Как измерить продуктивность сотрудников

Счастливые сотрудники на 12% более продуктивны, а компании, которые отдают приоритет благополучию, в результате наблюдают рост цен на акции в 3,2 раза. Измерение производительности помогает сосредоточить усилия на наиболее важных направлениях и, в конечном итоге, повысить производительность.

Тем не менее, знание того, как измерить производительность сотрудников, так же важно, как и знать, как ее повысить и поддерживать.

Измерение производительности сотрудников показывает, насколько эффективно выполняется работа по сравнению с вложенными ресурсами. Анализируя баланс между входными и выходными данными, HR и менеджеры понимают, в чем сотрудники преуспевают, как команды взаимодействуют и эффективно ли используются ресурсы. Аналитическая информация, которая связывает вовлеченность с производительностью, помогает принимать решения о найме, обучении и распределении ресурсов.

Существует несколько инструментов для отслеживания этих показателей. В сочетании они помогают HR преобразовывать необработанные цифры в целостный отчет о производительности сотрудников, в котором выделяются сильные стороны и области для улучшения:

• Инструменты учета рабочего времени: Такие инструменты, как Toggl и Clockify, помогают фиксировать отработанные часы и разбивки задач.
• Программное обеспечение для управления персоналом: Workday, BambooHR и ADP являются примерами инструментов, которые интегрируют данные о результатах, прогулах и производительности в отчеты о производительности сотрудников.
• Инструменты для проведения опросов: Используйте такие инструменты, как Qualtrics и Culture Amp, чтобы собирать данные о eNPS, вовлеченности и отзывах для вашей организации.

Для эффективного измерения производительности требуется комбинация методов. Мы более подробно рассмотрим несколько подходов, которые основаны на общих метриках, представленных выше, и расширим их с большей детализацией, контекстом и новыми перспективами. Вместе они обеспечивают более глубокое и всестороннее представление о том, какой вклад вносят сотрудники, где возникают проблемы и что поддерживает долгосрочную производительность.

Учет рабочего времени позволяет руководителям видеть, как сотрудники проводят свое рабочее время. Отслеживая, сколько времени они выделяют на конкретные задачи или проекты, компании могут выявлять узкие места, какие действия занимают больше времени, чем ожидалось, и где можно повысить эффективность.
Этот метод имеет решающее значение для выявления неэффективности и улучшения распределения работы. При прозрачной реализации это помогает обеспечить справедливую рабочую нагрузку и то, что плохое планирование не влияет на производительность.

Коэффициент выполнения задач измеряет отношение завершенных задач к общему количеству назначенных. Этот показатель практичен, поскольку он показывает, реалистичны ли рабочие нагрузки и могут ли сотрудники уложиться в сроки.
Например, если сотрудник выполняет восемь из 10 задач, его коэффициент выполнения составляет 90%. Стабильно низкий показатель может свидетельствовать о нереалистичных целях или потребности в дополнительной поддержке. С другой стороны, высокая скорость сигнализирует об эффективности и надежности в удовлетворении ожиданий.

Экспертные оценки подчеркивают продуктивность команды и фиксируют совместную работу и эффективность, которые не могут быть зафиксированы необработанными цифрами. Эти оценки часто отражают командную работу, коммуникацию и сотрудничество — качества, которые напрямую влияют на общую производительность, но трудно поддаются количественной оценке.

Собирая мнения коллег, организации могут выявить слепые зоны, развить культуру ответственности и улучшить динамику в команде.

Показатели удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction - CSAT) напрямую связывают производительность с результатами работы с клиентами, особенно в сфере обслуживания или работы с клиентами. Поскольку успех бизнеса в конечном итоге зависит от клиентов, CSAT обеспечивает надежный внешний эталон производительности.

Высокие баллы CSAT свидетельствуют о том, что сотрудники эффективно удовлетворяют потребности, решают проблемы и создают положительный опыт. С другой стороны, низкие баллы могут указывать на пробелы в качестве обслуживания или коммуникации.

Самооценка способствует повышению ответственности и самосознания, которые необходимы для непрерывного роста. Они также могут выявить разрыв между восприятием и оценкой менеджера.

Например, сотрудник может считать, что он преуспел в управлении временем, в то время как его руководитель видит возможности для улучшения. Устранение этих расхождений приводит к более целенаправленному развитию.

Обзоры (отчеты) менеджеров уравновешивают количественные данные о производительности сотрудников с качественным суждением. Супервайзеры учитывают не только выполненные результаты, но и их качество, своевременность и общий вклад в достижение целей команды.

Эти обзоры ценны, потому что менеджеры часто имеют более широкое представление о том, как индивидуальная производительность согласуется с приоритетами компании. В сочетании с объективными метриками они помогают создать справедливую и полную картину эффективности.

Отслеживание целей отслеживает производительность, чтобы обеспечить соответствие результатов бизнес-приоритетам. Например, отдел продаж может поставить перед собой цель проводить 15 демонстраций каждый месяц, и отслеживание прогресса в достижении этой цели показывает, насколько они продуктивны по сравнению с потребностями бизнеса.

Этот метод позволяет сотрудникам сосредоточиться на важных видах деятельности и дает четкое представление об ожиданиях и достижениях.

Процент завершенных проектов оценивает, как часто проекты остаются в рамках объема и укладываются в сроки. Высокий процент выполнения указывает на то, что сотрудники эффективно управляют задачами и координируют свои действия для достижения целей.

И наоборот, повторяющиеся задержки или пропущенные вехи указывают на проблемы с планированием, выполнением или управлением рабочей нагрузкой. Этот показатель особенно важен для организаций, которые зависят от проектно-ориентированной работы.

Продуктивность зависит не только от количества, но и от качества. Метрики контроля качества помогают выявлять ошибки или уровни дефектов в поставляемых материалах — например, низкий уровень ошибок сигнализирует о том, что персонал эффективно создает ценность.

С другой стороны, высокий уровень ошибок указывает на неэффективность, которая увеличивает затраты и снижает ценность. Отслеживание качества гарантирует, что производительность не будет снижаться в ущерб стандартам производительности.

Это представляет собой доход, полученный от продаж или удержанных клиентов, и связывает производительность с финансовыми результатами. Например, торговый представитель, который получает 100 тысяч долларов в новом бизнесе, предоставляет измеримое доказательство своего вклада.

Аналогичным образом, удержание клиентов с течением времени отражает текущую производительность и управление отношениями. Эти финансовые результаты напрямую связаны с результатами деятельности компании, что делает их особенно полезными для оценки производительности на должностях, приносящих доход.

Отслеживание посещаемости и отсутствия дает представление о вовлеченности сотрудников и общей надежности. Частые незапланированные отсутствия могут сигнализировать о выгорании, проблемах со здоровьем или потере вовлеченности, что снижает производительность.

С другой стороны, постоянная посещаемость демонстрирует приверженность и стабильность. Несмотря на то, что прогулы не являются прямым показателем производительности труда, они сильно влияют на эффективность и планирование команды.

Анализ баланса рабочей нагрузки помогает обеспечить справедливое распределение задач в команде. Если некоторые сотрудники постоянно перегружены, в то время как другие используются недостаточно, общая производительность страдает.
Сбалансированная рабочая нагрузка предотвращает выгорание, поддерживает моральный дух и позволяет лучше использовать навыки сотрудников. Этот показатель помогает менеджерам корректировать задания для оптимизации эффективности команды.

Использование таких инструментов, как Asana, Slack или Jira, показывает, есть ли у сотрудников необходимые ресурсы для эффективной работы. Эти платформы оптимизируют коммуникацию, управление задачами и совместную работу.

Мониторинг их использования может показать, внедряют ли команды эффективные рабочие процессы или их сдерживают ручные процессы. Правильное внедрение инструментов часто является сильным фактором повышения производительности.

Опросы о вовлеченности сотрудников дают представление о мотивации, удовлетворенности сотрудников и их соответствии культуре компании. Более высокая вовлеченность часто коррелирует с более высокой производительностью, поскольку вовлеченные сотрудники более целеустремленные и проактивные.

И наоборот, низкая вовлеченность может выявить риски текучести кадров и снижения производительности. Регулярные опросы помогают организациям отслеживать настроения и внедрять улучшения до того, как производительность снизится.

Соотношение выпуска и затрат измеряет, сколько ценности создается по отношению к затраченному времени или ресурсам. Например, если дизайнер создает 10 высококачественных графических изображений за 40 часов, их соотношение составляет 0,25 графики в час.

Сравнение коэффициентов между командами помогает гарантировать, что оценка производительности справедлива и основана на результатах, а не только на усилиях. Этот метод облегчает выявление как высокопроизводительных, так и неэффективных кандидатов.

В ролях, ориентированных на обслуживание, SLA измеряют, насколько быстро и эффективно сотрудники реагируют на потребности клиентов. Выполнение или превышение целевых показателей SLA, таких как решение ИТ-заявок в установленные сроки, отражает высокую производительность.

Показатели SLA ценны, потому что они напрямую связывают производительность сотрудников с удовлетворенностью клиентов и операционной эффективностью.

Окупаемость инвестиций в обучение позволяет оценить, приводят ли программы обучения к ощутимому повышению производительности. Например, если торговый представитель закрывает на 20% больше сделок после обучения, это демонстрирует, что программа оказала измеримое влияние.

HR может рассчитать эти выгоды, чтобы оценить стоимость инвестиций в обучение и определить, какие программы следует расширить или скорректировать.

Обратная связь 360 градусов собирает информацию из нескольких источников — менеджеров, коллег, прямых подчиненных и даже клиентов. Этот целостный метод дает всестороннее представление о продуктивности, фиксируя как технические показатели, так и межличностную эффективность.

Он помогает выявить слепые зоны и обеспечивает более полную обратную связь, чем обзоры из одного источника, что делает его мощным инструментом для развития сотрудников.

В таких отраслях, как консалтинг или юриспруденция, оплачиваемые часы измеряют количество времени, которое сотрудники посвящают непосредственно работе с клиентами. Этот показатель напрямую связывает производительность с получением дохода, что делает его очень практичным для финансового планирования.

Отслеживание оплачиваемых часов также помогает организациям прогнозировать потребности в персонале во время пиковых нагрузок, обеспечивая адекватное финансирование проектов.

Для творческих и технических ролей продуктивность зависит не только от объема производства, но и от инноваций. Подсчет количества поданных новых идей, патентов или усовершенствований процессов показывает, какой вклад сотрудники вносят в рост и долгосрочную конкурентоспособность.

Поощрение и оценка инноваций гарантирует, что производительность также включает в себя дальновидный вклад, который принесет пользу бизнесу с течением времени.

Ошибка 1: Микроменеджмент или чрезмерный мониторинг

Отслеживание каждого шага подавляет автономию и снижает доверие. Сотрудники могут начать работать только для того, чтобы казаться занятыми, вместо того, чтобы сосредоточиться на значимых результатах. Со временем это приводит к потере вовлеченности и может вытеснить таланты из организации.

→ Быстрое решение: сосредоточьтесь на результатах, а не на действиях. Ставьте четкие цели и позвольте сотрудникам выбирать, как их достичь. Используйте инструменты, которые обеспечивают прозрачность и подотчетность, не отслеживая каждое движение.

Ошибка 2: Сосредотачиваться только на выходе

Количество без качества приводит к вводящим в заблуждение результатам. Сотрудники могут спешить с выполнением задач, срезать углы или выполнять работу, которую нужно переделывать, что приводит к неэффективности, плохим результатам для клиентов и потраченным впустую ресурсам.

→ Быстрое решение: Сбалансируйте количество и качество, добавив в анализ продуктивности частоту ошибок, отзывы клиентов или рецензии коллег.

Ошибка 3: Использование одной формулы продуктивности для всех ролей

Универсальный подход игнорирует ценность, специфичную для роли. Например, измеряя маркетинговый персонал по показателям продаж, мы упускаем из виду истинное влияние их кампаний. Это не только приводит к несправедливым оценкам, но и отпугивает сотрудников, чей вклад не признается должным образом.

→ Быстрое решение: настройте метрики по отделам или типам должностей. Отделы продаж могут измеряться по удержанию клиентов, в то время как маркетинг можно отслеживать по влиянию кампании.

Ошибка 4: Игнорирование контекста (например, рабочей нагрузки, стресса или инструментов)

Игнорирование внешних факторов приводит к несправедливым выводам о производительности сотрудников. Снижение производительности может быть вызвано плохими системами, большой рабочей нагрузкой или отсутствием ясности, а не недостатком усилий. Если вы не видите этот контекст, вы рискуете обвинить сотрудников вместо того, чтобы решить системные проблемы.

→ Быстрое решение: используйте целостный анализ. Объедините данные (затраченное время, результаты) с опросами и отзывами менеджеров, чтобы получить полную картину эффективности работы сотрудников.

Ошибка 5: Не делиться информацией о продуктивности

Сокрытие данных подрывает мотивацию и доверие. Сотрудники чувствуют себя исключенными из решений, которые влияют на их рост, и упускают возможности для повышения производительности. Отсутствие прозрачности также может вызвать подозрения в отношении того, как используются данные.

→ Быстрое решение: представляйте свои данные в виде четких отчетов о продуктивности для совместной работы. Регулярно делитесь информацией, чтобы сотрудники знали, как у них дела и как они могут стать лучше. Прозрачность не только повышает подотчетность, но и помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными в процесс повышения производительности.

Ошибка 6: Относиться ко всем часам одинаково

Не все рабочие часы дают одинаковую стоимость. Высокоценные действия, такие как решение проблем или инновации, двигают бизнес вперед, в то время как менее ценные задачи, такие как рутинное администрирование, часто просто отнимают время. Одинаковое отношение ко всем рабочим дням рискует недооценить реальный вклад и раздуть суету работы.

→ Быстрое решение: Осознайте разницу между добавлением ценности, глубокой работой (например, разработчиком программного обеспечения создание новой функции приложения) и рутинной/административной работой (например, проверкой электронной почты). Используйте анализ продуктивности, чтобы сократить время, затрачиваемое на важные задачи.

Ошибка 7: Слишком полагаться на инструменты слежки

Чрезмерный контроль создает стресс и способствует «перформативной работе» вместо подлинной продуктивности. Сотрудники могут тратить энергию, пытаясь выглядеть занятыми, вместо того, чтобы выполнять ценные задачи. Такая среда также может порождать обиды и снижать долгосрочное доверие.

→ Быстрое решение: используйте технологии для обеспечения производительности, а не для ее контроля. Например, учет рабочего времени должен помогать сотрудникам управлять собой, а не создавать стресс или недоверие.

Ошибка 8: Игнорирование данных о вовлеченности сотрудников

Производительность резко падает при низкой вовлеченности. Немотивированные сотрудники менее мотивированы, более склонны к ошибкам и с большей вероятностью уйдут. Игнорировать эти данные — значит пропустить ранние признаки выгорания или текучести кадров.

→ Быстрое решение: включите опросы (eNPS, оценки вовлеченности) в анализ продуктивности. Вовлеченные сотрудники неизменно более продуктивны и с меньшей вероятностью будут искать другого работодателя.

Ошибка 9: Измерение производительности в изоляции

Отслеживание часов или задач без результатов создает ложное ощущение прогресса. Сотрудники могут казаться занятыми, но не оказывать реального влияния на бизнес. Такой подход вознаграждает деятельность, а не результаты, что может не согласовать усилия с целями компании.

→ Быстрое решение: свяжите данные о производительности с прибыльностью, удовлетворенностью клиентов и инновациями. Это гарантирует, что измерение отражает фактическое влияние на бизнес-цели.

Ошибка 10: Отсутствие обучения менеджеров методам измерения

Необученные менеджеры могут неправильно интерпретировать данные о производительности и несправедливо оценивать сотрудников. Это может повредить моральному духу, создать предвзятость и упустить возможности для значимого улучшения. Со временем это подрывает доверие между командами и руководством.

→ Быстрое решение: научите менеджеров правильно интерпретировать данные о производительности. Без обучения они могут несправедливо оценить членов своей команды или упустить возможности для совершенствования.

Ошибка 11: Чрезмерное усложнение метрик

Использование слишком большого количества KPI сбивает сотрудников с толку и размывает концентрацию. Вместо того, чтобы вносить ясность, сложные системы затрудняют понимание того, что важнее всего. Это замедляет принятие решений и снижает эффективность измерения.

→ Быстрое решение: сделайте измерительные системы простыми и действенными. Слишком большое количество KPI может запутать и затруднить оценку. Выберите комбинацию из четырех-шести показателей, которые соответствуют стратегии.

Ошибка 12: Не действовать на основе информации о продуктивности

Сбор данных без последующих действий вызывает разочарование. Сотрудники могут чувствовать, что их усилия контролируются без какой-либо цели, что приводит к потере вовлеченности. Бездействие также приводит к потере ценной информации, которая могла бы повысить производительность и эффективность.

→ Быстрое решение: бездействие после измерения расстраивает сотрудников. Используйте полученные результаты для улучшения процессов, устранения узких мест и предоставления адресной поддержки.

Ошибка 13: Игнорирование долгосрочной устойчивости

Сосредоточение внимания только на краткосрочных всплесках производства чревато выгоранием. Сотрудники могут временно добиться более высоких результатов, но за счет своего здоровья и вовлеченности. Без баланса производительность со временем будет снижаться, а текучесть кадров будет расти.

→ Быстрое решение: не отслеживайте только краткосрочные всплески производительности. Сбалансируйте эту информацию с данными о благополучии и выгорании, чтобы обеспечить стабильную производительность с течением времени.

HR должен оценивать производительность таким образом, чтобы понимать контекст и стимулировать рост.

Чтобы эффективно измерять и максимизировать производительность сотрудников, необходимо ставить четкие цели, оказывать достаточную поддержку, использовать данные для принятия обоснованных решений и отслеживать важные показатели.

✅ Создавайте и внедряйте HR-метрики в соответствии со стратегией вашей организации.
✅ Эффективно передавайте данные с помощью убедительных отчетов и техник сторителлинга.
✅ Анализируйте HR-данные для расчета ROI и демонстрации стратегической ценности HR.
✅ Сравнивайте свои HR-метрики для определения эффективности и влияния HR.