Цикл Performance Management: руководство

Цикл управления эффективностью является повторяющимся явлением в каждой организации.

Целью этого цикла является разработка и выполнение планов работы сотрудников. Эти планы помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении целей организации, что, в свою очередь, помогает согласовать приоритеты сотрудников с целями организации.

Важно понимать, что цель цикла управления эффективностью явно направлена на повышение производительности. Все мероприятия, которые мы будем обсуждать в модели цикла производительности, направлены на постановку целей и обучение сотрудника достижению или даже перевыполнению этих целей.

Еще один момент, на который я хотел бы обратить внимание, заключается в том, что управление эффективностью может работать как для отдельных сотрудников, так и для команд. В этой статье термин «сотрудники» можно заменить на «команды» и они работают так же хорошо, как руководство по управлению эффективностью работы команд.

Одна из самых ранних версий модели управления эффективностью была опубликована Питером Друкером. В своей книге 1954 года «Практика менеджмента» он предложил «Управление по целям» (MBO).

MBO предлагает, чтобы индивидуальные цели были согласованы с целями организации. Ответственность руководства заключается в том, чтобы каскадировать цели более высокого уровня, организационные, в более мелкие, индивидуальные цели. Таким образом, сотрудник вносит свой вклад в реализацию целей бизнеса в целом. Такое соответствие между индивидуальными и командными целями и целями организации не всегда легко достижимо, но это хорошая цель, о которой стоит помнить.

Предлагаемая модель цикла управления эффективностью представляет собой четырехступенчатую модель:

• Модель начинается с планирования, которое включает в себя постановку целей и определение показателей успеха, обычно в начале года. Как только цели поставлены;
• Второй этап предполагает мониторинг прогресса в достижении этих целей. Если есть потенциал для улучшения или не хватает производительности;
• Происходит разработка новых объектов;
• Затем сотрудник получает оценку и вознаграждение за свою работу, и цикл начинается снова.

Хотя для многих этот цикл начинается в начале года, это непрерывный процесс. Если цели смещаются, цели должны быть поставлены снова. Если рейтинги низкие, развитие имеет более высокий приоритет, а если в середине года открывается более высокая должность и сотрудник готов ее принять, награда приходит раньше.

Процесс делится на четыре этапа. Давайте пройдемся по ним по очереди.

• Планирование: Фаза планирования вращается вокруг установления ожиданий производительности для сотрудника. Они часто планируются и также включаются в должностные инструкции. Лучшей практикой является активное вовлечение сотрудника в этот процесс планирования. Согласно мета-анализу, проведенному Cawly, Keeping & Levy (1998), такое участие повышает удовлетворенность циклом производительности, а также воспринимается справедливость, полезность и мотивация к совершенствованию. Планы работы сотрудников также должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с меняющимися целями и требованиями в процессе работы. Для получения дополнительной информации о планировании и постановке целей можно ознакомиться с технологией постановки целей SMART.

• Мониторинг: На этапе мониторинга активно отслеживаются цели, поставленные на этапе планирования. Мониторинг включает непрерывное измерение производительности и предоставление обратной связи о прогрессе в достижении целей. Благодаря постоянному мониторингу менеджер или супервайзер может скорректировать ситуацию в случае неоптимальной производительности, а не выявлять это в конце года, когда уже слишком поздно. Особенно когда имеешь дело с высокообразованными специалистами, важно сосредоточиться на том, достигнута ли цель, а не на том, как она достигается. Менеджер должен держаться подальше от микроменеджмента и определять, как именно эта цель должна быть достигнута. Надлежащая практика управления является ключевым фактором, когда речь идет об эффективном мониторинге.

• Развивающийся: Разработка играет ключевую роль в повышении производительности. В результате активного мониторинга могут быть выявлены области для улучшения. Это может быть недостаточная производительность, которую следует исправить, или области с превосходной производительностью, в которых сотрудник хочет преуспеть еще больше. Это может быть достигнуто в форме обучения и развития, а также с помощью сложных заданий и других возможностей для личного и профессионального роста.

• Рейтинг и вознаграждение: Оценка эффективности – это неизбежность определения добавленной стоимости сотрудников для организации. Обычно это делается во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудника (bi). В случае постоянной низкой производительности сотрудник может оказаться не на той должности или в организации, и стороны должны попрощаться. В случае превосходной производительности, сотрудник должен быть отмечен за свою работу. Это может быть похвала, повышение, отгул, награды, повышение или все вышеперечисленное!

Если бы вы хотели создать компьютерную программу в 90-х годах, вы бы перечислили требования пользователей, отправили бы этот документ разработчикам, дали бы им поработать над ним 1-2 года, а затем получили бы готовый конечный продукт. Этот конечный продукт обычно был пронизан ошибками и устаревал в случае изменения требований пользователей.

Этот процесс был проблематичным, так как у него было очень мало возможностей получить обратную связь от пользователей или обновить меняющиеся требования пользователей с течением времени. В ответ на этот медленный и неэффективный способ создания программного обеспечения началось движение agile. Agile характеризовался непрерывной обратной связью, ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов путем своевременной и непрерывной поставки ценного программного обеспечения, реагированием на меняющиеся требования и частой поставкой программного обеспечения (спринтами в одну или две недели, а не месяцы).

Вы, вероятно, понимаете, к чему это ведет: этот гибкий подход к управлению программными проектами также очень актуален для разработки людей. При непрерывном управлении эффективностью цикл управления эффективностью значительно ускоряется.

Например, вместо того, чтобы отправлять обратную связь один или два раза в год, а затем ждать шесть месяцев до следующей официальной оценки, обратная связь предоставляется гораздо чаще. Эта более высокая частота помогает управлять соответствующим поведением при изменении требований к работе. Более частые контакты и сидячие беседы между руководителем и сотрудником также способствуют более быстрому обучению.

Непрерывное управление эффективностью является ключевым фактором, когда речь идет о непрерывном обучении и (непрерывном) совершенствовании сотрудников. Вместо того, чтобы проходить цикл управления эффективностью один или два раза в год, вы проходите его не реже одного раза в месяц. Это помогает развивать сотрудников и позволяет быстрее реализовывать цели организации.

Таковы четыре этапа цикла управления эффективностью. Важно помнить, что управление эффективностью не является полностью нисходящим процессом. Скорее, это общая ответственность между руководителем и сотрудником.

Подчеркивание этой общей ответственности сделает весь процесс более эффективным. Сотрудник будет наиболее мотивирован, когда он или она чувствует себя вовлеченным в процесс и понимает, почему его цели важны для его коллег и остальной части организации. Это также значительно упрощает мониторинг прогресса в достижении целей.

Ответственность менеджера заключается в том, чтобы создать эту заинтересованность и взаимную приверженность целям в цикле управления эффективностью.

Курс Управление эффективностью и оценка персонала поможет вам правильно структурировать и профессионально реализовать процесс анализа выявления сильных сторон сотрудников и определить области для развития.
Вы освоите практические навыки, необходимые для эффективного управления эффективностью персонала, включая разработку соглашений об эффективности, предоставление обратной связи, проведение сложных разговоров и оценку текущей деятельности