадров

Высокая текучесть кадров редко бывает вызвана одной проблемой. Обычно она отражает сочетание факторов, которые повышают вероятность ухода сотрудников и замедляют процесс замещения вакансий в организации.

Система оплаты труда и вознаграждений оставляет желать лучшего: сотрудники увольняются, когда заработная плата ниже рыночной, перспективы карьерного роста неясны или внутренняя система оплаты труда кажется непоследовательной.
Неэффективное повседневное управление: микроменеджмент, нечеткие ожидания, слабое наставничество и несправедливое отношение часто приводят к увольнениям быстрее, чем это могут компенсировать корпоративные льготы.
Ограниченные возможности роста и продвижения по карьерной лестнице: когда сотрудники не видят перспектив, они ищут развития, интересных задач и повышения в других местах.
Перегрузка и выгорание: хроническая нехватка персонала, постоянное решение неотложных проблем и режим «всегда на связи» приводят к увольнению сотрудников, особенно когда рабочая нагрузка не увеличивается.
Слабое внедрение и неудовлетворительный первоначальный опыт: отсутствие инструментов или доступа, неясный объем работы и низкий уровень поддержки в первые 30-90 дней могут стать причиной досрочного прекращения сотрудничества.
Проблемы, связанные с культурой и чувством принадлежности: токсичное поведение, низкий уровень психологической безопасности и разрыв между заявленными ценностями и повседневной реальностью увеличивают отток сотрудников.
Несоответствие ролей и нечеткое описание должностных обязанностей: сотрудники увольняются, когда работа отличается от того, что они ожидали, или когда приоритеты постоянно меняются без какой-либо поддержки.
Негибкий график работы: Жесткий график и низкая степень самостоятельности могут стать препятствием для трудоустройства, особенно когда конкуренты предлагают большую гибкость.
Усталость от перемен и недоверие к руководству: частые реорганизации, меняющиеся приоритеты и слабая коммуникация создают неопределенность и снижают приверженность.

Как провести анализ текучести кадров

Расчет коэффициента текучести кадров дает вам реальное числовое значение. Анализ текучести кадров помогает понять, где сосредоточена текучесть кадров, что делает ее рискованной и с чего следует начать.

Проверьте свои определения и данные

Для начала определитесь с тем, что вы будете включать в расчет. Используйте один временной интервал (месяц, квартал или год) и применяйте одни и те же правила каждый раз. Например, решите, будете ли вы включать сотрудников, работающих по срочному контракту, и будете ли вы отслеживать внутренние перемещения отдельно. Соберите данные о количестве уволившихся сотрудников, количестве сотрудников на начало и конец периода, а также любые данные о найме, необходимые для проверки итогового подсчета.

Разделите отток кадров на сегменты

Общий отток участников может скрывать проблемные места. Обрежьте данные по:

Отдел и команда
Группа должностей или профессиональная группа и уровень должности
Место работы или смена (если применимо)
Группа менеджеров
Диапазоны стажа (например, от 0 до 3 месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 до 12 месяцев, более 1 года)

Этот шаг поможет вам определить, является ли отток кадров широко распространенным или сконцентрированным.

Ищите закономерности во времени

Сравните текущий период с базовым и проанализируйте тенденцию за несколько периодов. Сосредоточьтесь на:

Всплески по сравнению с недавними периодами
устойчивая восходящая тенденция
Повторяющиеся проблемы в одной и той же команде или группе ролей.
Уход с работы на раннем этапе, который происходит снова и снова.

Добавьте контекст с помощью подтверждающих сигналов

Отток кадров показывает, что произошло. Подтверждающие данные помогают сузить круг причин произошедшего. Сопоставьте отток кадров с:

Темы интервью при выходе из больницы и анкет при выходе из больницы
Результаты опроса вовлеченности или экспресс-опроса по командам
Статистика прогулов и сверхурочной работы
Сроки заполнения и продолжительность вакансий на ключевых должностях
Модели внутренней мобильности (перемещения внутри команд и за их пределы)

Подведите итоги и определите приоритетные действия

Сформулируйте полученные результаты в виде краткого отчета, отвечающего на три вопроса: где концентрируется текучесть кадров, какие должности создают наибольший риск, если остаются вакантными, и что, вероятно, объясняет эту закономерность. Затем выберите небольшой набор действий с четко определенными ответственными лицами и сроками. Повторно проверьте те же сегменты в течение следующих нескольких периодов, чтобы увидеть, улучшается ли тенденция.

Как можно снизить текучесть кадров

Снижение текучести кадров начинается с выявления причин ее возникновения и нехватки кадров. Сначала следует сосредоточиться на закономерностях, а затем выбрать меры, соответствующие проблеме.

Определите, где концентрируется текучесть кадров: проанализируйте текучесть кадров по командам, должностям, местоположению, руководителям и стажу работы (особенно на ранних этапах). Стабильный уровень текучести кадров по всей компании может скрывать всплески в одном отделе или группе должностей . Такой анализ поможет вам определить приоритетные направления действий, которые окажут наибольшее влияние.
Разделяйте «управляемую» текучесть кадров от «нежелательной»: не вся текучесть кадров является негативной. Некоторые увольнения ожидаемы (выход на пенсию, окончание контракта, плановая реструктуризация). Приоритет следует отдавать нежелательной текучести кадров, особенно на критически важных для бизнеса должностях или на позициях, которые трудно заполнить.
Улучшите опыт работы с руководителями: руководители влияют на рабочую нагрузку, ясность изложения, признание заслуг, наставничество и справедливость. Инвестируйте в практическую поддержку руководителей, такую как постановка целей и четкое определение ожиданий, регулярные встречи один на один, навыки обратной связи и инструменты для проведения бесед о производительности и благополучии. Если в конкретной команде наблюдается высокая текучесть кадров, пересмотрите, как руководители распределяют работу, сообщают о приоритетах и поддерживают развитие.
Упростите процесс роста и внутренней мобильности: сотрудники дольше остаются в компании, когда видят прогресс. Уточните критерии продвижения по службе, создайте наглядные карьерные пути и упростите внутренние перемещения. Сочетайте это с развитием навыков, которые связаны с реальными ролями и проектами, а не с общим обучением.
Решайте проблемы с рабочей нагрузкой до того, как они перерастут в выгорание: если вакансии остаются открытыми в течение длительного времени, оставшиеся сотрудники часто берут на себя основную нагрузку. Отслеживайте сигналы о рабочей нагрузке (сверхурочные, незавершенные задачи, срыв сроков, частая передача дел) и корректируйте распределение ресурсов, приоритеты или сроки. Даже небольшие изменения, такие как удаление низкоприбыльных задач или улучшение планирования работы команды, могут быстро снизить давление.
Пересмотрите систему оплаты труда и вознаграждений на предмет конкурентоспособности и справедливости: оплата труда часто становится проблемой, когда она кажется непоследовательной или не соответствует рыночным условиям. Используйте диапазоны заработной платы, внутренние проверки на соответствие рыночным условиям и правила продвижения по службе, чтобы уменьшить неожиданности и разочарование. Если вы не можете немедленно скорректировать оплату труда, повысьте прозрачность в отношении того, как принимаются решения об оплате труда и что сотрудники могут сделать для продвижения по службе.
Улучшите процесс адаптации и опыт работы сотрудников на начальном этапе: преждевременный уход быстро приводит к текучести кадров. Стандартизируйте основные моменты (инструменты, доступ, четкие ожидания от роли, план обучения и взаимодействие с командой) и внедрите структурированные проверки в первые 30, 60 и 90 дней. Используйте эти проверки, чтобы выявить несоответствия на ранней стадии и устранить их до того, как они приведут к увольнению.
Отслеживайте прогресс и постоянно контролируйте ситуацию: установите базовый уровень, регулярно отслеживайте тенденции текучести кадров и оценивайте результаты по сегментам, а не только на уровне компании. Сопоставьте этот показатель с опережающими индикаторами, такими как вовлеченность, внутренняя мобильность, прогулы и показатели качества работы менеджеров, чтобы принимать меры до того, как текучесть кадров возрастет.

🎓 Курс HR аналитика поможет вам:

✅ Создавать дашборды и отчёты в Excel и Power BI для мониторинга тенденций утечки кадров

✅ Проводить структурированный анализ текучести для выявления закономерностей, горячих точек и ключевых факторов

✅ Получить чёткие, готовые для заинтересованных сторон инсайты с помощью сторителлинга данных и полного цикла аналитики персонала (от вопросов → анализа → действий)

Mike Pritula