Стратегия обратной связи с сотрудниками: 5 подходов, которые стоит учитывать

Обратная связь с сотрудниками стала неотъемлемой частью любой стратегии взаимодействия с сотрудниками. Особенно в условиях гибридной работы непрерывный диалог между сотрудниками, руководителями и организацией важен для поддержания социальных связей и культуры инклюзивности и производительности.
В последнее время организации эффективно используют обратную связь от сотрудников для разработки стратегий гибридной работы или для выявления настроений по поводу подходов к возвращению в офис. Uber — яркий пример, где отзывы сотрудников повлияли на их решения о том, как структурировать гибридную модель работы. Аналогичным образом, африканская страховая компания использовала отзывы сотрудников, чтобы обосновать свое решение о продолжении удаленной работы.

Эффективная стратегия обратной связи с сотрудниками может повысить уровень сотрудничества, увеличить вовлеченность сотрудников и улучшить инновации. Обратная связь с сотрудниками также является важным элементом для создания культуры доверия, прозрачности и философии лидерства, которая поощряет совместное творчество через дискуссии.

Проблемы, связанные с обратной связью и стратегиями выслушивания сотрудников, варьируются от глубоких проблем, связанных с доверием, тем, как реализуются стратегии выслушивания, и тем, как используется обратная связь.

❌ Сотрудники не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы высказаться
Аутентичная обратная связь с сотрудниками может возникнуть только в той среде, где сотрудники чувствуют себя в безопасности и не опасаются последствий, связанных с высказыванием противоположной точки зрения.

Часто организации рассылают опросы как способ «исправить свою культуру». Однако такая обратная связь является неаутентичной и может принести больше вреда, чем пользы. Мы также были свидетелями серьезных ситуаций, когда сотрудники становились жертвами за то, что высказали свое мнение. К ним относятся инциденты с сексуальными домогательствами в Uber или события в SpaceX, когда сотрудники высказались о действиях Элона Маска в Twitter.

Стратегии обратной связи с сотрудниками не могут быть пресловутой серебряной пулей для исправления токсичной культуры и учета плохого поведения руководства. Для того чтобы любая стратегия обратной связи с сотрудниками была эффективной, необходимо наличие фундамента взаимного уважения, доверия и достоинства. Обратная связь никогда не должна существовать сама по себе. Надежная стратегия обратной связи с сотрудниками всегда является значимой частью общей стратегии управления персоналом.

❌ Обратная связь не приводит к действиям
Часто встречающаяся критика в адрес обратной связи с сотрудниками заключается в том, что организации тратят так много времени на ее сбор, но, получив обратную связь, не могут превратить ее в значимые действия. Сбор отзывов - это не просто приборная панель или отчет с красными, желтыми и зелеными индикаторами риска, а то, что вы делаете с полученными данными.

Например, генеральный директор многонациональной компании, занимающейся разработкой платформ для мониторинга вовлеченности сотрудников, признался в интервью, что большинство их клиентов даже не предоставляют результаты обратной связи руководителям. Более того, они также не предоставляют менеджерам доступ к результатам опросов и индивидуальным рекомендациям, которые алгоритм может предоставить им, чтобы они могли действовать в соответствии с отзывами для своих команд.

По мере роста и усложнения организаций HR-отдел не может взять на себя ответственность за все действия, определенные отзывами сотрудников. Мы должны перестать охранять данные, опасаясь, что менеджеры будут действовать неправильно, основываясь на обратной связи. Мы скорее должны задать вопрос: Почему они являются руководителями, если мы не уверены, что они способны действовать в интересах возглавляемых ими команд?

Обратная связь, которая не приводит к ощутимым действиям, быстро дискредитируется. Хуже того, сотрудники начинают чувствовать, что их не слышат. Если вы не готовы действовать, то почему вы готовы просить об обратной связи?

❌ Мы задаем неправильные вопросы и используем неправильные методы исследования
Очень часто стратегии обратной связи с сотрудниками являются чрезвычайно жесткими и не позволяют «мудрости организации» направлять разговор. Не поймите нас неправильно: обратная связь с сотрудниками должна основываться на научно обоснованных моделях исследования. Однако излишняя директивность приводит к поверхностному пониманию обратной связи с сотрудниками.

Организации должны быть более открыты для постоянного диалога, который формирует обратную связь и исследование. Организации - это открытые и живые системы, и наши стратегии обратной связи с сотрудниками должны отражать это. Они не могут быть слишком жесткими и негибкими, чтобы задавать только те вопросы, которые диктует модель, исходя из соображений валидности и надежности. Прятаться за моделями опросов и не позволять сотрудникам направлять разговор в нужное русло - это ограничение.

❌ Речь идет скорее об инструментах, чем о методах
Стратегии обратной связи с сотрудниками часто ориентированы на инструменты и сосредоточены на том, «как мы будем слушать», а не на том, «почему мы хотим слушать». Платформы и наборы инструментов для прослушивания бесценны для вашей стратегии обратной связи, но это не должно быть руководящим принципом.

За последнее десятилетие в этой сфере появилось большое количество поставщиков. Порой кажется, что мы обсуждаем функции и лицензионные платежи вместо того, чтобы понять, какой метод опроса лучше всего подходит для организационного контекста.

Когда большинство организаций задумываются о стратегиях обратной связи с сотрудниками, они сразу же вспоминают об опросах сотрудников. Несмотря на то что опросы являются важной частью любой стратегии обратной связи с сотрудниками, они часто используются в организациях слишком часто и представляют собой лишь один из методов сбора обратной связи. Существует множество методов и подходов для эффективного сбора отзывов сотрудников, включая социальные сети, дискуссионные платформы и методы, основанные на диалоге. Выбор оптимального метода для вашей организации будет зависеть от множества факторов, которые мы рассмотрим далее в этой статье.

Учитывая эти сложности, как обеспечить оптимальную стратегию обратной связи с сотрудниками для вашей организации? Давайте рассмотрим пять подходов, которые вы можете принять во внимание при выборе стратегии обратной связи с сотрудниками.

Подход 1: Точечные обследования

Хотя в последние годы популярность этого подхода снизилась, многие организации по-прежнему используют традиционный ежегодный опрос сотрудников. Это означает, что опрос сотрудников проводится каждый год или два, отзывы обобщаются, определяются меры и реализуются действия.

Несмотря на то что в этом подходе можно сочетать как количественные, так и качественные методы, тенденция состоит в том, чтобы ориентироваться на традиционные количественные опросы сотрудников, которые могут быть развернуты в масштабах всех уровней организации.

Подход 2: Интервальные опросы сотрудников и фокус-группы

При таком подходе опросы сотрудников проводятся через определенные промежутки времени для оценки конкретных тем. Последующие фокус-группы используются для более глубокого изучения некоторых областей, выявленных в ходе первоначального опроса, а также в качестве механизма совместной разработки мероприятий с участниками. Этот метод сочетает в себе количественные и качественные методы и направлен на получение как широты, так и глубины понимания.

Подход 3: Импульсные опросы и контрольные проверки

При таком подходе используются более короткие импульсные опросы, а на основе обратной связи сразу же принимаются меры. Он хорошо работает в контролируемой среде, однако в масштабах компании может быть сложно поддерживать последовательность измерений, действий и повторных измерений.

Этот метод требует высокого уровня ответственности бизнеса за действия и, со временем, даже самостоятельного анализа обратной связи. Он лучше всего подходит для сред, где выслушивание является непрерывным процессом, а не точечным решением.

Подход 4: Измерение жизненного цикла сотрудника по моментам, которые имеют значение

При таком подходе возможности для выслушивания совпадают с ключевыми моментами для сотрудников. Он популярен для измерения определенного опыта сотрудников и содержит как компонент непрерывных действий, так и возможность проанализировать данные с течением времени, чтобы оптимизировать опыт.

Подход 5: Постоянный диалог и аналитика

Подход, который становится все более популярным, связан с непрерывным слушанием, диалогом и совместным решением проблем. При таком методе сбора обратной связи диалог сотрудников направляет действия, а настроения сотрудников постоянно отслеживаются и анализируются. Такие подходы часто опираются на платформы и технологии непрерывного диалога, чтобы эффективно масштабироваться. В последнее время стало популярным использование внутренних платформ типа социальных сетей в качестве источников качественных данных.

Все упомянутые выше подходы ценны сами по себе и приносят большую пользу, если использовать их в нужное время в нужном контексте. Так как же решить, какой подход подходит для вашей организации?

Давайте разберемся.

Почему

Во-первых, вам нужно задаться вопросом «почему» у вас есть стратегия слушания и какие преимущества вы хотите использовать. Важно отметить, что ваш подход к слушанию не терпит изоляции, и должно быть ясно, как он вписывается в вашу общую стратегию взаимодействия с людьми и опытом.

Что

Далее следует вопрос «Что». Что вы хотите раскрыть с помощью стратегии слушания? Вас интересует общая обратная связь или более таргетированная обратная связь по актуальной в данный момент или событии во времени?

Кто

В зависимости от темы, вы должны подумать о том, «Кто» является населением, которое находится в лучшем положении, чтобы дать вам обратную связь. Это вся организация, или вы должны сосредоточиться на конкретных группах? Вы также должны быть осведомлены о том, будет ли иметь место прямое участие, подразумевающее получение обратной связи от реального сотрудника, или это будет через представительный орган, как это часто бывает в профсоюзной среде.

Когда

Затем рассмотрите вопрос «Когда» — лучшее время для запроса этой обратной связи. Хотите ли вы следовать подходу непрерывного слушания, который «всегда включен», или для этой темы более актуально решение на определенный момент времени?

Как

Наконец, вопрос «Как» должен быть основан на предыдущих обсуждениях. На этом этапе необходимо учитывать такие практические аспекты, как бюджет, емкость и платформы. Тем не менее, важно, чтобы эти соображения не приводили к разговору.

Это не эмпирическое правило, и оно будет отличаться с точки зрения организационного контекста, но приведенная ниже таблица поможет вам принять решение о вашем подходе, основанном на актуальности подходов, рассмотренных выше, с точки зрения разговоров «Что, Кто и когда»: