Как компаниям развивать руководителей в 2021 году?

Развитие руководителей

Компетенции современного руководителя

Руководителем может стать каждый, кто имеет желание и прошел конкурсный отбор. Отсутствует какое-либо обязательное обучение, которое есть, например, у докторов или у авиапилотов, и поэтому далеко не у всех руководителей есть необходимые знания. 
Что происходит с руководителями сегодня? Почему они не умеют руководить?
·       Низкий средний возраст. Сейчас руководителем можно стать и в 20 лет, и младше.
·       Вчера эксперт – сегодня руководитель. Как эксперт, он может иметь и 10-летний опыт работы, как руководитель – только начинает.
·       Нет инструментов оценки или диагностики, поэтому многие руководители не знают, что они не знают.
·       Нет как таковых доступных стандартов менеджмента. Исключение, программа MBA. Стоимость ее высока, поэтому не каждому руководителю она доступна.
·       Нет сертификации (кроме PM/Agile).

Мы будем рассматривать компетенцию – руководитель, которую в мире принято называть PeopleManagement.
Что такое People Management
•       Управление развитием персонала, его деятельностью и эффективностью с целью оптимизации использования талантов. 
•       Раскрытие и реализация потенциала сотрудников, как ключ к успеху компании. 
•       Планирование развития, координация действий, инструктирование и пристальное внимание к вопросам эффективности работы и конфликтам как на индивидуальном, так и на организационном уровне. 

Уровни People Management

На каждом уровне есть разный фокус и разные ожидания от работы руководителя.

Уровень 1. Создает эффективный рабочий климат
У руководителя один или несколько сотрудников, которым он ставит задачи. При этом в вопросах приема, увольнения, отпуска участие не принимает.
•       Контролирует и занимается вопросами благополучия на рабочем месте.
•       Измеряет и устраняет раздражающие факторы рабочего климата, которые ограничивают производительность.
•       Решает проблемы трудовых отношений; при необходимости обеспечивает медиацию.
•       Разумно и эффективно управляет рабочей нагрузкой.
•       Решает межличностные или личные проблемы, влияющие на производительность.
•       Максимально снижает стрессовые факторы на рабочем месте.
•       Быстро решает проблемы домогательств или дискриминации.
•       Отмечает и признает хорошую работу.

Уровень 2. Внедряет методы управления персоналом
Например, руководители отделов, которые принимают решение о найме, увольнении сотрудников.
Помимо того, что он должен уметь делать все перечисленное для уровня 1, еще и:
•       Неукоснительно соблюдает руководящие принципы управления персоналом (т.е. в отношении укомплектования штатов, управления служебной деятельностью и т.д.).
•       Обеспечивает справедливые и эффективные механизмы набора персонала, проведение конкурсов и практику подготовки и повышения квалификации.
•       Неукоснительно выполняет обязательства, связанные с ответственностью HRM (управления людьми).
•       Обучает других тому, как важно следовать рациональной практике управления персоналом.
•       Принимает корректирующие меры в тех случаях, когда практика управления персоналом не соответствует политике компании в области управления людскими ресурсами.
•       Обращается за советом к другим людям по поводу того, как решать проблемы внедрения практики управления персоналом и/или как применять кадровые процедуры.

Уровень 3. Привлекает и развивает индивидуальные таланты
Это руководители руководителей, например, начальник управления, директор департамента.
•       Справедливо оценивает индивидуальную работу, принимая во внимание разнообразие.
•       Определяет возможности, которые возникают перед людьми и способствуют их развитию.
•       Работает один на один с сотрудниками, чтобы лучше понять их сильные стороны и вклад.
•       Обеспечивает регулярную обратную связь; признает успех и необходимость улучшения.
•       Уравновешивает потребности сотрудников и организации.
•       Разрабатывает и поддерживает индивидуальные карьерные планы и возможности обучения.
•       Быстро реагирует на неэффективность работы.

Уровень 4. Создает эффективные команды / подразделения
Уровень топ–менеджмента, их еще называют C-Level, это те руководители, которые подчиняются генеральному директору.
•       Координирует работу по максимальному использованию индивидуальных сильных сторон и занимается областями, требующими развития.
•       Оптимизирует разнообразие среди членов команды для создания сильных команд с взаимодополняющими сильными сторонами.
•       Стремится привлечь в команду людей с дополнительными навыками (на перспективу).
•       Тренирует, бросает вызов и создает возможности для роста, выявляя новые назначения в команды или делясь опытом между командами (т.е. работая в качестве теневого тренера, выполняя межгрупповые задания и т.д.).
•       Разрабатывает HR-стратегию планирования замены в отделе.
•       Обеспечивает финансирование для обучения и развития.
•       Создает группы экспертов для решения конкретных или кризисных вопросов.
•       Способствует созданию атмосферы открытости, доверия и солидарности среди членов команды.

Уровень 5. Реализует широкие стратегии управления персоналом на будущее
Уровень генерального директора. Это самый главный руководитель в компании.
•       Реализует стратегию управления персоналом, направленную на обеспечение кадрового потенциала и разнообразия персонала для удовлетворения текущих и будущих потребностей.
•       Разрабатывает стратегию планирования преемственности, которая поддерживает будущий авторитет организации.
•       Ищет и принимает во внимание ранние предупреждающие сигналы, касающиеся ресурсов и планирования преемственности; адаптирует кадровые планы и стратегии по мере необходимости.
•       Укрепляет лидерские качества во всей компании.
•       Обеспечивает работу управленческих групп по развитию персонала на основе оценки, планирования карьеры и развития.
•       Занимается построением эффективной, устойчивой организации посредством управления человеческими ресурсами.
•       Интегрирует потребности планирования людских ресурсов в бизнес-план организации.
•       Укрепляет подотчетность и создает ценность для управления людьми в рамках более широкого организационного сообщества.

Что делают выдающиеся руководители?
Интересное исследование на эту тему есть у компании Google, проект Oxygen, в рамках которого они изучили компетенции, которые нужны успешному руководителю.

10 инструментов People Management, которые должен внедрить HR в компании

1.     Встречи 1:1 + GROW
Регулярные встречи руководителя с сотрудником, желательно 1 раз в неделю для того, чтобы помогать ему двигаться вперед, обсуждать вопросы, развивать. Важно, чтобы эти встречи проходили с элементами коучинга.

2.     Scorecard 🔗
Умение оценивать кандидата по баллам. Это инструмент рекрутинга, когда руководитель принимает решение на основании оценки компетенций.

2.     9boxes
Есть сотрудники:
·       высоко-, средне-, низкопотенциальные;
·       высоко-, средне-, низкоэффективные.
У них разные показатели работы, разный подход к развитию, и с ними нужно по-разному работать. Одних сотрудников нужно оставлять на своей должности, других – развивать, третьих – перемещать на другую должность, пока он не станет эффективен, кого-то увольнять.

Что такое потенциал – это комбинация трех факторов:

Можете ознакомиться с инструментом для оценки потенциала 🔗.

4.   Gallup Q12. Инструмент опроса вовлеченности. 
Так как вовлеченность сотрудников – это прежде всего зона ответственности руководителя, соответственно он должен быть знаком с таким инструментом и знать, как повышать вовлеченность.
Перечислю сами вопроосы:

1. Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2. Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3. Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4. Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?  
5. Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?   
6. Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?  
7. Принимается ли во внимание Ваша точка зрения? 
8. Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?    
9. Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?  
10. Есть ли у Вас на работе настоящий друг? 
11. За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?                                  

12.  За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

На 3 и 4 уровнях руководителям важно работать с преемственностью (кадровым резервом). Инструмент в помощь – Скамья запасных.

5.   Скамья запасных

6.   Профайл должности
Умение составлять профайл должности.

7.   План развития

8.   OKR
Objectives and Key Results - цели и ключевые результаты.
Одна из современных систем целеполагания. Руководителю важно прописывать OKR и помогать составлять их сотруднику.
Цели
•       Чтобы я хотел достичь 
•       (что-то, что заставляет вставать утром с кровати)
Которые измеряются:
•       КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
•       Как я этого достигну
9.   EVP
Employee Value Proposition - ценностное предложение сотруднику.
У руководителя должно быть понимание того, что не только из-за зарплаты приходят люди на работу, не только ей мотивируются и из-за нее уходят. Есть огромное количество факторов, которые рассматривают сотрудники, поэтому их все нужно учитывать.

10.      Обратная связь
Мощный инструмент управления эффективностью – умение давать обратную связь.

Инструментов менеджмента много, вот еще:

Как обучать руководителей?
Есть разные форматы и варианты обучения руководителей.

Роль HR в отношениях между руководителем и сотрудником
Важно понимать, что у HR и руководителя довольно схожие задачи. Я часто встречаю ситуации, когда HR«довыполняют» работу руководителей. Это не очень правильно. Посмотрите, как распределяются зоны ответственности.

Распределение зон ответственности

Зачем нужно развивать руководителей
Руководители должны понимать, что их главная роль - управление командой. Каждая компания, которая стремится занять лидерские позиции, зависит от способностей руководителей управлять своей командой.

Пример программы развития лидеров, которую я составлял в своей практике.
Вот вам модель, что такое быть руководителем:

Для руководителей я прописал несколько составляющих компонентов и мои комментарии.

Разберем каждый компонент.

Амбиции

Амбиции в основе пирамиды лидерства. Если ты не хочешь чего-то большего, то ты ничего не будешь делать.

Ценности
Любой руководитель должен быть представителем ценностей компании. Он может быть классным руководителем в другой компании, но не в этой, если его ценности с этой компанией не совпадают.

У руководителя должны быть правильные для руководителя Таланты.
У компании Gallup есть крутое исследование на тему таланты руководителя. В их исследовании участвовало более 5 млн руководителей.

Какие 5 талантов делают руководителя суперклассным?

Таланты либо есть, либо нет. Если их нет, то руководителю необходимо много дорабатывать и окружать себя людьми с этими талантами. Мое мнение, во многом востребованность HR в том, что у руководителя редко встречаются все 5 талантов. Согласно исследованиям Gallup, только 1 из 10 руководителей обладает всеми пятью талантами и 2 из 10 – имеют 4 таланта. Поэтому для руководителя важны: хороший HR, знания (если нет таланта, знать, как ту или иную компетенцию применять) и вспомогательные системы (автоматизированные, например, HR-системы).
Для многих компаний руководитель должен быть экспертом в своем деле. Не все компании идут по этому пути, для них важно, чтобы он хорошо руководил.

Пирамида зрелости руководителя

Если у руководителя в подчинении сотрудники, то он будет β –Leader. Руководители руководителей должны уже заниматься расстановкой людей на правильные позиции.

Руководителю необходимо знать стили лидерства

Зачем нужны все стили лидерства?
Есть разные подходы, и важно уметь применять каждый стиль ситуационного руководства.

Для современного руководителя важно обладать цифровыми навыками (Digital skills / Automation)

Было бы полезно, чтобы руководители умели выстраивать, оптимизировать и автоматизировать процессы.

Как развивать лидеров и роль HR в нем

Рассмотрим пример программы развития руководителей, которую я составлял.

Общие принципы
·       Лидерство – это осознанный выбор. Выбор должен быть сделан до начала развития.
·       Выбор без выбора. Или ты на 100% принимаешь все или нет, здесь нет места компромиссам.
·       Становится и быть лидером – это работа, это требует воемени (до 30% в неделю).
·       Это про долгосрочные инвестиции в себя и себя в компанию (равно как и компания в нас).
·       Это то (и только то), что приведет нас к 1+20+70.

Способы развития

Чему обучать лидеров
Амбиции
2018 Работа с коучем.
2019 Поиск персонального наставника (локальный + глобальный).
2019 INSEAD Leadership program (лидерские программы).
2019 Management trainee program start (программы управления стажировкой).
2020 Management tour to Silicon Valley (менеджмент туры).
2021 MBA reimbursement program (программы возмещения расходов на обучение MBA).
2022 Product Owner role with P&L responsibility (возможность стать партнером компании, отвечая за финансы, иметь некоторую долю в бизнесе).

Ценности
Квартальные ревью + тренинги:
·       Критическое мышление – тренинг по ТРИЗ.
·       Принятие решений – тренинг по design thinking.
·       Прозрачность – тренинг «одноминутный менеджер».
·       Командность – тренинг «пять пороков команды».
·       Превосходить ожидания – тренинг по инновациям.

Таланты
·       Тестирование на выявление талантов Strengthsfinder.
·       Персональная и групповая обратная связь.
·       Start/Stop/Continue.

Экспертиза
·       Профессиональные тренинги и конференции.
·       Написание минимум 1 статьи на Habrahabr/DOU/AIN/Medium like сайтах в месяц.
·       Выступление на 1 конференции/митапе в квартал.

Стили
·       Оценка текущих стилей.
·       Тренинг по стилям лидерства.
·       Полугодовая оценка лидерских стилей.

Инструменты
·       21 мини-тренинг на тему использования инструментов.
·       Тренинг по оценки кандидатов.
·       Полугодовая оценка на предмет использования инструментов.

Digital skills
·       Тренинг по оптимизации процессов.
·       Тренинг по оптимизации процессов.
·       Обязательное демо тулзов 1 раз в месяц.

Оценка руководителей
Вопросы из анкеты для оценки руководителей, которые компания Google использует на регулярной основе для оценки своих руководителей:
1.     Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.
2.     Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).
3.     Мой руководитель относится ко мне как к личности.
4.     Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.
5.     Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.
6.     Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.
7.     У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.
8.     Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.
9.     Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.
10.  Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.
11.  Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.
12.  Последние два вопроса являются открытыми:
13.  Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?
14.  Что бы вы изменили в своем руководителе?
Для проведения анкеты можете использовать готовую форму Оценки работы руководителей 🔗(перейдите по ссылке и нажмите Создать копию).

4 компетенции лидера по Кеннету Бланшару

Одноминутная цель
•       Цель – наиболее сильный мотиватор в инструментарии лидера
•       Она обеспечивает назначение, вызов и смысл. 
•       Цели - это путеводные ориентиры на пути, благодаря которым оживает убедительное видение. 
•       Цели заряжают людей энергией. 
•       Конкретные, четкие, сложные цели приводят к большим усилиям и достижению, чем простые или расплывчатые цели.
Количество целей
•       От 3 до 5
•       Обязательно должны быть записаны
•       SMART

Одноминутная похвала
•       Самая сильная активность, которой может заниматься руководитель.
•       Поддерживает поведение, которое приближает сотрудника к цели.
•       Попробуйте «словить человека, который что-то делает правильно» и сразу же дайте ему одноминутную похвалу.
Немедленная и конкретная
🎯 Говорите о чем-то очень конкретном.
•     Не ждите и скажите сразу, как только сможете.

Одноминутная коррекция (ранее называл «одноминутный выговор»)
•       Если человек делает что-то не так, объяснить, что он делает не так и подчеркнуть его ценность.
•       Альтернатива выговору.
•       Выговор нужен тем, кто не хочет.
•       Коррекция нужна тем, кто не знает как.
•       Это отображение сегодняшних изменений в работе, ты можешь быть экспертом в одном деле, но очень быстро оказаться не компетентным в другом – новом.
Как это работает
•       Прежде всего необходимо убедиться, что ясна цель.
•       Если не ясна – лидер должен взять на себя за это ответственность и прояснить цель.

Одноминутное извинение (4 секрет, которую Кеннет Бланшер добавил в свою модель)
•       Лидеры не всегда правы
•       Нужно покорно признавать ошибки
•       Признать, что ошибка это не вы, что вы хотите быть лучше, чем эта ошибка
•       Требуется возместить ущерб человеку, которого вы обидели
•       Пообещайте больше не повторять ошибку и держите обещание
Пример
Вы много раз перебивали сотрудника во время его выступления
💬 "Я получил некоторые отзывы о том, как я продолжал прерывать тебя на сегодняшнем собрании и не давал тебе закончить". 
Я хочу извиниться, потому что я узнал правду в этих отзывах и чувствую себя плохо. 
Это не то, кем я хочу быть. 
На самом деле, я думаю, что я лучше этого. 
Я обещаю, что больше никогда этого не сделаю. 
Как я могу загладить свою вину за то, что сделал сегодня?"
Это новый подход. За последние 10 лет лидерство меняется, есть структуры, когда нет классической иерархии. Поэтому среди навыков руководителя нужно уметь «снять корону» и извинится.

А научиться развивать руководителей можно на курсе
Развитие руководителей