Планирование преемственности необходимо для того, чтобы критически важные роли в компании не оставались вакантными в течение длительного времени и не заполнялись людьми, не обладающими достаточными навыками и знаниями для работы в этой должности. Знать, кто следующий в очереди на замещение руководящих должностей, и уметь наставлять этих людей, чтобы они стали следующим поколением успешных лидеров вашей компании, очень важно для поддержания конкурентных преимуществ и морального духа коллектива.
Однако, согласно опросу SHRM, только 21% HR-специалистов заявили, что в их организации существует официальный план преемственности, а еще 24% - неофициальный. Это означает, что более половины организаций, в которых работают опрошенные HR-специалисты, не имеют такого плана.
В этом руководстве мы подробно рассмотрим планирование преемственности, объясним, почему это важно, предоставим вам лучшие практики и схему планирования преемственности, которую может применить любая организация.
Однако, согласно опросу SHRM, только 21% HR-специалистов заявили, что в их организации существует официальный план преемственности, а еще 24% - неофициальный. Это означает, что более половины организаций, в которых работают опрошенные HR-специалисты, не имеют такого плана.
В этом руководстве мы подробно рассмотрим планирование преемственности, объясним, почему это важно, предоставим вам лучшие практики и схему планирования преемственности, которую может применить любая организация.
Что такое планирование преемственности?
Планирование преемственности - это процесс отбора и развития ключевых талантов для обеспечения преемственности критически важных ролей. Речь идет о выявлении лучших исполнителей и потенциальных лидеров, их наставничестве и развитии, чтобы они могли продвинуться в организации и занять высшие должности.
Каждый день сотрудники получают повышение, переходят в другие компании и уходят на пенсию. Именно поэтому вам необходимо иметь надежный план, чтобы гарантировать, что должности будут заняты людьми, способными выполнять эту работу.
Давайте подробнее разберем понятие "планирование преемственности".
Планирование преемственности - это процесс отбора и развития ключевых талантов для обеспечения преемственности критически важных ролей. Речь идет о выявлении лучших исполнителей и потенциальных лидеров, их наставничестве и развитии, чтобы они могли продвинуться в организации и занять высшие должности.
Каждый день сотрудники получают повышение, переходят в другие компании и уходят на пенсию. Именно поэтому вам необходимо иметь надежный план, чтобы гарантировать, что должности будут заняты людьми, способными выполнять эту работу.
Давайте подробнее разберем понятие "планирование преемственности".
- Прежде всего, планирование преемственности касается критически важных ролей. Не все роли подходят для планирования преемственности. В центре внимания должны быть роли, которые жизненно важны для конкурентоспособности и непрерывности организации. Младшего торгового представителя довольно легко заменить. Однако вице-президент по продажам - это роль, которую вы не захотите оставлять незаполненной надолго, если вообще захотите.
- Во-вторых, основное внимание уделяется отбору и развитию ключевых талантов. Это означает, что на эти важнейшие роли отбираются и развиваются самые лучшие и талантливые. Чаще всего планирование преемственности происходит с помощью внутренних кандидатов. Например, директор по продажам становится вице-президентом по продажам, а вице-президент по продажам развивается, чтобы стать новым генеральным директором. Иногда нанимают внешних кандидатов и вводят их в курс дела, прежде чем они займут новую должность, но это чаще всего происходит на разовой основе. По мере роста организации становится более рентабельным развивать и продвигать сотрудников изнутри.
- Последняя часть определения - обеспечение преемственности. Это конечная цель всей этой работы: гарантировать, что когда кто-то уйдет, найдется кто-то другой, готовый и квалифицированный взять на себя эту роль и в кратчайшие сроки приступить к работе.
Почему планирование преемственности важно?
💡 План преемственности снижает риски и сбои в работе, а также обеспечивает непрерывность бизнеса в случае неожиданного ухода руководителя.
💡 План преемственности снижает риски и сбои в работе, а также обеспечивает непрерывность бизнеса в случае неожиданного ухода руководителя.
Тренер и консультант по командной работе Lindsay Dunlap подробно рассказывает о том, к каким рискам может привести отсутствие плана преемственности. "Многие компании не уделяют времени тому, чтобы ввести новых руководителей в курс дела, поэтому их бросают на произвол судьбы, чтобы они разобрались во всем по ходу дела. Новые руководители испытывают стресс, боятся просить о помощи, а потом на них возлагают ответственность за стандарты и ожидания, которые они могут не до конца понимать. Это приводит к повышенной текучести кадров на очень важных для компаний должностях, - отмечает Dunlap.
💡 Ключевые знания и опыт могут быть переданы, а не потеряны при уходе человека, занимающего важную роль.
💡 Планирование преемственности дает высокопотенциальным и высокоэффективным сотрудникам четкий карьерный путь в вашей организации.
💡 Оно помогает вам планировать и готовиться к будущему на основе различных сценариев. Это дает акционерам уверенность в том, что о бизнесе позаботятся в долгосрочной перспективе.
💡 Планирование преемственности дает высокопотенциальным и высокоэффективным сотрудникам четкий карьерный путь в вашей организации.
💡 Оно помогает вам планировать и готовиться к будущему на основе различных сценариев. Это дает акционерам уверенность в том, что о бизнесе позаботятся в долгосрочной перспективе.
"Организации, которые не смогли успешно спланировать или создать конвейер преемственности, рискуют потерять доверие заинтересованных сторон и инвесторов из-за неопределенности и незнания", - объясняет Jenna Fisher, управляющий директор компании Russell Reynolds Associates, специализирующейся на поиске руководителей и консультировании по вопросам лидерства, и автор книги To the Top: How Women in Corporate Leadership Are Rewriting the Rules for Success.
💡 Он поможет вам вырастить существующие кадры, повысить вовлеченность и сэкономить деньги на найме внешних старших сотрудников и руководителей.
💡 План преемственности представляет собой структурированный подход к подготовке нового поколения лидеров, которые будут вести вашу организацию вперед.
💡 Без четкого плана преемственности в компании может возникнуть борьба за власть. Разные люди и группы могут начать соперничать за доминирование. Этот дисфункциональный конфликт усложняет достижение целей организации.
Подводя итог, можно сказать, что планирование преемственности позволяет вам развивать свою компанию и своих сотрудников.
💡 План преемственности представляет собой структурированный подход к подготовке нового поколения лидеров, которые будут вести вашу организацию вперед.
💡 Без четкого плана преемственности в компании может возникнуть борьба за власть. Разные люди и группы могут начать соперничать за доминирование. Этот дисфункциональный конфликт усложняет достижение целей организации.
Подводя итог, можно сказать, что планирование преемственности позволяет вам развивать свою компанию и своих сотрудников.
Модель планирования преемственности
Давайте посмотрим, как выглядит модель планирования преемственности.
Модель планирования преемственности, представленная ниже, является адаптацией модели Groves (2005), который предложил интегрированную модель развития лидерства и планирования преемственности. Таланты развиваются, а лидерские таланты выявляются, идентифицируются, активно развиваются в рамках лидерских программ и готовятся к преемственности. Измененная модель более применима к планированию преемственности.
Модель планирования преемственности, представленная ниже, является адаптацией модели Groves (2005), который предложил интегрированную модель развития лидерства и планирования преемственности. Таланты развиваются, а лидерские таланты выявляются, идентифицируются, активно развиваются в рамках лидерских программ и готовятся к преемственности. Измененная модель более применима к планированию преемственности.
В следующем разделе мы подробно расскажем о каждом этапе этой модели планирования преемственности. Мы также рассмотрим предпосылки, необходимые для эффективного планирования преемственности.
Система планирования преемственности
Как разработать и внедрить практический процесс, который упорядочит наши усилия по планированию преемственности? Использование системы планирования преемственности поможет вам убедиться в том, что ваш процесс является последовательным и эффективным.
Предпосылки для планирования преемственности
Система планирования преемственности имеет два предварительных условия:
Предпосылки для планирования преемственности
Система планирования преемственности имеет два предварительных условия:
- Создание культуры развития лидерства
- Выбор критически важных ролей
Условие 1: Культура лидерства
Для успешного планирования преемственности и долгосрочного развития лидерства необходимо участие высшего руководства, включая генерального директора.
Старшие менеджеры и руководители высшего звена должны активно участвовать в развитии молодых талантов. Например, старшие руководители могут участвовать в мероприятиях по наставничеству и помогать преемникам развивать лидерские компетенции.
Кроме того, процессы оценки и вознаграждения руководителей должны включать мероприятия по развитию лидерских качеств, в том числе выявление и развитие высокопотенциальных сотрудников.
Для успешного планирования преемственности и долгосрочного развития лидерства необходимо участие высшего руководства, включая генерального директора.
Старшие менеджеры и руководители высшего звена должны активно участвовать в развитии молодых талантов. Например, старшие руководители могут участвовать в мероприятиях по наставничеству и помогать преемникам развивать лидерские компетенции.
Кроме того, процессы оценки и вознаграждения руководителей должны включать мероприятия по развитию лидерских качеств, в том числе выявление и развитие высокопотенциальных сотрудников.
Условие 2: Выбор критических ролей
Как мы уже говорили, критические роли - это те, которые, если они будут вакантны в течение нескольких месяцев или заняты неудачным кандидатом, приведут к значительному ущербу для компании. К таким ролям, безусловно, относится генеральный директор. Однако, как показало глобальное исследование, 53% компаний не имеют плана действий на случай преемственности генерального директора.
Самый простой способ определить эти роли - посмотреть на высший руковдящий состав в иерархии организации или на тех, кто получает наибольший доход. Если в организации существует четко определенная структура должностей с описанием функций и вознаграждением, основанным на обязанностях, такой выбор будет достаточно точным.
Если четкой архитектуры должностей нет, альтернативой может стать принудительное ранжирование функций по степени их важности. Например, генеральный директор более важен, чем финансовый директор. Финансовый директор часто считается более важным, чем технический директор. Таким образом, вы сможете определить самые важные функции в вашем бизнесе.
Что касается руководящих функций, то лучше всего не включать слишком много ролей и ориентироваться на 0,5% лучших сотрудников организации. Если вы выберете слишком много критически важных позиций, вам будет сложнее поддерживать преемственность руководителей. Это связано с тем, что для замены одного руководителя высшего звена вам потребуется несколько человек.
Как мы уже говорили, критические роли - это те, которые, если они будут вакантны в течение нескольких месяцев или заняты неудачным кандидатом, приведут к значительному ущербу для компании. К таким ролям, безусловно, относится генеральный директор. Однако, как показало глобальное исследование, 53% компаний не имеют плана действий на случай преемственности генерального директора.
Самый простой способ определить эти роли - посмотреть на высший руковдящий состав в иерархии организации или на тех, кто получает наибольший доход. Если в организации существует четко определенная структура должностей с описанием функций и вознаграждением, основанным на обязанностях, такой выбор будет достаточно точным.
Если четкой архитектуры должностей нет, альтернативой может стать принудительное ранжирование функций по степени их важности. Например, генеральный директор более важен, чем финансовый директор. Финансовый директор часто считается более важным, чем технический директор. Таким образом, вы сможете определить самые важные функции в вашем бизнесе.
Что касается руководящих функций, то лучше всего не включать слишком много ролей и ориентироваться на 0,5% лучших сотрудников организации. Если вы выберете слишком много критически важных позиций, вам будет сложнее поддерживать преемственность руководителей. Это связано с тем, что для замены одного руководителя высшего звена вам потребуется несколько человек.
Четырехэтапный процесс планирования преемственности
Как только два условия, которые перечислены выше, будут выполнены, вы сможете запустить процесс планирования преемственности. Четырехэтапный процесс основан на модели планирования преемственности, о которой мы говорили выше. Ключевыми этапами процесса являются:
Вы можете использовать этот процесс в качестве шаблона для планирования преемственности. Давайте рассмотрим каждый шаг более подробно.
- Развитие талантов
- Выявление лидерских талантов
- Развитие лидерских качеств
- Принятие решения о преемственности
Вы можете использовать этот процесс в качестве шаблона для планирования преемственности. Давайте рассмотрим каждый шаг более подробно.
1. Развитие талантов
Долгосрочный подход к планированию преемственности и сочетание его с развитием талантов и лидерских качеств - две лучшие практики при создании стратегии планирования преемственности. Почему? Потому что планирование преемственности обычно сосредоточено на старших руководящих должностях, которые будут замещены сотрудниками, занимающими в настоящее время руководящие должности среднего уровня. Поэтому имеет смысл интегрировать развитие талантов и лидерства с планированием преемственности.
Процесс планирования преемственности начинается с регулярного развития талантов. Во многих организациях существуют программы развития талантов, в рамках которых высокопотенциальные сотрудники проходят обучение, получают различные задания и сложные поручения. Соответствующие мероприятия по управлению талантами направлены на планирование карьеры и ротацию должностей для получения большего опыта и развития лидерских компетенций.
Наставничество также является популярным способом развития лучших талантов. По многочисленным данным, сотрудники, имеющие наставников, показывают более высокие результаты, быстрее продвигаются по службе и получают более высокую компенсацию, обладают большей организационной приверженностью, личным обучением и удовлетворенностью работой, а также реже увольняются. Существуют и психосоциальные преимущества, включая принятие, поощрение, наставничество, расширение внутреннего кругозора и более сложные задания (Groves, 2005).
Долгосрочный подход к планированию преемственности и сочетание его с развитием талантов и лидерских качеств - две лучшие практики при создании стратегии планирования преемственности. Почему? Потому что планирование преемственности обычно сосредоточено на старших руководящих должностях, которые будут замещены сотрудниками, занимающими в настоящее время руководящие должности среднего уровня. Поэтому имеет смысл интегрировать развитие талантов и лидерства с планированием преемственности.
Процесс планирования преемственности начинается с регулярного развития талантов. Во многих организациях существуют программы развития талантов, в рамках которых высокопотенциальные сотрудники проходят обучение, получают различные задания и сложные поручения. Соответствующие мероприятия по управлению талантами направлены на планирование карьеры и ротацию должностей для получения большего опыта и развития лидерских компетенций.
Наставничество также является популярным способом развития лучших талантов. По многочисленным данным, сотрудники, имеющие наставников, показывают более высокие результаты, быстрее продвигаются по службе и получают более высокую компенсацию, обладают большей организационной приверженностью, личным обучением и удовлетворенностью работой, а также реже увольняются. Существуют и психосоциальные преимущества, включая принятие, поощрение, наставничество, расширение внутреннего кругозора и более сложные задания (Groves, 2005).
2. Выявление лидерских талантов
В ходе программ развития талантов не все будут успешны, поэтому необходимо постоянно контролировать и оценивать участников. Те, кто не подходит для заполнения критически важных лидерских позиций, могут быть отличными кандидатами на должности руководителей низшего или среднего звена.
Такой вклад программ развития талантов помогает выявить лидерские таланты. Наставники, конкурсы, опросы и системы ранжирования - все это инструменты, которые помогают оценить потенциал руководителей и заложить основу для мероприятий по развитию. Существуют также инструменты планирования преемственности и программное обеспечение, которые компании могут использовать для отбора и развития потенциальных лидеров.
На этом этапе ключевую роль играет разнообразие. Если разнообразие в зале заседаний совета директоров уже является проблемой для организации, то разнообразие кандидатов на замещение должно стать одним из главных факторов в программах развития талантов и лидерства. Чем больше квалифицированных участников из разных подразделений вы привлечете к участию в своих программах, тем больше шансов создать в будущем более разнообразный состав совета директоров.
В ходе программ развития талантов не все будут успешны, поэтому необходимо постоянно контролировать и оценивать участников. Те, кто не подходит для заполнения критически важных лидерских позиций, могут быть отличными кандидатами на должности руководителей низшего или среднего звена.
Такой вклад программ развития талантов помогает выявить лидерские таланты. Наставники, конкурсы, опросы и системы ранжирования - все это инструменты, которые помогают оценить потенциал руководителей и заложить основу для мероприятий по развитию. Существуют также инструменты планирования преемственности и программное обеспечение, которые компании могут использовать для отбора и развития потенциальных лидеров.
На этом этапе ключевую роль играет разнообразие. Если разнообразие в зале заседаний совета директоров уже является проблемой для организации, то разнообразие кандидатов на замещение должно стать одним из главных факторов в программах развития талантов и лидерства. Чем больше квалифицированных участников из разных подразделений вы привлечете к участию в своих программах, тем больше шансов создать в будущем более разнообразный состав совета директоров.
3. Развитие лидерских качеств
На этом этапе происходит дальнейшее развитие тех, у кого выявлен сильный лидерский потенциал. Это отличается от обычного развития талантов. Будущих лидеров приглашают на внутренние курсы и семинары. Их поощряют развивать более тесные связи с лидерами организации, поскольку это сделает их более эффективными в их будущих ролях.
Кроме того, эта группа должна активно обучаться, выполняя сложные проекты, "растягивая" задания (сложные задачи, направленные на развитие опыта, выходящего за рамки привычной работы сотрудника), используя метод обратной связи 360 градусов для предоставления обратной связи по развитию руководителям, а также коучинг руководителей по навыкам, которые им необходимо развивать.
Приведенная выше модель планирования преемственности демонстрирует петлю обратной связи между этапом 3 и этапом 2. Развитие лидерских качеств дает новые данные для измерения силы управленческого звена. Новая информация, полученная на этом этапе, повлияет на выявление лидерских талантов.
На этом этапе происходит дальнейшее развитие тех, у кого выявлен сильный лидерский потенциал. Это отличается от обычного развития талантов. Будущих лидеров приглашают на внутренние курсы и семинары. Их поощряют развивать более тесные связи с лидерами организации, поскольку это сделает их более эффективными в их будущих ролях.
Кроме того, эта группа должна активно обучаться, выполняя сложные проекты, "растягивая" задания (сложные задачи, направленные на развитие опыта, выходящего за рамки привычной работы сотрудника), используя метод обратной связи 360 градусов для предоставления обратной связи по развитию руководителям, а также коучинг руководителей по навыкам, которые им необходимо развивать.
Приведенная выше модель планирования преемственности демонстрирует петлю обратной связи между этапом 3 и этапом 2. Развитие лидерских качеств дает новые данные для измерения силы управленческого звена. Новая информация, полученная на этом этапе, повлияет на выявление лидерских талантов.
4. Решение о преемственности
На основе предыдущих шагов вы можете создать матрицу преемственности. В этой матрице вы намечаете потенциальных преемников для каждой функции.
Ключевым моментом на этом этапе является вероятность того, что люди покинут организацию.
На основе предыдущих шагов вы можете создать матрицу преемственности. В этой матрице вы намечаете потенциальных преемников для каждой функции.
Ключевым моментом на этом этапе является вероятность того, что люди покинут организацию.
- Точная оценка уровня текучести кадров для критически важных ролей, определенных ранее, имеет ключевое значение, поскольку текучесть кадров в одной из этих ролей будет влиять на ваш план преемственности. Например, поиск пяти человек для замены генерального директора, который намерен остаться в организации на следующие десять лет, приведет лишь к разочарованию. Аналогичным образом, наличие только одного потенциального преемника для главного операционного директора, даже если существует большая вероятность того, что он уволится, очень рискованно и свидетельствует об отсутствии планирования.
- Текучесть в группе талантливых руководителей менее разрушительна, но все же очень затратна. Эта группа проходит интенсивное обучение и интегрируется в ваш план преемственности. Это не только приведет к дополнительным расходам для бизнеса, но и может нарушить всю стратегию планирования преемственности в организации. Поэтому управление ожиданиями и мониторинг текучести кадров - ключевые шаги, о которых нужно помнить всегда.
Примеры планирования преемственности
Пример 1: McCormick & Co
В 2008 году компания McCormick & Co передала полномочия своего генерального директора Роберта Лоулесса его преемнику Алану Уилсону, используя продуманную и комплексную стратегию планирования преемственности, которую они уверенно выполнили. Лоулесс разработал график, рассчитанный на пять лет, в течение которых он перешел на должность председателя совета директоров без исполнительных полномочий. Он также использовал часть своей дискреционной компенсации, чтобы найти и подготовить подходящего человека, который займет его место.
План замещения кадров разрабатывался в течение многих лет, чтобы определить и создать стратегии развития, учитывающие интересы всех руководителей высшего звена. В течение нескольких лет организация наблюдала за успехами кандидатов, прежде чем Уилсон был выбран в качестве преемника, исходя из его соответствия культуре компании и понимания основных проблем.
Пример 2: Barneys New York
В 2017 году Марк Ли покинул пост генерального директора, и его заменила Даниэлла Витале, которая пришла в Barneys в 2010 году. Она имела большой опыт работы в розничной торговле модной одеждой высокого класса с момента окончания университета и считалась "абсолютно квалифицированной" для успешной работы на этой должности.
В преддверии официального перехода Витале были предоставлены многочисленные возможности для лидерства, возможность управлять практически всеми аспектами деятельности компании, а также наставничество со стороны Ли, который сыграл большую роль в разработке официального пятилетнего плана преемственности для нее.
Лучшие практики планирования преемственности
Хотя планирование преемственности, безусловно, приносит много пользы вашему бизнесу, только 34 % организаций считают свой процесс планирования преемственности высокоэффективным.
Применение лучших практик планирования преемственности может помочь организациям преодолеть такие распространенные проблемы, как принятие долгосрочной перспективы и выполнение планов развития. Давайте рассмотрим эти лучшие практики более подробно.
Хотя планирование преемственности, безусловно, приносит много пользы вашему бизнесу, только 34 % организаций считают свой процесс планирования преемственности высокоэффективным.
Применение лучших практик планирования преемственности может помочь организациям преодолеть такие распространенные проблемы, как принятие долгосрочной перспективы и выполнение планов развития. Давайте рассмотрим эти лучшие практики более подробно.
Хотя планирование преемственности, безусловно, приносит много пользы вашему бизнесу, только 34 % организаций считают свой процесс планирования преемственности высокоэффективным.
1. Примите долгосрочную перспективу
Амстердамский футбольный клуб "Аякс" исторически был одним из самых успешных клубов в мире, воспитав таких талантов, как Йохан Кройф, Патрик Клюйверт, Уэсли Снейдер и Луис Суарес. Одной из причин успеха клуба является его долгосрочная перспектива.
Таланты выявляются рано. В молодежную академию "Аякса" приходят дети в возрасте 7 лет. По мере взросления лучшие из них переходят в более высокие дивизионы. Самые успешные игроки в итоге исполняют свою мечту - играют в Премьер-лиге.
Это отличный пример долгосрочной стратегической перспективы "Аякса". Клуб взращивает таланты не менее десяти лет, прежде чем они перейдут в команду Премьер-лиги. Когда игрок покидает команду, у "Аякса" есть несколько кандидатов, способных заменить его, независимо от позиции на поле.
1. Примите долгосрочную перспективу
Амстердамский футбольный клуб "Аякс" исторически был одним из самых успешных клубов в мире, воспитав таких талантов, как Йохан Кройф, Патрик Клюйверт, Уэсли Снейдер и Луис Суарес. Одной из причин успеха клуба является его долгосрочная перспектива.
Таланты выявляются рано. В молодежную академию "Аякса" приходят дети в возрасте 7 лет. По мере взросления лучшие из них переходят в более высокие дивизионы. Самые успешные игроки в итоге исполняют свою мечту - играют в Премьер-лиге.
Это отличный пример долгосрочной стратегической перспективы "Аякса". Клуб взращивает таланты не менее десяти лет, прежде чем они перейдут в команду Премьер-лиги. Когда игрок покидает команду, у "Аякса" есть несколько кандидатов, способных заменить его, независимо от позиции на поле.
2. Обеспечьте структурированное развитие
Наличие хорошо структурированного процесса развития жизненно важно для эффективного планирования преемственности. Такой процесс позволяет людям обучаться и приобретать навыки, необходимые для того, чтобы занять важную роль в будущем.
Очень важно увязать планирование преемственности с мероприятиями по обучению и развитию. Они могут включать развитие конкретных навыков или получение сотрудниками более широкого карьерного опыта в различных функциях, подразделениях или географических точках.
По мнению Джея Барретта, основателя и руководителя HR-консалтинговой компании Culture Canopy, необходимо обеспечить целостное развитие навыков.
"Когда речь идет о том, чтобы определить следующие шаги ваших талантов и их путь к преемственности, важно также учитывать и тот опыт, который они могут получить, чтобы полностью развить свои навыки. Такой подход помогает убедиться в том, что ваши сотрудники вовлечены в работу и развивают новые навыки, а также в том, что они понимают, что вы заботитесь о них и нацелены на их подготовку к будущим возможностям", - говорит Барретт.
Также важно, чтобы разные группы получали наиболее подходящее обучение. Например, подготовка директора к должности вице-президента требует иного подхода, чем подготовка вице-президента к должности генерального директора.
Компании используют различные методы обучения и развития, чтобы подготовить преемников к следующей роли. 83% организаций используют наставничество и коучинг для развития кандидатов в преемники, 72% - формальное обучение и 70% - сложные задания.
Наличие хорошо структурированного процесса развития жизненно важно для эффективного планирования преемственности. Такой процесс позволяет людям обучаться и приобретать навыки, необходимые для того, чтобы занять важную роль в будущем.
Очень важно увязать планирование преемственности с мероприятиями по обучению и развитию. Они могут включать развитие конкретных навыков или получение сотрудниками более широкого карьерного опыта в различных функциях, подразделениях или географических точках.
По мнению Джея Барретта, основателя и руководителя HR-консалтинговой компании Culture Canopy, необходимо обеспечить целостное развитие навыков.
"Когда речь идет о том, чтобы определить следующие шаги ваших талантов и их путь к преемственности, важно также учитывать и тот опыт, который они могут получить, чтобы полностью развить свои навыки. Такой подход помогает убедиться в том, что ваши сотрудники вовлечены в работу и развивают новые навыки, а также в том, что они понимают, что вы заботитесь о них и нацелены на их подготовку к будущим возможностям", - говорит Барретт.
Также важно, чтобы разные группы получали наиболее подходящее обучение. Например, подготовка директора к должности вице-президента требует иного подхода, чем подготовка вице-президента к должности генерального директора.
Компании используют различные методы обучения и развития, чтобы подготовить преемников к следующей роли. 83% организаций используют наставничество и коучинг для развития кандидатов в преемники, 72% - формальное обучение и 70% - сложные задания.
3. Интегрируйте планирование преемственности с управлением талантами
Планирование преемственности - это одна из форм управления талантами, поэтому согласование практики преемственности и развития лидерских качеств с существующей практикой управления талантами имеет смысл, как мы уже говорили выше.
Управление талантами начинается с сотрудника и изучает, как его карьерный рост и навыки могут развиваться в компании. Планирование преемственности фокусируется на критически важных ролях, которые необходимо заполнить. Определив эти роли, вы можете начать думать о том, какие кандидаты подойдут на них. Интеграция этих двух практик помогает максимально эффективно удерживать ключевых сотрудников и создавать продуманный план преемственности.
Планирование преемственности - это одна из форм управления талантами, поэтому согласование практики преемственности и развития лидерских качеств с существующей практикой управления талантами имеет смысл, как мы уже говорили выше.
Управление талантами начинается с сотрудника и изучает, как его карьерный рост и навыки могут развиваться в компании. Планирование преемственности фокусируется на критически важных ролях, которые необходимо заполнить. Определив эти роли, вы можете начать думать о том, какие кандидаты подойдут на них. Интеграция этих двух практик помогает максимально эффективно удерживать ключевых сотрудников и создавать продуманный план преемственности.
4. Измеряйте результаты, а не процесс
Лидеры и руководители обращают внимание на осязаемые показатели. Если вы не поставите и не отследите цели планирования преемственности, вам будет нелегко добиться поддержки со стороны руководителей и убедиться в успешности процесса. Кроме того, совместная работа с командой руководителей над определением целей поможет заручиться столь важной поддержкой, а результаты покажут, где вам нужно внести улучшения в будущие усилия по планированию преемственности.
Вот некоторые общие показатели планирования преемственности, которые необходимо отслеживать:
Другими словами, отслеживайте показатели, которые фокусируются на результатах, а не на процессах. Примером метрики процесса, которой следует избегать, может служить количество действующих программ по развитию талантов или преемственности.
Лидеры и руководители обращают внимание на осязаемые показатели. Если вы не поставите и не отследите цели планирования преемственности, вам будет нелегко добиться поддержки со стороны руководителей и убедиться в успешности процесса. Кроме того, совместная работа с командой руководителей над определением целей поможет заручиться столь важной поддержкой, а результаты покажут, где вам нужно внести улучшения в будущие усилия по планированию преемственности.
Вот некоторые общие показатели планирования преемственности, которые необходимо отслеживать:
- Количество высокопотенциальных кандидатов (HiPos), определенных для каждой критической роли
- % критических позиций, заполненных внутри компании
- Текучесть кадров с высоким потенциалом
- Сила кадрового резерва
- Использование кадрового резерва
- % прошедших собеседование на критическую роль
- Количество последовательных повышений по службе
Другими словами, отслеживайте показатели, которые фокусируются на результатах, а не на процессах. Примером метрики процесса, которой следует избегать, может служить количество действующих программ по развитию талантов или преемственности.
5. Будьте реалистами и общайтесь четко
Маршалл Голдсмит, преподаватель и тренер по работе с руководителями, приводит пример опытного инженера, который потенциально может стать главным операционным директором. Для этого ему необходимо получить больше опыта в продажах, но компания никогда не рискнет назначить человека без опыта продаж на руководящую должность. Это показывает, как важно быть реалистом при составлении плана преемственности.
Не менее важно управлять ожиданиями от преемственности. Если талантливого вице-президента по продажам наставляют и развивают, чтобы он стал генеральным директором, он может покинуть компанию недовольным, когда совет директоров решит оставить генерального директора еще на четыре года или заменить его внешним сотрудником. Четкая коммуникация и управление ожиданиями людей имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности.
Маршалл Голдсмит, преподаватель и тренер по работе с руководителями, приводит пример опытного инженера, который потенциально может стать главным операционным директором. Для этого ему необходимо получить больше опыта в продажах, но компания никогда не рискнет назначить человека без опыта продаж на руководящую должность. Это показывает, как важно быть реалистом при составлении плана преемственности.
Не менее важно управлять ожиданиями от преемственности. Если талантливого вице-президента по продажам наставляют и развивают, чтобы он стал генеральным директором, он может покинуть компанию недовольным, когда совет директоров решит оставить генерального директора еще на четыре года или заменить его внешним сотрудником. Четкая коммуникация и управление ожиданиями людей имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности.
Эффективное планирование преемственности необходимо для того, чтобы ваши критически важные роли всегда были заняты, а бизнес продолжал работать без сбоев.
Надежный план преемственности поможет воспитать наиболее перспективных талантов и обеспечить им четкий карьерный рост, что будет способствовать вовлечению и удержанию персонала.
Если у вас еще нет плана преемственности для ключевых должностей, сейчас самое время принять упреждающий подход и начать планировать непредсказуемое будущее.
За знаниями, инструментами как по процессу преественности, так и целом по системе управления талантами - добро пожаловать на курс 👉🏻 Talent Management
🎁 Оставляйте заявку 👉🏻 по ссылке и получайте рабочие инструменты для своей работы
Надежный план преемственности поможет воспитать наиболее перспективных талантов и обеспечить им четкий карьерный рост, что будет способствовать вовлечению и удержанию персонала.
Если у вас еще нет плана преемственности для ключевых должностей, сейчас самое время принять упреждающий подход и начать планировать непредсказуемое будущее.
За знаниями, инструментами как по процессу преественности, так и целом по системе управления талантами - добро пожаловать на курс 👉🏻 Talent Management
🎁 Оставляйте заявку 👉🏻 по ссылке и получайте рабочие инструменты для своей работы
