Решения о повышении должности, поощрениях и продолжении обучения в значительной степени зависят от результатов аттестации. Во многих компаниях оценка результатов работы рассматривается как "зло". Их проводят и отбрасывают в сторону, не задумываясь. Однако, если использовать этот процесс в полной мере, он дает бесчисленные преимущества, обеспечивая продуктивность и вовлеченность ваших сотрудников.
В этом руководстве вы найдете знания, необходимые для проведения аттестации, и инструменты, позволяющие использовать ее с максимальной эффективностью. Давайте погрузимся!
В этом руководстве вы найдете знания, необходимые для проведения аттестации, и инструменты, позволяющие использовать ее с максимальной эффективностью. Давайте погрузимся!
Что такое аттестация?
Аттестация - это регулярный формальный процесс оценки общих результатов деятельности сотрудника и его вклада в работу компании с целью улучшения этих результатов. Это также может называться проверкой производительности, оценкой производительности или оценкой сотрудников.
Аттестация - это платформа для предоставления обратной связи, формальный момент времени для оценки эффективности работы, а также помощь в распределении повышений и премий между сотрудниками. Обычно это происходит один или два раза в год, в начале года и примерно в полугодии. Это формальные встречи, в ходе которых непосредственный руководитель или супервайзер оценивает выполнение основных задач и обязанностей сотрудника.
HR обычно отвечает за разработку процесса оценки эффективности, который затем выполняется менеджерами. Активное вовлечение сотрудников в этот процесс создает атмосферу доверия, необходимую для внесения улучшений, ради которых, собственно, и затевалась оценка эффективности.
Выявление возможностей для улучшения работы на основе заранее определенных целей и показателей - одна из ключевых целей аттестации. Например, сотрудникам или отделам может потребоваться специальное обучение для повышения эффективности работы.
Аттестация - это регулярный формальный процесс оценки общих результатов деятельности сотрудника и его вклада в работу компании с целью улучшения этих результатов. Это также может называться проверкой производительности, оценкой производительности или оценкой сотрудников.
Аттестация - это платформа для предоставления обратной связи, формальный момент времени для оценки эффективности работы, а также помощь в распределении повышений и премий между сотрудниками. Обычно это происходит один или два раза в год, в начале года и примерно в полугодии. Это формальные встречи, в ходе которых непосредственный руководитель или супервайзер оценивает выполнение основных задач и обязанностей сотрудника.
HR обычно отвечает за разработку процесса оценки эффективности, который затем выполняется менеджерами. Активное вовлечение сотрудников в этот процесс создает атмосферу доверия, необходимую для внесения улучшений, ради которых, собственно, и затевалась оценка эффективности.
Выявление возможностей для улучшения работы на основе заранее определенных целей и показателей - одна из ключевых целей аттестации. Например, сотрудникам или отделам может потребоваться специальное обучение для повышения эффективности работы.
Что такое эффективность работы?
Выполнение работы - это степень, в которой сотрудник выполняет задачи, предусмотренные его должностной инструкцией. Включает достижение целей и соответствие критериям эффективности, и также известно как выполнение своей роли.
Сотрудники также могут помогать своей организации с помощью поведения, которое напрямую не связано с их функциями, например, помогая коллегам и внося вклад в работу организации помимо должностных обязанностей. Это называется внеролевой эффективностью, контекстуальной эффективностью или организационным поведением.
При оценке работы следует учитывать как ролевое, так и внеролевое поведение.
Выполнение работы - это степень, в которой сотрудник выполняет задачи, предусмотренные его должностной инструкцией. Включает достижение целей и соответствие критериям эффективности, и также известно как выполнение своей роли.
Сотрудники также могут помогать своей организации с помощью поведения, которое напрямую не связано с их функциями, например, помогая коллегам и внося вклад в работу организации помимо должностных обязанностей. Это называется внеролевой эффективностью, контекстуальной эффективностью или организационным поведением.
При оценке работы следует учитывать как ролевое, так и внеролевое поведение.
В чем разница между управлением эффективностью и оценкой эффективности?
Управление эффективностью включает все взаимодействия между сотрудниками и руководителями, которые помогают повысить эффективность работы. В отличие от этого, аттестации являются лишь одной из частей цикла управления эффективностью.
Управление эффективностью включает все формальные и неформальные встречи. Могут быть как запланированные, так и незапланированные.
Управление эффективностью включает все взаимодействия между сотрудниками и руководителями, которые помогают повысить эффективность работы. В отличие от этого, аттестации являются лишь одной из частей цикла управления эффективностью.
Управление эффективностью включает все формальные и неформальные встречи. Могут быть как запланированные, так и незапланированные.
Какова цель аттестации?
Как мы уже говорили, цель аттестации - постоянное повышение эффективности работы компании и улучшение культуры на рабочем месте. Давайте подробнее рассмотрим цели аттестации. К ним относятся:
Как мы уже говорили, цель аттестации - постоянное повышение эффективности работы компании и улучшение культуры на рабочем месте. Давайте подробнее рассмотрим цели аттестации. К ним относятся:
- Определение того, как каждый сотрудник может улучшить свою роль - Сотрудникам могут потребоваться дополнительные навыки, чтобы лучше выполнять свою работу, которые они могут получить в ходе целевого обучения. В других случаях может потребоваться обновление оборудования или программного обеспечения. Оценка эффективности помогает определить и задокументировать эти потребности.
- Выявление сильных сторон и возможностей для улучшения работы отделов и компании - Чего не хватает отделам? Например, нужен ли им дополнительный штат, больше оборудования или больший бюджет, чтобы работать на оптимальном уровне?
- Определение оптимального распределения вознаграждений, повышений и ресурсов - оценка эффективности помогает определить, какие сотрудники наиболее достойны поощрений и повышений. Более того, анализ оценок деятельности подскажет вам, какие сотрудники и отделы выиграют от использования имеющихся ресурсов.
- Получение документации о результатах работы сотрудников - решения о повышении, дисциплинарных взысканиях и увольнении никогда не бывают простыми. Формализованные оценки эффективности обеспечивают документацию для принятия объективных и обоснованных решений в будущем на основе заранее определенных критериев.
- Инструменты для постановки будущих целей - цели и контрольные показатели, которых достигает ваша компания.
Почему оценка эффективности важна?
Достижение целей оценки эффективности дает компаниям инфраструктуру для роста и расширения. О важности оценки эффективности можно судить по тому влиянию, которое она оказывает на организацию, а именно:
Достижение целей оценки эффективности дает компаниям инфраструктуру для роста и расширения. О важности оценки эффективности можно судить по тому влиянию, которое она оказывает на организацию, а именно:
- Содействие росту и продвижению сотрудников. Аттестация позволяет сотрудникам определить возможности карьерного роста в компании и пути достижения следующего уровня.
- Укрепление вовлеченности и удержание сотрудников. Получение конструктивной обратной связи и видение возможностей для роста в организации помогает сотрудникам оставаться вовлеченными. Это также мотивирует их оставаться в компании дольше.
- Устранение пробелов в навыках и повышение эффективности работы организации. Выявляя возможности для совершенствования, ставя цели и разрабатывая планы роста сотрудников, организации могут устранить пробелы в навыках, подготовиться к будущему и получить конкурентное преимущество.
- Улучшение коммуникации. Это возможность регулярно обсуждать результаты работы, цели и ожидания, что позволяет сотрудникам и руководителям быть на одной волне и соответствовать целям компании.
- Создание подотчетности. Установление четких ожиданий для сотрудников в формализованной обстановке помогает создать подотчетность
Методы оценки эффективности
Существует множество методов оценки эффективности, на которых вы можете основывать свои оценки сотрудников. Выбор наиболее подходящего для вашей компании зависит от ее размера, целей и организационной культуры. Давайте рассмотрим 6 наиболее распространенных методов оценки эффективности.
1. Управление по целям (MBO)
Менеджеры и сотрудники совместно устанавливают задачи и цели. Периодически они обсуждают достигнутый прогресс и определяют области, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться.
Плюсы: Сотрудники ценят участие в процессе, цели реалистичны, поскольку происходит сотрудничество между менеджерами и сотрудниками, и легче измерять количественные и качественные данные.
Минусы: Сильное внимание к целям может привести к игнорированию других аспектов работы, таких как поведение сотрудников и организационная культура. Кроме того, внедрение и исполнение требует много времени.
2. Обратная связь 360 градусов
Обратная связь 360 градусов предполагает получение оценок и отзывов от коллег, менеджеров, продавцов и даже клиентов. Менеджеры используют эту информацию для оценки работы сотрудников.
Плюсы: Помогает улучшить коммуникацию и производительность и является отличным инструментом развития лидерских качеств.
Минусы: Получение отзывов может быть затруднено. Зачастую не всегда удается проследить за ходом работы и недостаточно согласовать ее со стратегией компании.
3. Коллегиальный обзор
Метод коллегиального обзора основан на обратной связи с коллегами для оценки эффективности работы. Обычно обратную связь предоставляют члены команды, которые тесно сотрудничают с сотрудником и знают его сильные и слабые стороны.
Плюсы: Коллеги лучше всего понимают сильные и слабые стороны сотрудника.
Минусы: Личные чувства могут помешать объективной обратной связи
Менеджеры и сотрудники совместно устанавливают задачи и цели. Периодически они обсуждают достигнутый прогресс и определяют области, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться.
Плюсы: Сотрудники ценят участие в процессе, цели реалистичны, поскольку происходит сотрудничество между менеджерами и сотрудниками, и легче измерять количественные и качественные данные.
Минусы: Сильное внимание к целям может привести к игнорированию других аспектов работы, таких как поведение сотрудников и организационная культура. Кроме того, внедрение и исполнение требует много времени.
2. Обратная связь 360 градусов
Обратная связь 360 градусов предполагает получение оценок и отзывов от коллег, менеджеров, продавцов и даже клиентов. Менеджеры используют эту информацию для оценки работы сотрудников.
Плюсы: Помогает улучшить коммуникацию и производительность и является отличным инструментом развития лидерских качеств.
Минусы: Получение отзывов может быть затруднено. Зачастую не всегда удается проследить за ходом работы и недостаточно согласовать ее со стратегией компании.
3. Коллегиальный обзор
Метод коллегиального обзора основан на обратной связи с коллегами для оценки эффективности работы. Обычно обратную связь предоставляют члены команды, которые тесно сотрудничают с сотрудником и знают его сильные и слабые стороны.
Плюсы: Коллеги лучше всего понимают сильные и слабые стороны сотрудника.
Минусы: Личные чувства могут помешать объективной обратной связи
4. Поведенчески привязанная рейтинговая шкала (Behaviorally Anchored Rating Scale - BARS)
В методе поведенческой рейтинговой шкалы (BARS) используется заранее определенный набор стандартов работы с конкретным поведением, описывающим каждый уровень работы. Работу сотрудника оценивают в сравнении со стандартами.
Плюсы: Четкие стандарты, последовательность, беспристрастность и простота использования после внедрения.
Минусы: Дорогостоящие, требующие времени и сложные в разработке и внедрении.
5. Графическая рейтинговая шкала
Метод графической рейтинговой шкалы использует список желаемых моделей поведения для каждой роли и оценивает сотрудников по каждому признаку. В качестве примера можно привести такие черты, как работа в команде, управление временем, ответственность и профессиональные навыки.
Плюсы: Простота в использовании, количественная оценка и экономическая эффективность.
Минусы: Субъективный подход, трудно определить, какие черты ценятся больше, чем другие.
В методе поведенческой рейтинговой шкалы (BARS) используется заранее определенный набор стандартов работы с конкретным поведением, описывающим каждый уровень работы. Работу сотрудника оценивают в сравнении со стандартами.
Плюсы: Четкие стандарты, последовательность, беспристрастность и простота использования после внедрения.
Минусы: Дорогостоящие, требующие времени и сложные в разработке и внедрении.
5. Графическая рейтинговая шкала
Метод графической рейтинговой шкалы использует список желаемых моделей поведения для каждой роли и оценивает сотрудников по каждому признаку. В качестве примера можно привести такие черты, как работа в команде, управление временем, ответственность и профессиональные навыки.
Плюсы: Простота в использовании, количественная оценка и экономическая эффективность.
Минусы: Субъективный подход, трудно определить, какие черты ценятся больше, чем другие.
5 советов для эффективного процесса оценки результатов работы (аттестации)
Поскольку нет двух одинаковых компаний, у каждой из них будет свой процесс проведения аттестации, который лучше всего работает в их конкретной среде. Однако есть несколько лучших практик, которым должен следовать каждый отдел кадров, чтобы организовать эффективный процесс оценки в своей организации.
1. Создайте четкий план по оценке результатов работы
Вполне понятно, что и руководители, и сотрудники могут чувствовать себя неловко во время аттестации. Это обычное явление, поскольку от результатов оценки зависит будущее сотрудника.
HR-служба может облегчить этот дискомфорт, разработав форму или план, который будет использоваться для проведения аттестации. Использование формы оценки эффективности работы или другой схемы оценки будет полезно как для подготовки к встрече, так и для проведения самой оценки эффективности.
Для каждого типа роли существует своя форма, соответствующая конкретным обязанностям каждой должности. Очень важно создать четкий и простой в использовании конспект, которому менеджеры будут следовать, чтобы все шло гладко на протяжении всей аттестации. Ниже мы расскажем о том, как создать форму оценки эффективности.
Вполне понятно, что и руководители, и сотрудники могут чувствовать себя неловко во время аттестации. Это обычное явление, поскольку от результатов оценки зависит будущее сотрудника.
HR-служба может облегчить этот дискомфорт, разработав форму или план, который будет использоваться для проведения аттестации. Использование формы оценки эффективности работы или другой схемы оценки будет полезно как для подготовки к встрече, так и для проведения самой оценки эффективности.
Для каждого типа роли существует своя форма, соответствующая конкретным обязанностям каждой должности. Очень важно создать четкий и простой в использовании конспект, которому менеджеры будут следовать, чтобы все шло гладко на протяжении всей аттестации. Ниже мы расскажем о том, как создать форму оценки эффективности.
HR также должен выстроить процесс таким образом, чтобы уменьшить различные виды предвзятости при оценке работы, и обучить руководителей этим предвзятостям.
"С такими предубеждениями, как эффект ореола, следует бороться, показывая членам команды, как выглядит и звучит конструктивная обратная связь. Этот тип блокировки справедливости также можно преодолеть, если вовлечь в процесс оценки больше членов команды и получить несколько точек зрения на их работу", - говорит Мэтью Медоуз, генеральный директор и соучредитель программного обеспечения для оценки работы WorkStory.
"Кроме того, предвзятое отношение к прошлому может вызвать проблемы со справедливостью и точностью оценки работы. Мы рекомендуем организациям внедрять более непрерывный процесс оценки, чтобы помочь преодолеть эту проблему".
"С такими предубеждениями, как эффект ореола, следует бороться, показывая членам команды, как выглядит и звучит конструктивная обратная связь. Этот тип блокировки справедливости также можно преодолеть, если вовлечь в процесс оценки больше членов команды и получить несколько точек зрения на их работу", - говорит Мэтью Медоуз, генеральный директор и соучредитель программного обеспечения для оценки работы WorkStory.
"Кроме того, предвзятое отношение к прошлому может вызвать проблемы со справедливостью и точностью оценки работы. Мы рекомендуем организациям внедрять более непрерывный процесс оценки, чтобы помочь преодолеть эту проблему".
2. Привлекайте сотрудников как можно больше
Сотрудники, принимающие активное участие в процессе аттестации, ценят возможность высказаться и, следовательно, гораздо больше удовлетворены результатом. Отделы кадров должны разработать процесс, который максимально вовлекает сотрудников, предоставляя им возможность ответить на вопросы, объяснить свои действия и рассказать о том, как они могли бы лучше выполнять свою работу.
Исследование Cawly, Keeping & Levy (1998) показывает, что существует сильная корреляция между участием сотрудников и их положительной реакцией на процесс оценки работы. Анализ показал, что сотрудники, принимавшие участие в оценке, с гораздо большей вероятностью оценили ее как справедливую и полезную. Они также были более мотивированы на улучшение своих показателей.
Второе исследование, проведенное в 2012 году компанией Kim & Holzer, подтвердило, что сотрудники лучше реагируют на результаты оценки эффективности, когда они активно вовлечены в процесс.
Сотрудники, принимающие активное участие в процессе аттестации, ценят возможность высказаться и, следовательно, гораздо больше удовлетворены результатом. Отделы кадров должны разработать процесс, который максимально вовлекает сотрудников, предоставляя им возможность ответить на вопросы, объяснить свои действия и рассказать о том, как они могли бы лучше выполнять свою работу.
Исследование Cawly, Keeping & Levy (1998) показывает, что существует сильная корреляция между участием сотрудников и их положительной реакцией на процесс оценки работы. Анализ показал, что сотрудники, принимавшие участие в оценке, с гораздо большей вероятностью оценили ее как справедливую и полезную. Они также были более мотивированы на улучшение своих показателей.
Второе исследование, проведенное в 2012 году компанией Kim & Holzer, подтвердило, что сотрудники лучше реагируют на результаты оценки эффективности, когда они активно вовлечены в процесс.
З. Поощряйте руководителей адаптировать свой стиля общения
Очень важно, чтобы менеджеры адаптировали свой стиль общения для обеспечения того, чтобы сотрудники получали обратную связь, не теряя при этом своей мотивации. У всех разные предпочтения относительно того, как получать отрицательные отзывы. Некоторые предпочитают, чтобы руководители были прямолинейными, в то время как другие предпочитают тонкий подход. Важно, чтобы HR обучали руководителей передовым методам предоставления негативной обратной связи в различных формах со своими сотрудниками.
Традиционно плохие новости сохраняются до последней части аттестации. Это означает, что сотрудники и менеджеры нервно ожидают негативной части сессии. Дэниел Пинк (2018) обнаружил, что сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости рассматриваются в начале интервью.
Уделение первоочередного внимания тем областям, в которых имеются улучшения, означает, что обе стороны могут расслабиться до конца сессии. Реализация этой стратегии в вашем процессе делает сессию более продуктивной и гарантирует, что оценка заканчивается на позитивной ноте.
По словам консультанта по персоналу Яны Туллох, HR также может научить менеджеров давать качественную обратную связб с помощью пробных сессий обратной связи. "На таких сессиях менеджеры могут практиковать позитивные и конструктивные отзывы. Цель состоит в том, чтобы помочь менеджерам обеспечить конкретную и практическую обратную связь для их команды", - говорит Тулох.
Joel Trammell от Manager360 также советует сосредоточиться на "прямой связи".
"Аттестация эффективна, когда она сосредоточена на том, что сотрудник может сделать в будущем, а не делает полное вскрытие их недостатков в прошлом. Если разобрать, к примеру, их бесцветную презентацию, то они чувствуют себя беспомощными. Что они могут с этим поделать?" - говорит Траммелл.
"Вместо этого, обсудите, какие изменения вы хотели бы видеть в будущем. Этот подход "прямоц связи снимает некоторый стресс от трудных разговоров и показывает работнику позитивный путь вперед."
Очень важно, чтобы менеджеры адаптировали свой стиль общения для обеспечения того, чтобы сотрудники получали обратную связь, не теряя при этом своей мотивации. У всех разные предпочтения относительно того, как получать отрицательные отзывы. Некоторые предпочитают, чтобы руководители были прямолинейными, в то время как другие предпочитают тонкий подход. Важно, чтобы HR обучали руководителей передовым методам предоставления негативной обратной связи в различных формах со своими сотрудниками.
Традиционно плохие новости сохраняются до последней части аттестации. Это означает, что сотрудники и менеджеры нервно ожидают негативной части сессии. Дэниел Пинк (2018) обнаружил, что сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости рассматриваются в начале интервью.
Уделение первоочередного внимания тем областям, в которых имеются улучшения, означает, что обе стороны могут расслабиться до конца сессии. Реализация этой стратегии в вашем процессе делает сессию более продуктивной и гарантирует, что оценка заканчивается на позитивной ноте.
По словам консультанта по персоналу Яны Туллох, HR также может научить менеджеров давать качественную обратную связб с помощью пробных сессий обратной связи. "На таких сессиях менеджеры могут практиковать позитивные и конструктивные отзывы. Цель состоит в том, чтобы помочь менеджерам обеспечить конкретную и практическую обратную связь для их команды", - говорит Тулох.
Joel Trammell от Manager360 также советует сосредоточиться на "прямой связи".
"Аттестация эффективна, когда она сосредоточена на том, что сотрудник может сделать в будущем, а не делает полное вскрытие их недостатков в прошлом. Если разобрать, к примеру, их бесцветную презентацию, то они чувствуют себя беспомощными. Что они могут с этим поделать?" - говорит Траммелл.
"Вместо этого, обсудите, какие изменения вы хотели бы видеть в будущем. Этот подход "прямоц связи снимает некоторый стресс от трудных разговоров и показывает работнику позитивный путь вперед."
4. Обеспечьте больше обратной связи для повышения производительности
63% работников хотят оперативную обратную связь "в данный момент". Они хотят знать, что они делают правильно и как они могут стать лучше.
Помимо увеличения периодичности проведения аттестации с одного раза в год до двух раз в год или ежеквартально, организации могут изыскивать дополнительные пути оказания руководителям помощи в поддержании тесных контактов со своими группами. Давайте рассмотрим несколько различных способов обратной связи, помимо ежегодной аттестации:
63% работников хотят оперативную обратную связь "в данный момент". Они хотят знать, что они делают правильно и как они могут стать лучше.
Помимо увеличения периодичности проведения аттестации с одного раза в год до двух раз в год или ежеквартально, организации могут изыскивать дополнительные пути оказания руководителям помощи в поддержании тесных контактов со своими группами. Давайте рассмотрим несколько различных способов обратной связи, помимо ежегодной аттестации:
- Встречи1 на-1 - В этом подходе менеджеры обязуются встречаться с сотрудниками по крайней мере еженедельно для предоставления (и получения) обратной связи.
- Собрания отделов - Руководители проводят еженедельные или ежемесячные собрания для обсуждения работы группы и обеспечения конструктивной обратной связи.
- Электронные письма - Хотя менее личные, еженедельные или ежемесячные письма могут быть отправлены команде в целом или отдельным сотрудникам с подробным описанием их сильных сторон и областей необходимых улучшений.
- Приложения для оценки производительности - это отличный способ для руководителей легко проводить оценку производительности и обеспечивать обратную связь своим сотрудниками. Существуют как автономные системы оценки, так и платформы, которые являются частью более крупных облачных решений для управления эффективностью.
5. Документируйте аттестацию сотрудников
Цель служебной аттестации заключается в сборе информации, которая будет использоваться для принятия решений позднее. Эти решения могут приниматься через несколько недель или месяцев, и будет трудно вспомнить каждую деталь сессий по аттестации.
Обязательно внедрите процесс, требующий тщательного документирования, стандартизированным способом, чтобы информация могла быть легко доступна при необходимости. Как мы уже упоминали выше, вы можете использовать приложение для оценки эффективности или систему управления талантами для стратегий непрерывной обратной связи.
В исследовании, проведенном NeuroLeadership Institutei говорится, что 91% компаний, использующих непрерывный менеджмент производительности, сообщают лучшие данные для принятия решений людьми. Эти компании также сообщают о значительном прогрессе в устранении перекосов в продвижении по службе.
Цель служебной аттестации заключается в сборе информации, которая будет использоваться для принятия решений позднее. Эти решения могут приниматься через несколько недель или месяцев, и будет трудно вспомнить каждую деталь сессий по аттестации.
Обязательно внедрите процесс, требующий тщательного документирования, стандартизированным способом, чтобы информация могла быть легко доступна при необходимости. Как мы уже упоминали выше, вы можете использовать приложение для оценки эффективности или систему управления талантами для стратегий непрерывной обратной связи.
В исследовании, проведенном NeuroLeadership Institutei говорится, что 91% компаний, использующих непрерывный менеджмент производительности, сообщают лучшие данные для принятия решений людьми. Эти компании также сообщают о значительном прогрессе в устранении перекосов в продвижении по службе.
Как создать форму аттестации
Разработка подробной формы оценки выполнения работы закладывает основу для сбора ценной информации. Всеобъемлющая форма служебной аттестации включает несколько элементов.
Определение компетенций
Каждая должность имеет заранее определенный набор компетенций, необходимых для их успешного выполнения. Компетенции делятся на категории:
Ключевые компетенции — это те, которые необходимы каждому сотруднику организации, независимо от должности. Они устанавливаются правлением компании, и чем выше должность, тем выше требуемый уровень компетенций.
В качестве примера можно привести коммерческую деятельность консалтинговой фирмы, где все сотрудники и партнеры должны работать над тем, чтобы получать больше дохода от новых и существующих клиентов. Все должности требуют быть коммерческими, но в разной степени.
Профессиональные компетенции определяются персоналом и непосредственным руководителем. Эти профессиональные качества необходимы для каждой должности. Например, графический дизайнер должен владеть программным обеспечением для графического проектирования. Затем сотрудники ранжируются по каждой компетенции с помощью выбранного типа ранжирования, например, BARS или графической шкалой рейтинга, о которой мы говорили выше.
Каждая должность имеет заранее определенный набор компетенций, необходимых для их успешного выполнения. Компетенции делятся на категории:
- Ключевые компетенции
- Профессиональные компетенции
Ключевые компетенции — это те, которые необходимы каждому сотруднику организации, независимо от должности. Они устанавливаются правлением компании, и чем выше должность, тем выше требуемый уровень компетенций.
В качестве примера можно привести коммерческую деятельность консалтинговой фирмы, где все сотрудники и партнеры должны работать над тем, чтобы получать больше дохода от новых и существующих клиентов. Все должности требуют быть коммерческими, но в разной степени.
Профессиональные компетенции определяются персоналом и непосредственным руководителем. Эти профессиональные качества необходимы для каждой должности. Например, графический дизайнер должен владеть программным обеспечением для графического проектирования. Затем сотрудники ранжируются по каждой компетенции с помощью выбранного типа ранжирования, например, BARS или графической шкалой рейтинга, о которой мы говорили выше.
Производительность труда и шкала поведения на работе
При изучении индивидуальной производительности невозможно создать индивидуальную оценку для всех функций. Вместо этого исследователи искали один способ оценить их все. Это может быть полезно для разработки собственной формы оценки эффективности.
Исследователи используют инструмент, который измеряет две вещи: ролевое и внеролевое поведение.
Ролевое поведение включает все действия, связанные с должностью сотрудника. Вопросы включают в себя следующие заявления, и наличие ответов на эти вопросы у непосредственного руководителя является быстрым способом оценки своей работы.
Второй элемент - внеолевое поведение - это поведение, которое выходит за рамки описания работы. Включает помощь коллегам, организацию командного мероприятия и многое другое.
Основываясь на баллах этого поведения, руководитель может оценить работу сотрудника по обоим элементам.
Последний элемент, который часто добавляют, - это пункт о потенциале работника. Готов ли сотрудник к прямому продвижению по службе, или ему еще предстоит многому научиться?
При изучении индивидуальной производительности невозможно создать индивидуальную оценку для всех функций. Вместо этого исследователи искали один способ оценить их все. Это может быть полезно для разработки собственной формы оценки эффективности.
Исследователи используют инструмент, который измеряет две вещи: ролевое и внеролевое поведение.
Ролевое поведение включает все действия, связанные с должностью сотрудника. Вопросы включают в себя следующие заявления, и наличие ответов на эти вопросы у непосредственного руководителя является быстрым способом оценки своей работы.
- Сотрудник достигает целей работы
- Сотрудник соответствует критериям производительности
- Сотрудник выполняет все требования вакансии
Второй элемент - внеолевое поведение - это поведение, которое выходит за рамки описания работы. Включает помощь коллегам, организацию командного мероприятия и многое другое.
- Сотрудник помогает другим сотрудникам в их работе, когда они отсутствовали.
- Сотрудник помогает другим, когда их рабочая нагрузка увеличивается (помогает другим, пока они преодолевают препятствия)
- Сотрудники добровольно делают то, что официально не требуется работой
Основываясь на баллах этого поведения, руководитель может оценить работу сотрудника по обоим элементам.
Последний элемент, который часто добавляют, - это пункт о потенциале работника. Готов ли сотрудник к прямому продвижению по службе, или ему еще предстоит многому научиться?
Примеры
Давайте рассмотрим несколько различных положительных и отрицательных примеров служебной аттестации.
Пунктуальность
Давайте рассмотрим несколько различных положительных и отрицательных примеров служебной аттестации.
Пунктуальность
- Положительный: Сотрудник постоянно прибывает на работу вовремя, сдает все проекты до или в установленные сроки и своевременно посещает все необходимые встречи.
- Отрицательный: Работник часто опаздывает на работу и часто переходит в проекты после установленного срока.
- Положительный: Независимо от того, является ли результат хорошим или плохим, работник всегда поднимается и берет на себя ответственность за свою часть проекта.
- Отрицательный: Работник не берет на себя ответственность за свои действия. Они склонны возлагать вину в другом месте.
- Положительный: Сотрудник имеет отличные коммуникативные навыки. Они всегда обеспечивают, что все на одной странице, прежде чем оставить разговор.
- Отрицательный: у сотрудника слабые коммуникативные навыки. Коллеги и клиенты часто имеют проблемы с пониманием предполагаемого сообщения, и возникает путаница.
Аттестация - это не просто формальность. Она предоставляет ценную информацию о производительности сотрудников, которая позволяет решать, как распределять ресурсы, бонусы, повышения и продвижения по службе. Эта информация также имеет решающее значение для понимания областей, которые работают хорошо и которые нуждаются в улучшении.
HRы должны разработать процедуры аттестации, позволяющие компаниям оптимально использовать полученную информацию. Таким образом, они помогают компаниям содействовать росту персонала, принимать лучшие решения и, в конечном счете, повышать эффективность работы организации.
Как сделать это правильно, не ошибиться и не обидеть сотрудников? Об этом в нашем курсе 👉🏻 Управление эффективностью и оценка персонала
HRы должны разработать процедуры аттестации, позволяющие компаниям оптимально использовать полученную информацию. Таким образом, они помогают компаниям содействовать росту персонала, принимать лучшие решения и, в конечном счете, повышать эффективность работы организации.
Как сделать это правильно, не ошибиться и не обидеть сотрудников? Об этом в нашем курсе 👉🏻 Управление эффективностью и оценка персонала
