Культура является отличительной чертой бизнеса:
● Отличает компанию от конкурентов.
● Бизнес можно скопировать, культуру – сложно.
Если вас ничего не отличает от конкурентов, покупатель будет выбирать по цене. В бизнесе выигрывают компании, которые предлагают свой продукт по-другому. Например, обслуживание в магазинах компании Apple.
Есть исследования, которые говорят о том, что в современном мире:
● Качество и цена – минимальное требование для вступления в бизнес. Их легко скопировать.
● Отличие в бизнесе происходит от поведения сотрудников. Это называется
«Поведенческое отличие».
Например, Disney, Zappos, Zingerman’s, Ritz-Carlton - успешные компании, которые создали устойчивое конкурентное преимущество. Они проводят мастер-классы по культуре, рассказывают о своем опыте конкурентам, так как уверены, что даже имея формулу успеха, не хватит настойчивости и дисциплины внедрить подобное у себя.
Остановлюсь на некоторых моментах корпоративной культуры Ritz-Carlton (в помощь тем, кто перешел по ссылке выше и не знает английского).
Золотые стандарты Ritz-Carlton включают:
● Кредо
● Девиз
● Три этапа обслуживания
● Ценности услуг
● Шестой бриллиант
● Обещание сотрудника
Резюмирую. На сегодняшний день для бизнеса отличаться своими сотрудниками – это:
● единственная оставшаяся возможность на рынке;
● наиболее устойчивое конкурентное преимущество.
Для привлечения и удержания сотрудников поколения Y и Z культура является важным фактором. Для них важно чувство причастности и единения с компанией. Поэтому культура – это мощный инструмент для привлечения и удержания. Она оказывает огромное влияние на продуктивность. При этом антикультура может разрушить бизнес.
В опроснике Gallup Q12 есть вопрос: «Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?»
Что измеряет: Работники хотят верить в то, что их работодатели делают. Этот пункт измеряет, в какой степени это так. Она направлена на максимизацию индивидуального и группового вклада путем обращения к ценностям сотрудника.
Почему спрашиваем: Когда сотрудники соглашаются с этим пунктом, связь между их личной миссией и их компанией заставляет их хотеть сделать больше.
Польза для бизнеса: В рабочих группах, созданных вокруг миссии, текучесть кадров на 15-30% ниже, а число несчастных случаев на 30%-50% меньше. Кроме того, они демонстрируют прибыльность, которая на 5-15% выше, чем их коллеги по работе.
Как улучшить: запустить управление культурой и активно ее коммуницировать.
Культура - это общепринятый набор ценностей и принципов, которые проявляются в повседневном поведении людей. Это не то, о чем говорит или чего хочет лидер, а о том, что говорят люди в компании, как они думают и как себя ведут. Проявляется лучше всего в реальном поведении, а не в том, что написано в ценностях, миссии, на сайте компании.
Многие помнят историю энергетической компании Enron. Компания декларировала такие ценности, как уважение и честность, но сами владельцы их не придерживались. Что и привело к банкротству и краху гиганта. Документ с прописанными ценностями Enron даже фигурировал в ходе судебного разбирательства и потом еще долго был на слуху. Этот случай — скорее исключение, но он прекрасно иллюстрирует, что бывает, если корпоративные ценности остаются только на бумаге.
Культура есть у каждой компании. Новый человек сразу ощущает насколько сотрудники дружелюбны, улыбаются ли, как отвечают на телефонные звонки и ведут себя с незнакомцами.
Во всех группах есть культура с общими нормами и правилами, например, о чем можно шутить, о чем говорить, как относится к новичкам. Даже чаты в социальных сетях диктуют свои определенные правила и нормы. Культура возникает естественно и внезапно. Ваши друзья не собираются, чтобы описать миссию, видение и ценности.
Как культура появляется?
Есть один или несколько людей, кто сильнее других личностно. Назовем их альфа-самцы. Пол здесь значение не имеет. Исходя из уровня энергии, они имеют непропорциональное воздействие на других, например, предлагают варианты куда и когда выбраться, погулять или поесть. Остальные следуют их предложениям. Это не обязательно про громкость голоса.
Когда вы присоединяетесь или хотите присоединиться к группе, вы оцениваете, даже неосознанно, нормы этой группы, которые были установлены лидером, на предмет будут ли они вам подходить. Если подходят – вы остаетесь в группе и эти нормы закрепляются со временем. Если не подходят – выходите из группы, часто несознательно.
В компании происходит то же самое.
В любой группе есть период проб и ошибок, что помогает формировать культуру. Например, сказали шутку, от которой в группе стало некомфортно, и вы учитесь больше не повторять ее. Но нормы будут меняться под влиянием прихода новых альфа-самцов.
Если вы целенаправленно не управляете культурой в бизнесе, происходят аналогичные вещи. Если вы не создаете культуру, которую хотите, она будет сформирована людьми, сильными личностно. Это не обязательно руководители. Если это трудолюбивые и эффективные сотрудники – все будет хорошо, а если нет? Что если они саркастичные, циничные, ленивые? Они будут влиять на окружающих и делать их такими как сами. Будут разрушать вашу компанию. Вы готовы положиться на случай, чтобы культура сформировалась сама по себе? Конечно нет! Лидеры должны создавать правильную культуру, которую хотят, а не просто проживать ту, которая формируется сама.
Почему руководители не создают культуру?
● Она рассматривается как «мягкая проблема». А они предпочитают говорить о «твердых» цифрах. Как измерить культуру?
● Рассматривается как HR вопрос. Считают, что это не обязанность СЕО. Хотя она важнее, чем финансы.
● Менее контролируема. Проще выпустить новый продукт, чем сделать так, чтобы люди вели себя определенным образом.
● Никогда не учили как управлять культурой. Их учили маркетингу, но не культуре. Думали, что она создается всегда сама по себе, никогда не видели методологий создания.
Давайте рассмотрим корпоративную культуру Netflix – компания, которая сознательно управляет этим процессом.
● Одно из ранних желаемых поведений Netflix – «Не будь идиотом». Это означало, что мы потратили много времени на разговоры о применении здравого смысла. Второе – «Будь решателем проблем». Мы хотели, чтобы люди брали ответственность и были проактивными. Это не о том, как люди себя чувствуют, а о том, как они себя ведут и насколько это ведет к результатам бизнеса.
● Обнаружение несоответствия
Когда слова не соответствуют действиям – у вас проблема.
Менеджмент и HR должны работать над общими целями, например – построения клиентоориентированной компании, а не просто фокусировка HR на снижении текучести.
● Найм тех, кто умеет обучаться
Мы нанимаем тех, кто умеет обучаться. Спросите на интервью о важной ошибке и чему они научились на ней. Если не помнят ошибки или не могут рассказать, чему научились – не нанимайте.
Вам не нужны люди, которые всегда считают себя самыми умными и самыми правильными. Они плохо учатся и мешают другим.
● Еще один важный принцип – это правда и прямота.
Компаниям нужна возможность продуктивно говорить о трудных вещах. Люди должны найти в себе мужество говорить, зная, что слушатель посмотрит им в глаза и услышит, что они скажут. Они должны верить, что компания будет искать справедливый и принципиальный результат, а не защиту структуры власти.
● Советы Патти МакКорд – HR директор компании
Компании Netflix потребовалось десять лет, чтобы достичь культуры, описанной в ее презентации, и они продолжают работать над этим.
• 90% культуры обращает на это внимание.
• То, что вы делаете каждый день и как вы это делаете, отражает вашу культуру такой, какая она есть. Так что будь культурным антропологом.
• Посмотрите на эти истории, посмотрите на ритуалы, на героев и плохих парней.
• Посмотри, что ты видишь.
• Если тебе не нравится, измени это. Будьте осторожны. С этого и начнешь.
В заключении вот вам 8 шагов построения культуры
