Лидерами не рождаются или 12 пороков руководителей в работе с командой

Илон Маск родился и рос в ЮАР, его обижали одноклассники и даже однажды сломали нос. Он много старался, но очень долго его попытки не приносили успеха. Он стал бизнесменом года и СЕО года в 2013 году по версиям ключевых бизнес-изданий. И даже сегодня стоя на сцене, он заикается и теряется. Это не мешает ему быть СЕО самых инновационных компаний и планировать миссию на Марс во имя спасения человечестве.
Как ему это удается? Он постоянно учится. Учится также, как учатся Марк Цукерберг, Билл Гейтс, Ларри Пейдж и учился Стив Джобс. Все они были в детстве мягко говоря совсем не лидерами.

Если бы их спросили, какими уроками они могли поделиться, как один они бы ответили – в основе успеха стоит команда и нужно уметь с ней работать.
Ниже я попробовал собрать и обобщить 12 пороков руководителей в работе с командой. Сделал это не для того, чтобы лишний раз упрекнуть, а скорее обратить внимание на те нюансы их работы, которые могут требовать развития. Я и сам не идеальный руководитель и постоянно учусь, но за 10 лет карьеры уже есть чем поделиться.

Порок первый – берут кого попало.

Самая частая ошибка. Руководители считают, что отдел HR отвечает за найм, поэтому не уделяют достаточно внимания этому вопросу и часто выбирают лучшего из худших. А если вспомнить как Стив Джобс упрашивал Джона Скалли из Coca-Cola перестать продавать подслащенную воду и сколько раз с ним обедал и ужинал, прежде чем удалось добиться его положительного решения – начинаешь понимать насколько это важное умение.

Порок второй – не развивают.

Руководители считают, что сотрудники сами в ответе за свое развитие и уж точно заинтересованы саморазвиваться. Но вспомните где сейчас Стив Возняк, который стоял у истоков Apple и не имел желания расти и все сразу станет на свои места. Джобс был слишком молод, чтобы уделить достаточно внимания этому вопросу, а теперь мы видим огромную проблему отсутствия последователя великого Стива.

Порок третий – подолгу игнорируют своих сотрудников.

Часто руководители считают, что забравшись в замок из слоновой кости, им оттуда виднее что происходит в бизнесе. Здесь хочется привести в пример анекдот:
Крупный фабрикант приходит к раввину: - Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит одни убытки, дисциплины никакой, производительность на нуле, долги растут, налоги заели. Что делать?
- Возьми Талмуд, положи его подмышку и обходи всю фабрику два раза в день.
Через месяц приходит радостный фабрикант к раввину и говорит:
- Замечательно, воровство на работе прекратилось, бездельники уволены, производительность выросла, с долгами покончено! В чем секрет?
- Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.
- Это я понял. А Талмуд зачем?
- Для солидности.
Тайота учит – иди в Гембу. А Ларри Пейдж и Сергей Грин каждую пятницу проводят онлайн встречу с сотрудниками и отвечают на всех их вопросы.

Порок четвертый – они считают, что лучше нанять профессионала извне

Есть известная пословица «Нет пророка в своем отечестве». Или «А у соседа трава зеленее». Поэтому большие бюджеты тратятся на поиск и переманивание дорогих специалистов в надежде, что те решат все проблемы. Тем не менее Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» приводит исследование, доказывающее, что все нанятые извне ТОП менеджеры менее эффективные тех, которые выросли в компании.

Порок пятый – они считают, что повышение зарплаты и премии мотивируют

Все денежные выплаты согласно теории Герцберга относятся к гигиеническим фактором и занимают умы сотрудников только в случае недовольства текущим уровнем. Получив очередную прибавку или крупный бонус, сотрудники сразу же забывают о нем и их эффективность остается прежней. Поэтому Цукерберг ездит на старенькой Хонде и живет в самом обычном доме, одеваясь каждый день в серые футболки. На работу он ходит мир менять, а не растить стоимость акций Фейсбук.

Порок шестой – в вопросах оплаты мыслят шаблонами

Редкий руководитель рассматривает сотрудника как инвестицию и соизмеряет возможный результат с его заработной платой. Часто, заработная плата выдающегося сотрудника отличается от обычного на 50-60 тыс долларов в год, а разница в их работе измеряется миллионами финансового результата. Ласло Бок, бывший HR директор Google говорит, что один стоящий инженер заменяет собой 100 рядовых. Именно поэтому их система оплаты труда позволяет отдельным сотрудникам зарабатывать миллионы долларов

Порок седьмой – копируют чужие системы премирования

Часто, система премирования в отделе – это либо копия прошлой, где раньше работал руководитель, либо навязанная компанией некая стандартная система. Но то, что работает для одной группы сотрудников – может наносить вред другой. Отсутствие системы премирования в таких случаях даже лучше, чем ее присутствие. Так, например, компания Netflix вообще отказалась от всякого рода премий, плюшек и бонусов, сразу предлагая максимально возможную заработную плату

Порок восьмой – легко теряют сотрудников

Рано или поздно каждому сотруднику на глаза попадается интересное предложение, а частенько их начинают активно обрабатывать эйчары других компаний или будущие руководители. Удержать такого сотрудника часто не составляет большого труда. Представьте, чтобы было с Apple, если бы Стив потерял Джони Айва. А мы ведь знаем, что у Айва были уникальные условия работы. Никто не имел права давать ему указания кроме самого Стива.

Порок девятый – они создают бредовые стратегии

Ричард Румель в своей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» говорит, что компания гораздо успешнее, если у нее нет никакой стратегии, чем с плохой стратегией. Очень часто декларацию с громкими лозунгами на одной странице руководители путают с настоящей стратегией и это уводит их далеко от целей.

Порок десятый – они плюют на цели

А здесь вот все наоборот – наличие хотя бы минимальных целей приносит огромную пользу в сравнении с ситуацией, когда целей нет совсем. Боясь выйти из зоны комфорта, руководители ставят перед собой простые цели. Google же например применяет систему OKR (Objectives and Keyresults), в которой все цели ставятся так, чтобы достичь примерно 70% от них. Если цели достигаются на 100% - они считаются не достаточно амбициозными

Порок одиннадцатый – они не умеют работать с командой

Недостаточно подобрать первоклассных музыкантов. Они некогда не сыграют симфонию, если дирижер не научит их взаимодействовать. Стив Джобс сравнивал команду с камнями, которые валяются у дороги. Тесно соприкасаясь друг с другом, они обтачиваются и становятся гладкими и красивыми. Патрик Ленсиони пороки команды ставит в основу всех бизнес проблем

Порок двенадцатый – они занимаются чайка менеджментом

Они прилетают, орут, гадят и улетают – как чайки. Или наоборот – наслышавшись о страхах микро менеджмента, совсем отпускают сотрудников и потом недовольны результатами. А кто-то впадает в полную панику и внедряет автоматизацию и таск-менеджмент для каждого действия.
Я редко встречал руководителей, у которых есть все 12 пороков. Считаю, что руководители, у которых не более 3х пороков уже могут быть достаточно эффективными. Но выдающихся результатов добиваются те, кто избавился от всех 12.
А теперь задайте себе вопрос – сколько пороков есть у меня и что я с этим намерен сделать?

Избавиться от пороков вам поможет курс PEOPLE MANAGEMENT