Что такое организационный дизайн или как разрабатывается организационная структура
2021-10-21 14:53
Обычно оргструктура компании развивается по принципу деления клетки. Когда подразделение становится слишком большим – его делят на 2 подразделения поменьше. Эти 2 подразделения со временем становятся 4 и так далее. Эта схема уже не работает.
Компании склонны обновлять оргструктуру путем: ● добавления новых, ● переименования старых, ● объединения существующих подразделений.
На сегодняшний день уже есть примеры компаний, когда редизайн оргструктуры происходит в результате анализа стратегии, рыночной ситуации, существующей структуры.
Скажу сразу, что оргструктура – это такой же инструмент, какие и другие, для достижения стратегии компании.
Тому, как развивается оргструктура, редко учат руководителей. Еще реже учат тому, как управлять 3D или даже 4D матричной структурой. Что такое матричная структура поясню далее.
В чем сила организационного дизайна или построения оргструктуры? Для руководителя организационный дизайн или построение оргструктуры – это один из элементов управления бизнесом.
Лидер может влиять на организацию через 3 рычага: 📐 Стратегия - где и как фирма конкурирует, и где она предпочитает не конкурировать. 📐 Талантливая команда топ-менеджеров, которая будет строить и направлять деятельность организации на ежедневной основе. 📐 Дизайн организации - как распределяются полномочия и ресурсы для оказания влияния на принимаемые решения и выполняемую работу. Именно этот рычаг многими руководителями недооценен. В дизайне организации есть скрытый потенциал повышения эффективности компании для любого руководителя.
Построения оргструктуры - это лидерская компетенция Организационное лидерство - выравнивание компонентов организации для реализации стратегии и устранение барьеров, с тем чтобы члены организации могли принимать правильные решения и делать свою работу наилучшим образом.
Организационный дизайн – это задача лидера Часть этой задачи он делегирует HR, поскольку HR отвечает за People Management в организации, функция организационного дизайна также входит в сферу компетенций HR, следовательно, организационный дизайн – это работа двух людей в компании руководителя организации и HR. На сегодняшний день бизнес усложняется, соответственно изменяется и оргструктура.
Какие бывают модели организационных структур?
Бюрократия либо функциональная оргструктура. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными 1890-1960 Макс Вебером. Основные характеристики функциональной оргструктуры:
Специализация – распределение работ.
Иерархия – команды идут сверху вниз.
Безличная рациональность – власть принадлежит отделу.
Дивизионы Дивизиональной называется такая организационная структура, в рамках которой создаются автономные подразделения, или дивизионы. Их руководство самостоятельно планирует свою работу, решает текущие вопросы и отвечает за результаты своей деятельности и за получение прибыли. При этом все дивизионы подчинены общему руководству компании. Впервые дивизиональную организационную структуру управления применил Альфред Слоун в корпорации «General Motors» в 1920-хх гг
Матричная организация В матричных структурах существуют регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя.
Появилась матричная оргструктура в космической индустрии США в 1960 на фоне наличия кратко и среднесрочных проектов. Проектам нужны были услуги специалистов разных функций. При этом необходимо было определить, кто будет контролировать этих специалистов.
Решение – одновременно функциональный руководитель и руководитель проекта. Преимущества матричной организации • Коммуникация внутри организации улучшается, в результате чего решения могут приниматься быстрее и эффективнее. • Использование человеческих и финансовых ресурсов становится более гибким. • Использование проектных команд повышает мотивацию, удовлетворенность работой и личностное развитие.
Недостатки матричной организации • Поскольку каждый индивидуум подотчетен как минимум двум боссам, могут возникнуть проблемы с лояльностью и чувством незащищенности. • Борьба за власть, скорее всего, связана с принятием решений и распределением ресурсов между функциональными и проектными менеджерами. • Несмотря на то, что коммуникация и принятие решений должны быть улучшены, решения могут быть более сложными, так как полномочия по принятию решений распределены. • Структура особенно угрожает функциональным менеджерам, которые могут увидеть, что их властная база размыта.
Если знать, как правильно строить оргструктуру, эти недостатки можно преодолеть.
Относительно недавно появился термин «сетевая организация». Что характерно для сетевой организации? • Менее формальная версия матричной структуры. • Целью является создание сетей и связей между различными частями организации, чтобы разрушить жесткие ведомственные дымовые завесы и обеспечить более быстрое распространение идей в рамках всей организации. • Временные группы людей, • Важность персонала на более низких уровнях, • Горизонтальная коммуникация, • Каталитическая роль высшего руководства и стратегии, направленные на концентрацию внимания.
Сетевые организации обычно развиваются в компаниях с высококвалифицированными специалистами. На сегодняшний день – это IT компании.
Виртуальные организации – это не столько оргструктура, сколько характеристика работы. Для виртуальных организаций присущи следующие особенности: • Отсутствие физической структуры. У них меньше физических активов, и, в конечном счете, они могут существовать только в киберпространстве. • Опора на коммуникационные технологии. Виртуальные организации используют коммуникационные сети, поддерживаемые Интернетом. • Мобильная работа. Члены команд больше не должны находиться в физическом контакте. Они могут работать в любом месте и общаться посредством информационно-коммуникационных технологий. • Гибридные формы. Некоторые виртуальные организации объединяются для реализации краткосрочных проектов, таких как производство фильма или книги. Другие являются более долгосрочными, например, виртуальная цепочка поставок. • Безграничные и инклюзивные. Виртуальные организации часто тесно взаимодействуют с поставщиками (через поиск партнеров) или клиентами (через управление взаимоотношениями с клиентами). Компания по производству модных аксессуаров Topsy Tail, например, имела выручку в 80 млн. долл. в 1998 году, но только три сотрудника. Она передает все на аутсорсинг и никогда не трогает свой продукт (Child 2005). • Гибкая и отзывчивая.
Какие принципы организационного дизайна? Хороший дизайн всегда начинается с четкой картины проблемы, которую вы хотите решить. Если в компании все хорошо работает, цели достигаются, то изменения оргструктуру не нужны.
Определение бизнес-проблемы является важным этапом для организационного дизайна. Наличие проблем в организации можно диагностировать с помощью такого инструмента, как SWOT анализ. SWOT анализ - популярный инструмент, который используется для формирования любой стратегии. Идея этого инструмента заключается в том, чтобы увидеть компанию с точки зрения ее внутренних и внешних факторов.
Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании. Показатели возможностей и угроз – к рынку.
Организационный дизайн является одновременно искусством и наукой. Искусство. Потому, что нужно уметь принимать решение, где-то, возможно, и экспериментировать. Наука. Потому, что строится на определенных исследованиях, моделях. Культура имеет влияние на любую оргструктуру.
Руководство принимает решения Организационные изменения, как и большинство системных изменений, оказывают большее воздействие, когда руководители вовлекают в процесс разработки и осуществления правильное объединение участников. Проектирование - это ответственность руководства, а не деятельность по достижению консенсуса. Принятие решений по проектированию не должно делегироваться. 5 шагов дизайна структуры
С одной стороны, у организации есть ее операционная модель, с другой стороны, есть возможности, и 5 шагов, по которым строится оргструктура. Шаг 1. Бизнес обоснование и исследование Разберитесь с проблемой, которую решаете Бизнес-кейс состоит из ключевых элементов стратегии, анализа текущего состояния организации и четко определенного набора критериев проектирования структуры. Фокус здесь на стратегии и ее четкости и понятности для всех. Когда есть стратегия – важно понять, способна ли текущая структура ее реализовать. Если у организации нет бизнес-стратегии, разрабатывать оргструктуру крайне сложно. Что делать, если стратегии нет? Можно организовать стратегическую сессию с привлечением консультантов. Как будем анализировать стратегию
С точки зрения построения оргструктуры есть 6 ключевых драйверов или факторов проектирования: ➡ внимание руководства (на каких вопросах, задачах, функциях должно сосредоточится внимание); ➡ использование ресурсов и затрат (как использует, как можно оптимизировать); ➡ координация и интеграция (как построено и нужно построить взаимодействие подразделений); ➡ специализация; ➡ контроль и отчетность; ➡ обучение и мотивация.
Перечисленные драйверы используются в качестве конструкции для анализа сильных и слабых сторон текущего состояния в сравнении с бизнес-планом.
Шаг 2. Стратегическая группировка Подготовка базовой структуры, формирование группировки разных должностей для поддержки стратегии ● Какая базовая группировка работ, по нашему мнению, наилучшим образом создаст возможности, необходимые для реализации стратегии? ● Здесь мы работаем с 6 драйверами дизайна (внимание руководства, использование ресурсов и затрат, координация и интеграция, специализация, контроль и отчетность, а также обучение и мотивация) На этом этапе принимается решения о виде матричной структуры,какие подразделения кому подчиняются. Три применения матричной структуры ● Первый, наиболее простой, имеет функции, которые интегрируются между бизнес- подразделениями. Например, автопроизводитель, у которого несколько брендов, при этом каждый бизнес достаточно независимый. ● Второй тип объединяет front-end географические или клиентские подразделения (или оба) вместе с back-end продуктом или функциональными подразделениями (или оба). Например, 3 производителя в разных регионах и есть центральный офис, где некоторые функции объединены. ● Третий, и часто самый сложный для управления высшего руководства, стремится получить преимущества глобальных продуктовых линеек или клиентских отношений вместе с локальным взаимодействием с географическими единицами.
Шаг 3. Интеграция Строим организацию Части организации связываются вместе и определяются отношения власти. Идея здесь в правильном построении границ организации, наделения отделов властью и принятием решений так, чтобы вся организация работала эффективно. Операционная модель дает ответы на вопросы ● Сколько полномочий будет делегировано операционным подразделениям, а не управляться из центра? ● Насколько независимыми должны быть операционные подразделения друг от друга? ● Насколько необходима интеграция и координация между ними для обеспечения необходимого потенциала? ● Какую роль будут играть вспомогательные функции в бизнесе, и какими полномочиями и влиянием будут обладать?
Что входит в этап ● Проектирование для оперативного управления. Огромное отличие будет между холдинговой компанией и компанией одного продукта. ● Распределение власти в матричной структуре. ● Перепроектирование функций, чтобы быть интеграторами. Когда бизнес работает с несколькими продуктами, рынками и географией, такие функции как HR, маркетинг, финансы связывают организацию.
Шаг 4. Таланты и лидерство Результат Перенос людей в новую оргструктуру. Что входит в этап ● Дизайн лидерской команды. Кто будет занимать роли лидеров. Мы подчиняем людей структуры с учетом того, какими компетенциями они обладают. ● Правильный выбор талантов. Напомню, важно не делать дизайн структуры вокруг существующих людей, а делать дизайн структуры вокруг стратегии и приводить правильных людей в компанию.
Ответы на вопросы ● Где руководители хотят и должны проводить время, как внутри, так и снаружи? ● В какой работе они смогут принести наибольшую пользу? ● Какова степень и характер отношений двойной отчетности, которые некоторые члены команды могут иметь с руководителями за пределами подразделения? ● Где необходимо позиционировать (вертикально) рабочие места, чтобы иметь необходимое влияние в организации? ● Удобнее ли руководителю широкий, а не узкий диапазон контроля? ● Какие сообщения будут посылаться, ставя заданные роли выше, а не ниже в структуре?
Шаг 5. Переход к новой структуре Что здесь ● Вы ведете за собой изменения и готовы измерить, изучить и скорректировать. ● Внедрение дизайна не произойдет само по себе. ● Требуется план внедрения новой оргструктуры. Краткий итог 5 шагов построение оргструктуры